Los 5 desafíos que puedes enfrentar al ser ascendido y cómo sortearlos

Obtener un ascenso es uno de los caminos más comunes hacia el liderazgo, pero puede generar desafíos inesperados para los nuevos jefes.

¿Cómo diriges un equipo de gente que antes tenía tu mismo estatus? ¿En quién puedes confiar sin socavar tu autoridad?

En su nuevo libro, Six Paths to Leadership (Seis caminos hacia el liderazgo), los autores Mark A. Clark y Meredith Persily Lamel trazan los caminos de los líderes exitosos.

Clark es académico de la Kogod School of Business de la American University, mientras que Persily Lamel es la CEO de la consultora de liderazgo ejecutivo Aspire @ Work.

Estos son los 5 desafíos que Clark y Persily Lamel identifican para los líderes recién ascendidos en su libro y cómo superarlos:

1. Deberás aprender sobre los desafíos de la organización

Los nuevos líderes deben dedicarse a escuchar antes de nada, pasando los primeros 90 días "recopilando información de nuevos subordinados, compañeros y otras personas importantes para el éxito futuro del líder", según  el libro.

La idea es informar de tus propias ambiciones y descubrir cómo puedes ayudar a tus compañeros a lograr sus objetivos.

Se cita a Tom Monahan, ex presidente y CEO de la firma de asesoría CEB, describiendo cómo encontró una solución a un problema para alguien con quien trabajó una vez. Esta persona explica que la comunicación directa con Monahan no funcionaba. Entonces, Monahan decidió crear una nueva área de especialidad para el compañero y contrató a otro ejecutivo para que esta persona hablara con él en su lugar. Esto salvó al trabajador de dejar la empresa y además se le permitió liderar el proceso de contratación para encontrar a su propio jefe.

2. Las personas se aferrarán a las percepciones que tienen de ti

Los jefes generalmente quieren usar su nuevo poder como una oportunidad para ejecutar su propia visión para un equipo o una empresa. No obstante, como conocedor, puede ser un poco complicado hacer cumplir los cambios cuando los compañeros te han encasillado por tu trabajo anterior, de acuerdo con Six Paths to Leadership.

Monahan le dijo a los autores lo siguiente: "La misión de la organización es lo primero, y como CEO no podía permitir que las viejas definiciones de las relaciones profesionales se interpusieran en el camino de nuestro progreso".

Ofrece 3 consideraciones prácticas al intentar implementar un cambio:

1. Haz tu tarea al crear nuevas divisiones o incorporar nuevos talentos.
2. Realiza el cambio, solo si es necesario.
3. Desarrolla nuevas tácticas a medida que la organización crece y cambia.

3. La gente no te dará un feedback honesto

Los nuevos líderes descubrirán que de repente están bajo el foco de atención. No solo tienen una mayor responsabilidad y menos oportunidades de equivocarse, sino que también hay muchas personas que los elogian y tal vez no les brindan una opinión honesta.

Como indica otro CEO en Six Paths to Leadership: "Descubrí que mis bromas eran mucho más divertidas el día que me convertí en CEO".

Por eso debes mirar hacia afuera. Busca asesoramiento de otras organizaciones, obtén comentarios sinceros de clientes y encuentra un buen mentor.

4. Es posible que te sientas abrumado

La cima es solitaria, y necesitas encontrar mecanismos para afrontarla y ocasionalmente decir no a los favores para proteger tus propios límites.

El ex CEO de Aquarion Water, Chuck Firlotte, sugiere visualizar áreas de tu vida como cubos que deben llenarse y mantenerse nivelados. Esto incluye tener cubos de energía emocional, psicológica y física para garantizar que tu vida sea equilibrada y saludable.

5. Necesitarás encontrar tu zona de confort

Six Paths to Leadership cita a Gaurdie Banister, uno de las pocos ejecutivos afroamericanos de alto nivel en Shell. Le resultó difícil discutir sus experiencias con sus compañeros.

Banister cuenta que desarrolló su propia zona de confort, un grupo de personas en las que podía confiar y compartir sus ideas.

Banister explica que se sentía inseguro al confiar en sus compañeros en caso de que sus experiencias como persona de color fueran malinterpretadas. En cambio, su grupo estaba formado por personas que eran asesores informales, separados de sus relaciones en el trabajo.

Él recomienda encarecidamente tener un entrenador como guía para desafiar tus propios defectos y debilidades.