Las 3 reglas para lanzar una nueva idea que este exempleado de Pixar aprendió de Steve Jobs

Tim Milliron asegura que no se esperaba la exigencia de Steve Jobs.
Tim Milliron asegura que no se esperaba la exigencia de Steve Jobs.

Tim Milliron

  • Tim Milliron trabajó en Pixar durante más de 13 años.
  • También desarrolló su carrera en empresas como Google, Twilio y Podium, donde trabaja actualmente.
  • Comenta que Steve Jobs insistió mucho en que los empleados de Pixar detallaran el valor de cada proyecto minuciosamente.
  • Jobs les presionó para que, durante las diferentes fases del proyecto, siguieran haciéndose las preguntas "cómo" y "por qué", para crear una base sólida sin cabos sueltos.
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Al principio de mi carrera trabajé en Pixar Animation Studios durante más de 13 años. Comencé como director técnico, terminé como responsable de Herramientas de Simulación de la empresa y ocupé varios puestos de liderazgo clave relacionados con la ingeniería y el desarrollo de productos.

Durante una parte de mi mandato, Steve Jobs seguía siendo el director ejecutivo, y ya era una leyenda en Silicon Valley. Una vez tuve la oportunidad de presentarle una nueva tecnología (una que el estudio todavía usa a día de hoy), y todo ese proceso se convirtió en un curso de posgrado sobre cómo pensar en los negocios como un emprendedor, sin importar tu empresa, el trabajo que desempeñas dentro de ella o tu título.

Pixar estaba en medio de una de sus mejores rachas. Nuestros lanzamientos más recientes habían sido Buscando a Nemo, Los Increíbles y Cars. Pero los desafíos técnicos de estas películas dejaron en claro que era hora de revisar nuestra plataforma de animación, si queríamos permanecer en la cima de la industria.

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Junto con otros 4 líderes, encabezaba un equipo que desarrollaría una nueva plataforma de animación desde cero. Prácticamente, en cualquier otra empresa, nuestro proyecto habría recibido luz verde sin causar mucho revuelo. Pero ese no fue el caso en Pixar, no con Jobs a cargo.

Obtener la aceptación y la aprobación de Jobs, parecía una fase de propuesta inicial de un proyecto y no una mejora interna fácil de discutir

Fueron necesarios varios meses de presentaciones con Jobs revisando el producto, el equipo y el plan, con viajes de ida y vuelta para obtener la aprobación de los expertos técnicos de Apple. 

Las películas y los relatos que se han hecho sobre la vida de Jobs, suelen mostrarlo como un idiota o, como mínimo, duro y difícil. En nuestros lanzamientos, sin duda, no se anduvo con rodeos. Pero me di cuenta de que era una persona incisiva, inteligente y apropiadamente escéptica.

Jobs tenía una manera de formular sus preguntas que nos obligaba a desmigajar nuestra propuesta: "En términos de software, ¿cuál es la "salsa secreta" de Pixar? ¿Cómo logró nuestro sistema ofrecer un sistema 10 veces mejor que el anterior? ¿Por qué esto realmente importaba en el núcleo del negocio de Pixar?"

Para nosotros, las respuestas eran obvias. Intentábamos darles a los animadores la mejor herramienta para dar vida a las ideas del director, y estábamos codificando el problema con el que acababa de tropezarse nuestro antiguo sistema, además permitíamos que cientos de artistas colaboraran en la misma película al mismo tiempo.

Pero esa clara descripción del "por qué" fue gracias a Jobs. Nos hizo articular esa visión de manera nítida, crear un argumento convincente de por qué nuestra solución era la mejor manera de lograrla y explicar por qué éramos el mejor equipo de liderazgo para construirla.

La intensidad de este proceso llegó por sorpresa, pero aprendí 3 lecciones clave a lo largo de la experiencia: 

1. Sé humilde y nunca des por sentado los recursos de una empresa

No asumas que tus ideas tendrán luz verde, incluso si tu proyecto es valioso y tu organización puede permitírselo. 

Pixar tenía muchos recursos y, en muchos sentidos, la propuesta de valor era obvia. Cada miembro de nuestro equipo de liderazgo había dirigido ya proyectos muy exitosos en otras películas del estudio.

Pero Jobs insistió en que articuláramos con precisión el valor que ofreceríamos y la exactitud de nuestro enfoque con todo lujo de detalles.

Y no era solo rigor en lo que estábamos construyendo, sino también en cómo lo estábamos construyendo. Una gran parte de nuestro proceso fue trabajar con líderes de ingeniería de Apple para asegurarnos de que la tecnología tuviera sentido. En años posteriores, llegué a entender esto como probablemente lo hizo Jobs: nos estaba enviando a un equipo técnico para hacer la debida diligencia, tal como lo haría un especialista en capital de riesgo.

2. La copropiedad empresarial triunfa sobre los héroes solitarios

Éramos 5 los que formamos el equipo de liderazgo de nuestro proyecto, y aportamos perspectivas y sensibilidades muy diferentes. Claro, uno de nosotros era "el jefe", y para cualquier tema, uno de nosotros el que tomaba la decisión, pero a todos nos apasionaba comprender las perspectivas de los demás y, en última instancia, llegar a un acuerdo como grupo. 

Esa colaboración demostró ser uno de nuestros mejores activos. Nos llevó tiempo que el mejor argumento ganara, pero una vez que lo tuvimos, todos pudimos articular con gran detalle el razonamiento detrás de prácticamente cualquier decisión estratégica. Y esa unidad de pensamiento resultó invaluable al enfrentar preguntas difíciles de Jobs.

En mi carrera después de Pixar en puestos de liderazgo, de ingeniería y productos, me he aferrado a ese espíritu. Creamos nuestras mejores soluciones cuando construimos una sólida copropiedad comercial entre el producto, el diseño y la ingeniería. Y cuando, inevitablemente, las cosas no salen según lo planeado y el producto debe girar, todos pueden tomar mejores decisiones porque comprenden profundamente la estrategia y el razonamiento detrás de ella.

3. El medio no es todo el mensaje, pero seguro que ayuda

Los líderes de Pixar eran cineastas. Entonces, a medida que nuestra tarea pasó de presentar solo a Jobs, a conseguir la aceptación en todo el estudio, nuestro equipo decidió crear guiones gráficos animados para explicar lo que estábamos construyendo: ¿Cómo usaría la herramienta un animador? ¿Cómo trabajarían otros artistas en una toma al mismo tiempo? ¿Cómo sería un día en la vida de un Pixarian una vez que usaran nuestro nuevo sistema?

El tiempo extra que dedicamos a comprender cómo nuestros líderes recibirían y absorberían mejor la información que estábamos tratando de compartir marcó la diferencia.

En roles fuera de Pixar, me he tomado muy en serio esta lección: es importante reunirte con el público en un lugar cómodo para ambos, dónde puedan ver las ideas que tú quieres transmitir. 

Al aprovechar un modelo que era más difícil de presentar, un proyecto completo con una definición rigurosa del problema y la debida diligencia técnica, Jobs se aseguró de que la base fuera sólida.

Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.

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