3 rasgos que los fundadores de empresas deben buscar al elegir a su sucesor como CEO

La creación de equipos ejecutivos puede ser un equilibrio complicado, especialmente en el paraíso tecnológico de Silicon Valley, donde los grandes egos pueden atraer miles de millones y la colaboración puede parecer contraria a la cultura dominante.

Existe cierta lógica para enfocarse en el éxito individual: Los fundadores a menudo están detrás de las empresas más exitosas. 

De las nuevas empresas valoradas en más de mil millones de dólares, el 73% tenía fundadores que también actuaban como directores ejecutivos en el momento de la adquisición de la empresa.

Pero a medida que la empresa crezca, necesitarán expandir las funciones ejecutivas, una decisión que requiere precisión y previsión, según la autora e investigadora Liz Wiseman.

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"Se puede iniciar una empresa con genialidad, pero no se puede construir una empresa grande y duradera con una sola persona", resume a Business Insider.  

En su próximo libro, Impact Players,que se publicará el 19 de octubre, Wiseman habla con 170 líderes de empresas como Adobe, Google y NASA sobre las personas de confianza de sus equipos. 

Aunque su investigación se centró en grandes organizaciones, Wiseman cree que aprender sobre equipos efectivos es especialmente vital para las nuevas empresas. 

También ha dicho que los fundadores deberían buscar 3 rasgos en sus socios ejecutivos y posibles sucesores: adaptabilidad, disposición para colaborar e iniciativa. 

"Los fundadores sienten admiración, respeto, amor y afecto por estas personas", explica Wiseman. "Estas son personas en las que los fundadores confían el trabajo más importante". Y la confianza es recíproca, agrega.

Una transición de liderazgo saludable 

En 2019, Ajeet Singh se sentó en una cafetería con su amigo y socio comercial Sudheesh Nair y le hizo una gran pregunta. 

Después de fundar la startup tecnológica de San Francisco, ThoughtSpot, en la que él actuó como director ejecutivo durante 6 años, Singh se veía preparado para dejar el puesto, para dimitir y quería que Nair se hiciera cargo.

Singh y Nair han trabajado juntos durante una década. Colaboraron estrechamente en la primera startup de Singh, Nutanix. 

Nair acordó asumir el cargo de director ejecutivo y Singh asumió el cargo de presidente ejecutivo. Como director ejecutivo, Nair ha ayudado a realizar la transición de ThoughtSpot a una licencia de software diferente que permite a la empresa vender sus servicios analíticos directamente a otras empresas. 

Mientras tanto, Singh se centra en la creación de nuevos productos. La empresa cuenta ahora con un equipo de más de 700 empleados y está valorada en más de 1.000 millones de dólares.

"Quería asegurarme de que supiera que no me estoy desvinculando de la empresa", asgura Singh. "Ha sido una oportunidad para nosotros el poder incrementar y mejorar sustancialmente el lenguaje de liderazgo". 

Las mayores empresas de tecnología han pasado por transiciones de liderazgo como la de ThoughtSpot. 

Después de liderar Microsoft durante 25 años como cofundador y director ejecutivo, Bill Gates renunció como director general en el 2000, lo que dio paso a Steve Ballmer para tomar el timón. 

Pero también puede darse un escenario menos amigable. En el peor de los casos, los inversores o la junta, pueden expulsar al fundador y nombrar a un nuevo CEO, como en los cambios que se han producido en empresas como Tesla y Twitter.

Singh ha preferido siempre hablar abiertamente sobre su decisión de renunciar como CEO para modelar al nuevo fundador sin ego. De hecho, su colaboración con Nair ha producido mejores resultados para ThoughtSpot. 

La relación entre Singh y Nair les ha permitido a ambos crecer profesionalmente y al mismo tiempo establecer una cultura de toma de decisiones proactiva y llena de humildad en ThoughtSpot. 

El mes pasado, Fast Company posicionó a ThoughtSpot en su lista de "100 mejores lugares de trabajo para innovadores".

"Tienes que generar más y más ADN emprendedor", asegura Nair. "No se pueden construir empresas grandes y duraderas sin tener cada vez más innovación y mentalidad de fundador dentro de la empresa".

Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.