Inversiones ruinosas, pérdidas multimillonarias, choques culturales y liderazgos enfrentados: estas son las 8 fusiones empresariales más desastrosas de la historia

Las fusiones entre grandes empresas no se han detenido en los últimos meses, especialmente en España, como la de CaixaBank y Bankia o la de Unicaja y Liberbank en el sector financiero o las de Logitravel y Viajes El Corte Inglés y Globalia y Ávoris en el turístico, aunque también hay ejemplos en otros países, como la de los bancos italianos Intesa San Paolo y UBI o la de las petroleras australianas Oil Search y Santos.

La mayoría de estas operaciones tienen como objetivo fomentar el crecimiento de las empresas que se fusionan, aprovechar posibles sinergias entre ellas, garantizar su supervivencia, mejorar su posición ante sus competidores o aumentar la consolidación en el sector en el que operan. Sin embargo, por distintas circunstancias, esas metas no siempre acaban a cumplirse, perjudicando a las compañías implicadas y, en el peor de los casos, forzando su cierre.

En otros casos, la fusión no llega ni siquiera a concretarse por desacuerdos en las negociaciones para concretar la operación, como sucedió el pasado noviembre entre BBVA y Sabadell, que desecharon sus planes de fusión ante las dificultades para acordar el precio de canje de sus acciones. Fuera de España también hay ejemplos de fusiones abortadas antes de cerrarse, como la de las aseguradoras británicas Aon y Willis Towers Watson el pasado julio o la de las aerolíneas Qantas y British Airways en 2008.

Mientras, entre las operaciones que sí superan la fase de negociaciones, el éxito a largo plazo tampoco está asegurado. Factores como las diferencias entre las culturas corporativas de las empresas implicadas, el choque entre distintos estilos de liderazgo, los problemas financieros o el surgimiento de circunstancias externas, como crisis económicas o cambios en los patrones de consumo, pueden dar al traste con movimientos planificados al detalle durante años.

Todos esos factores se dan, en mayor o menor medida, en las 8 fusiones empresariales más desastrosas de la historia reciente, que abarcan compañías de distintos sectores y procedencias pero con un denominador común: todas ellas provocaron enormes pérdidas a pesar de ser operaciones valoradas en miles de millones de euros.

AOL y Time Warner (2001)

La unión entre la tecnológica AOL y la multinacional de los medios de comunicación Time Warner es uno de los ejemplos más claros de por qué se produce una fusión fallida. Tras una operación valorada en 111.000 millones de dólares (unos 93.700 millones de euros), las acciones de la compañía se desplomaron en torno a un 80% durante los 8 años siguientes, hasta que Time Warner anunció en 2009 su separación definitiva.

Entre los motivos del fracaso de esta operación se destaca la falta de una revisión financiera adecuada antes del acuerdo, la ausencia de sinergias entre 2 compañías radicalmente diferentes en su cultura corporativa, el desconocimiento de Time Warner del entorno online y el estallido de la burbuja de las puntocom pocos meses después de cerrar su fusión, que restó un 91% del valor bursátil a AOL, y que convierten a esta operación en la peor fusión de la historia, segúnFortune.

Daimler-Benz y Chrysler (1998) 

La fusión entre la germana Daimler y la estadounidense Chrysler, que en su momento fue la mayor operación corporativa del sector del automóvil con un valor de 36.000 millones de dólares (sobre 30.400 millones de euros), es uno de los casos más conocidos de cómo un negocio puede fracasar por incompatibilidad entre sus artífices, segúnDealroom, que asegura que este caso se sigue enseñando en los MBA para explicar cómo el choque de 2 culturas corporativas diferentes puede dar al traste con una fusión.

Así, la compañía automovilística alemana contaba con una estructura jerarquizada, un proceso de toma de decisiones metódico y una política salarial conservadora, un estilo que no consiguió acompasarse con el de la estadounidense, que contaba con estructuras más horizontales y menos rígidas y gastaba más en sueldos que su socia. De este modo, al fusión solo duró 9 años y concluyó cuando Daimler vendió el 80% de Chrysler a Cerberus por 7.000 millones de dólares (unos 5.900 millones de euros).

Sprint y Nextel (2005)

La fusión de 2 de las grandes telecos estadounidenses, valorada en 35.000 millones de dólares (en torno a 29.500 millones de euros), buscaba crear un gran grupo con un valor bursátil de 70.000 millones de dólares (unos 59.500 millones de euros) y más de 40 millones de clientes, segúnThe Wall Street Journal, con el que aunar el negocio de telefonía de Sprint y el de transporte e infraestructuras de telecomunicaciones de Nextel para competir con Verizon y Cingular (AT&T).

El choque entre los distintos estilos de liderazgo, la incompatibilidad de sus respectivas tecnologías y la crisis económica provocaron que la compañía presentase pérdidas de 29.500 millones de dólares (sobre 24.900 millones de euros) en febrero de 2008, segúnThe New York Times. En 2010, Sprint anunció el cierre de la red de Nextel, que se produciría en 2013, el mismo año en que SoftBank compró la compañía. En 2020, la fusionaría con la filial en EEUU de Deutsche Telekom: T-Mobile. 

