La clave del éxito de Netflix es que no hay reglas dentro de la empresa, tal y como asegura su fundador Reed Hastings

Reed Hastings, CEO de Netflix.
Reed Hastings, CEO de Netflix.
 
  • Netflix ha impulsado un cambio sin precedentes de lo que hoy entendemos por televisión, convirtiéndose en modelo y hoja de ruta para otras muchas empresas del sector.
  • La transformación de servicio de alquiler por correo en una de las empresas de mayor éxito de la era moderna no habría sido sin unas normas básicas (o mejor dicho, sin la ausencia de ellas). 
  • La cultura de Netflix para por contratar a los mejores, se les remunera en consonancia, se les evalúa periódicamente para confirmar que siguen siendo los mejores para la posición y se les anima a trabajar siempre pensando en conseguir el mejor beneficio para la compañía.
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Los logros de Netflix siempre han hablado por sí solos. 

La compañía nacida a finales de los años 90 como servicio que enviaba DVD a los hogares norteamericanos mediante el pago de una suscripción ha crecido hasta convertirse en la televisión por Internet líder en el mundo.

Netflix está muy cerca de alcanzar los 200 millones de suscriptores y su futuro parece prometedor. Aunque la aparición de nuevos y poderosos competidores parecían augurar un apalancamiento en su meteórico ascenso debido a las presiones del mercado, la COVID-19 reescribió las predicciones. Las consecuencias derivadas de la pandemia no han hecho sino reforzar su sólido papel en el ocio personal y familiar. 

Netflix ha impulsado un cambio sin precedentes de lo que hoy entendemos por televisión, convirtiéndose en modelo y hoja de ruta para otras muchas empresas del sector. "Eso que nunca funcionaría" parafraseando el título del libro del cofundador de la compañía, Marc Randolph, se ha convertido en poco más de dos décadas en una disrupción en toda regla. Y no, no ha sido fruto del azar. Al menos no en su totalidad. Pero tampoco de un plan maestro perfectamente trazado para desarrollar un servicio con unas características perfectamente definidas y cuyo impacto en la estructura del audiovisual se hubiese calibrado de manera cuidadosa. Por el camino ha habido incertidumbre, aciertos y muchos errores (¡Hola Qwickster!). Todo ello es la amalgama de la popular cultura de Netflix (o impopular, según el punto de vista de cada cual, como bien apunta Erin Meyer).  La transformación de servicio de alquiler por correo en una de las empresas de mayor éxito de la era moderna no habría sido sin unas normas básicas (o menor dicho, sin la ausencia de ellas). 

Esto es lo que se desprende de Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención (Conecta), libro en el que Reed Hastings, cofundador, presidente y CEO de Netflix, desvela por primera vez la poco ortodoxa cultura de una de las compañías más creativas y exitosas en la historia de Silicon Valley. Lo hace junto a Erin Meyer, autora del bestseller The Culture Map y profesora de INSEAD, una de las escuelas de negocios internacionales más importantes del mundo. 

No estamos ante un libro sobre la historia de Netflix, aunque en parte lo sea, ni ante un título sobre liderazgo, aunque sin duda ofrece valiosas orientaciones en ese sentido. Tampoco es un manual sobre cómo se hacen las cosas en Netflix, aunque la cuestión se trate ampliamente a lo largo de sus más de 300 páginas. Sería, en todo caso, un libro sobre por qué se hacen así las cosas en Netflix.

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Aquí no hay reglas permite entender por qué gracias a esa especial cultura corporativa (que incluye una apuesta total por el  talento, la sinceridad, la crítica a otros y la autocrítica, la ausencia de políticas vacacionales o de aprobación de gastos, entre muchas otras cosas) ha generado un caldo de cultivo ideal para que el cambio que han impulsado haya sido posible. ¿Habrían sido posibles muchas de las innovaciones en un entorno corporativo más tradicional? Probablemente no. En varias de las entrevistas a empleados procedentes de otras compañías que se recogen en el libro declaran el shock que supuso para ellos enfrentarse a una gestión de su trabajo basada en la libertad, la responsabilidad y en la dirección con contexto, en lugar de con control. Pero también admiten que, superada la ansiedad inicial, es un entorno que favorece la mejora personal y unos elevados niveles de creatividad. 

¿Tiene sentido estrenar todo el contenido seriado de golpe, con el riesgo de quemarlo en apenas un fin de semana? ¿Se deberían ofrecer descargas de contenido para verlas offline? ¿Tiene sentido invertir en contenido infantil? ¿Y en un contenido con un nicho aparentemente tan específico como el de Stranger Things?

Netflix se ha tenido que enfrenar infinidad de veces a cuestiones como estas. Precisamente que su sistema esté tan poco verticalizado en la toma de decisiones es lo que explica su éxito: contratan a los mejores (la expresión “densidad de talento” se menciona infinidad de veces a lo largo del libro), se les remunera en consonancia, se les evalúa periódicamente para confirmar que siguen siendo los mejores para la posición (el polémico ‘ejercicio de retención’), se les anima a trabajar siempre pensando en conseguir el mejor beneficio para la compañía, se les ofrece un entorno adecuado para que puedan desarrollarse personalmente (las críticas constructivas están a la orden del día), idear sus propios proyectos, investigarlos y respaldarlos, se les somete a dinámicas para buscar elemento de desacuerdo, ver los puntos débiles, encontrar alternativas… Tienen confianza en que de este proceso saldrán las mejores ideas posibles. Esto no elimina los riesgos, pero es algo que están dispuestos a asumir.

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El verdadero riesgo, aseguran, es abandonar un proyecto y que un competidor consiga la próxima innovación. Eso supone abrazar los errores que muchas empresas prefieren esconder bajo la alfombra. Netflix, sin embargo,  anima a exponer abiertamente por qué las cosas no han funcionado y qué se ha aprendido con ello. En el libro se menciona el caso concreto del desarrollo de una nueva interfaz para Wii (conocida como Exploradora). Acabó siendo un fiasco, pero brindó una gran enseñanza a la empresa: la complejidad acaba con el interés del consumidor.

Gracias a esta cultura de la reinvención, en Netflix siempre se ha aplaudido la presencia de nueva competencia. Les anima a ser más creativos, a buscar nuevas fórmulas de innovación. Y, sobre todo, a estar muy pendientes de cómo evolucionan y cambian los hábitos de consumo, tópico al que en la compañía se dedican reuniones denominadas “ciencia del consumidor”, unos encuentros en los que los directores de producto evalúan ante el resto de directores y  del propio Reed sus apuestas: qué había funcionado, qué no y, por supuesto, por qué. 

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