3 grandes retos que todo CEO debe asumir cuando empieza a dirigir una empresa
- Ser el CEO de una empresa puede parecer el mejor trabajo del mundo, pero no todo el mundo está preparado para dirigir una compañía: más de la mitad lo dejan antes de 5 años.
- Sacar tiempo y energía de debajo de las piedras son solo dos aspectos de los que se requieren para estar al frente de una empresa.
- Estos son los 3 grandes retos que todo CEO debe asumir cuando empieza a dirigir una empresa.
Ser el CEO de una empresa puede parecer el mejor trabajo del mundo: tomar las decisiones que nadie más puede tomar, codearte con los líderes de empresas punteras, tener un sueldo envidiable... Pero lo cierto es que no todo el mundo está preparado para dirigir una compañía: más de la mitad dejan el puesto antes de cumplir cinco años en él.
Entre 2013 y 2017, de los 500 CEO de las empresas que componen el índice S&P 500, 280 de ellos dejaron su puesto antes del quinto año, según este informe de Equilar.
Las razones pueden ser variadas y van desde un cambio de aires a un despido (pasando por una jubilación). Pero lo cierto es que esta tendencia evidencia que más allá de los aspectos positivos de ser CEO, hay una serie de retos a superar para liderar una empresa.
En un reciente estudio liderado por Neal H. Kissel y Patrick Foley para Neal H. Kissel para la consultora Marakon Management, y publicado en Harvard Business Review, se entrevistó a 20 CEO actuales y antiguos de compañías como Standard Chartered, ATCO o Lloyds Banking Group, para descubrir los 3 grandes retos a los que se enfrentan los presidentes ejecutivos cuando pasan a liderar sus respectivas empresas.
Gestionar tu tiempo (y tu energía)
"Tener poco tiempo es inevitable, pero la clave es gestionar tu energía. Soy muy consciente de hacia dónde dirijo mi energía, de dónde la saco y qué me la quita", explicaba en el estudio Stuart Fletcher, exCEO de Bupa, citado en el artículo de HBR.
Los CEO entrevistados se quejaban, por lo general, de que se les haga perder el tiempo y, más importante, su energía: las agendas rebosantes de reuniones, los informes y presentaciones innecesariamente largas son sus principales preocupaciones.
Ese consumo de energía está más relacionado con la actitud que con la pérdida de tiempo. Un ejemplo es que muchos de los CEO que participaron en el estudio declararon que lograron cambiar un aspecto negativo, como las obligaciones con su junta directiva, en algo positivo: como fuentes de información y asesoramiento.
Gestionar las relaciones con empresas, medios y políticos
Los CEO del estudio reconocieron la importancia de construir relaciones de confianza con todos los elementos dentro y fuera de la empresa: su junta, los inversores, los medios de comunicación y contactos políticos. Por eso, manifestaron que dedican en torno al 50% de su tiempo a fortalecer este tipo de relaciones.
De media, los CEO consultados afirmaban que pasan la mitad de ese 50% del tiempo con su junta directiva y aquellos que no lo hicieron durante su etapa al frente de la empresa aseguraban que les gustaría poder haberlo hecho.
En la mayoría de los casos, el principal problema que observan los CEO, según esta investigación, es que si no hay una comunicación fluida con su junta directiva, ésta puede ser más fácilmente influenciable por parte de elementos externos, como inversores o medios de comunicación.
En este sentido, la mayoría de los CEO manifestaron que su fórmula de comunicación preferida con los directores de área es el cara a cara, más allá de las reuniones grupales.
En sus relaciones externas —con proveedores, inversores, medios, políticos u otros CEO—, la mayoría de los presidentes ejecutivos suelen emplear más tiempo del previsto inicialmente. Esta es la principal queja recogida en el estudio.
Gestión del flujo de información
Por último, gestionar el flujo de información es otro de los grandes retos a los que se enfrenta un CEO cuando accede al cargo: si bien tienen más conocimiento sobre la compañía que cualquier otra persona de la empresa, los CEO suelen tener menos información sobre líneas de negocio concretas.
Para ellos, la clave es estar informado permanentemente, pero sin tener que descender a la gestión directa de problemas por debajo de los directores de área, tal y como manifestaron en el estudio. El gran problema es que un CEO no dispone de la información detallada de un departamento concreto, como cuando él era director de área.
Así, la solución que más utilizan los CEO es establecer el flujo de información correcto de abajo arriba y de arriba abajo. Sin embargo, también se quejan de que este punto es complicado de conseguir.
Para gestionar bien el flujo de información, un CEO debe traducir las decisiones empresariales intuitivas en un marco lógico que se ajuste al conocimiento explícito de un tema concreto que tienen los miembros de la junta.
En este sentido, apelar a la lógica suele funcionar mejor que a la intuición de cara a la junta directiva. Pero precisamente este punto es el que más difícil les parece a los CEO, quienes muchas veces recurren a lógicas complejas para poder explicar decisiones intuitivas para ganarse el apoyo de los demás. Aunque ni ellos mismos estén muy convencidos de esa lógica, según el estudio.
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