Caja Madrid, Bancaja, Caja Canarias, Caja Ávila, Caixa Laietana, Caja Segovia y Caja Rioja (2010)

La fusión que dio lugar a la creación de Bankia en plena crisis de las cajas de ahorros reunió a 7 entidades que sumaban activos valorados en más de 300.000 millones de euros para crear el mayor grupo financiero del país y el segundo por participaciones industriales, segúnAbc. En 2011, Bankia saldría a bolsa, aunque solo 10 meses después de saltar al parqué, el Estado tuvo que rescatarla con 22.424 millones de euros.

El rescate se debió a que las cuentas de Bankia habían sido maquilladas para no mostrar las pérdidas de casi 3.000 millones de euros que aflorarían en 2012, cuando José Ignacio Goirigolzarri sustituyó a Rodrigo Rato en la presidencia, segúnEl País. La fiscalía pidió penas de prisión para los directivos responsables de la fusión, pero la Audiencia Nacional terminó por absolverles a finales de 2020.

Sin embargo, 2 de ellos, José Luis Olivas, presidente de Bancaja, y Rodrigo Rato, ambos exaltos cargos del PP, acabarían en prisión por otros motivos. Además, el Banco de España dio por perdidos más del 60% de los fondos públicos inyectados en la entidad, en tanto que la participación estatal en el banco se diluyó de un 61% a un 14% tras la fusión con CaixaBank, lo que supone que el Estado ha recuperado apenas 3.300 millones del rescate y que sus pérdidas podrían elevarse a 7.600 millones.

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New York Central y Pennsylvania Railroad (1962)

En 1962, las compañías ferroviarias New York Central y Pennsylvania Railroads decidieron dejar a un lado la rivalidad que mantenían desde hacía más de un siglo para fusionarse. 6 años después conseguirían cerrar la operación, que supuso la creación de Penn Central, que se convertiría tras esta fusión en la sexta mayor empresa de EEUU. Sin embargo, 871 días más tarde, se declararon en bancarrota, segúnCity Journal.

Pese a los preparativos, la fusión fue un fiasco debido a la pérdida de viajeros por el repunte en el uso de vehículos particulares y del transporte aéreo, lo que provocó que Penn Central fuese incapaz de afrontar las nóminas de sus empleados y los costes derivados de las regulaciones gubernamentales. Además, las diferencias entre las culturas corporativas de ambas compañías y las carencias organizativas y estratégicas terminaron por hacerla desaparecer.

Alcatel y Lucent (2006)

A finales de 2006, el gigante francés de las telecomunicaciones Alcatel completó su fusión con su rival estadounidense Lucent Technologies para intentar reforzarse ante la intensa competencia en el sector. Esta operación se produjo tras un intento frustrado en 2001 y suponía combinar 2 empresas con una facturación conjunta de 21.000 millones de euros y más de 88.000 empleados, segúnEl Mundo. 

No obstante, las diferencias culturales entre ambas compañías y la debilidad financiera que ambas arrastraban convirtió la fusión en una pesadilla, segúnFinancial Times. Año y medio después de cerrar la operación, Alcatel-Lucent había perdido la mitad de su capitalización de mercado tras sumar 6 trimestres consecutivos en pérdidas, lo que provocó la dimisión de sus 2 máximos responsables, Serge Tchuruk y Patricia Russo. En 2015, Nokia compró la compañía y trasladó sus activos a Finlandia.

Sears y Kmart (2005)

Sears, una de las cadenas de grandes almacenes más longevas de EEUU, se encontraba en horas bajas a inicios del siglo XXI, lo que precipitó que el inversor Edward Lampert comprase la compañía y a su rival Kmart y las fusionase en 2005 para intentar competir con rivales en alza como Target, Walmart o Saks Fifth Avenue. Sin embargo, la creación de Sears Holdings no consiguió revertir el desplome de sus ventas y su rentabilidad.

Así, en 2007 Lampert fue elegido como el peor CEO de EEUU porMarketWatch, mientras la compañía siguió presentando pérdidas, realizando despidos y cerrando tiendas hasta que Sears Holdings se declaró en bancarrota en 2018, vendiendo parte de sus centros a Kmart, segúnCNBC.

Kraft y Heinz (2015)

La fusión entre las 2 compañías alimentarias estadounidenses sirvió para crear en 2015 la quinta mayor empresa de este sector en todo el mundo, con unos ingresos anuales combinados de 28.000 millones de dólares (unos 23.600 millones de euros) , segúnThe New York Times. Sin embargo, apenas 3 años después, sus acciones se habían desplomado un 51% tras varias rondas de despidos y en plena amenaza de denuncias por parte de sus accionistas.

Posteriormente, sufrió a comienzos de 2019 una depreciación de sus activos valorada en 15.400 millones de dólares (sobre 13.000 millones de euros), recortó un tercio su dividendo y tuvo que volver a depreciar sus activos otros 1.200 millones de dólares (en torno a 1.000 millones de euros) 6 meses después, lo que provocó la fuga de inversores como Berkshire Hathaway o 3G Capital. Heinz ha sido la peor parada por esta operación, por la que pagó un precio demasiado alto, segúnFinancial Times.