El colapso de la OPV de WeWork, al detalle: así se esfumaron sus 40.000 millones de valoración por una asociación caótica entre Adam Neumann y Wall Street

 El fundador de WeWork, Adam Neumann.
El fundador de WeWork, Adam Neumann.

Jackal Pan/Getty Images; Jacqueline Larma/AP Images; Samantha Lee/Business Insider

  • Esta historia se ha adaptado del libro de los periodistas del Wall Street Journal, Maureen Farrell y Eliot Brown, The Cult of We: WeWork, Adam Neumann and the Great Startup Delusion, disponible desde el 20 de julio.
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Adam Neumann se desgañita al teléfono con uno de sus delegados de más alto rango, enfurecido por los titulares y rótulos sobre su compañía que copan las televisiones.

Es 14 de agosto de 2019 y WeWork, la startup de espacio compartido de oficinas que Neumann ha cofundado, acaba de revelar sus cuentas al mundo como parte de su próxima oferta pública de venta (OPV).

Neumann, un ejecutivo de 40 años de alto voltaje, preveía un buen día que no solo traería una oleada de buenos titulares para impulsar la esperada OPV de su empresa, también propulsaría la condición de celebrity que tanto disfrutaban él y su mujer, Rebekah.

El éxito se había convertido en rutina para ellos. Durante los últimos 9 años Neumann había conquistado a un elenco de inversores de primera categoría, conseguido reclutas de gran calibre y rodeado de perfiles aduladores en los medios para crear la startup más con más valor de Estados Unidos: 47.000 millones de dólares.

Pero en vez del triunfo esperado antes de su OPV, los comentarios negativos en la prensa se multiplican según pasan las horas.

Llueven críticas por las abultadas pérdidas de la empresa (1.600 millones de dólares), el lenguaje disparatado empleado en el documento financiero (que estaba dedicado a "la energía del nosotros"), o la larga lista de conflictos de Neumann (que alquilaba propiedades a WeWork).

También, de forma destacada, se critica la revelación en dos frases de que WeWork había comprado la propiedad intelectual de la palabra We a una entidad dirigida por Neumann a cambio de acciones por valor de 5,9 millones de dólares.

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Al teléfono, Neumann se desgañita con su co-presidenta, Jen Berrent, que se encarga de la OPV junto al jefe financiero y co-presidente, Artie Minson. Neumann no ha visto venir, sobre todo, el alboroto alrededor de la propiedad intelectual.

"¿Por qué no me lo contaste?", grita.

Neumann es el hazmerreír del momento y no se lo toma nada bien. Seis semanas después del incidente, deja el puesto como CEO.

Los inversores se han plantado ante los múltiples conflictos y las cuantiosas pérdidas de la compañía de espacio de oficinas, y WeWork ha protagonizado uno de los mayores colapsos de una compañía de alto nivel en la historia reciente.

La OPV se ha pospuesto indefinidamente y se han desvanecido casi 40.000 millones de dólares en valoración.

Cuando el río suena

Las miguitas de pan que trazaban el camino hacia el derrumbe de WeWork se habían esparcido a lo largo y ancho de la corta y tumultuosa historia operativa de la empresa, pero los 6 meses previos a la OPV añadieron gasolina a una fórmula que mezclaba motivos y personalidades, y que resultó ser devastadora.

Los grandes bancos de Wall Street, que en teoría actúan como consejeros sobrios que guían a compañías inexpertas a través de los rigores del proceso de salida a bolsa, no hicieron sino inflar las expectativas de Neumann y su equipo.

Hicieron posible los peores impulsos de Neumann buscando obtener el prestigio de liderar la OPV y enriquecerse con las comisiones que lo acompañan.

Neumann, un negociador consumado, se abstuvo de nombrar un líder asegurador de la OPV, creando de forma deliberada un ambiente hipercompetitivo que llevó a la guerra entre bancos durante meses.

Mientras los bancos hacían piruetas para ganarse el favor de Neumann, evitaban informarle de verdades dolorosas. Sabían que a Neumann no le gustaban las malas noticias y solía preguntar en otras partes para encontrar opiniones más optimistas.

Pese a la involucración de algunos de los banqueros más poderosos e influyentes del mundo, como Jamie Dimon de JP Morgan, cuando los asesores de WeWork trataron de traer a Neumann de vuelta a la realidad ya era demasiado tarde.

El informe que se lee a continuación está basado en entrevistas con numerosos empleados y extrabajadores de WeWork, banqueros y otros agentes participantes en la fallida OPV.

Una batalla en 3 actos

El trabajo del banco para preparar la OPV comenzó en serio en abril, cuando Neumann anunció la intención de WeWork de llevarla a cabo — mientras montaba una fiesta enorme para su 40 cumpleaños en Maldivas que incluía un yate de 5 pisos y 72 metros de largo —.

Neumann llevaba tiempo cortejando a banqueros inversores y le encantaba quedar con ellos. Ansiosos por participar en su negocio en el futuro, los banqueros le regalaban atención, consultorías gratis y préstamos tanto para Neumann como para el negocio.

El tesoro esperado al final del camino era un papel relevante en la monstruosa OPV.

En mayo de 2019, recién llegado de su viaje a las Maldivas, Neumann convocó a banqueros de JP Morgan Chase, Goldman Sachs y Morgan Stanley en la sede principal de WeWork al oeste de Manhattan.

Era el momento del ritual que en Wall Street se conoce como la "batalla en los fogones" de la OPV. Cada banco presentaría sus ideas a Neumann y su equipo para que escogieran quién lideraría su salida a bolsa.

No estás mostrando tanto entusiasmo como deberíais

El primero en el escenario es Morgan Stanley, liderado por su banquero estrella, Michael Grimes, que ha tenido un papel principal en las OPV de la mayoría de empresas top de Silicon Valley — incluyendo a Google, Facebook, LinkedIn y Uber —.

Grimes es famoso por sus movimientos teatrales para ganarse el favor de los emprendedores. Llegó a trabajar varios turnos como conductor de Uber para hacer una presentación ante la empresa en la que detallaba lo que había aprendido al volante.

Su equipo, no obstante, parte en desventaja dado que ha tenido menos contacto con Neumann que sus rivales.

Su premisa: Morgan Stanley sabe cómo posicionar negocios con grandes pérdidas ante inversores. Grimes advierte de los retos que presentan las condiciones del mercado. Lyft acaba de salir a bolsa y sus acciones están cayendo; Uber, al borde de otra OPV, está generando una opinión similar de los inversores, preocupados por sus pérdidas.

Los inversores, dice Grimes, estarán aún más nerviosos con respecto a WeWork, sobre todo sin la supervisión adecuada.

Nos necesitas, le dice Grimes a Neumann. Morgan Stanley promocionará a WeWork entre posibles inversores otorgándole una valoración de entre 25.000 y 65.000 millones de dólares.

Neumann no parece impresionado con el mensaje relativamente conservador de Grimes. Habrá menos escépticos que los que sugiere, piensa. "No estás mostrando tanto entusiasmo como deberíais", sentencia Neumann.

Es el turno de Goldman Sachs.

Goldman había hecho migas con la startup de crecimiento fulgurante durante los últimos años. Neumann se hizo amigo de Lloyd Blankfein antes de que este dejara su puesto como CEO a finales de 2018, quedando con él para cenar y llamándole en busca de consejo.

Poco después de que David Solomon sustituyera a Blankfein como CEO, cenó con Neumann y le enseñó su música — el banquero era conocido por su hobby de hacer de dj en una discoteca de tanto en tanto —.

Neumann llevó a Solomon a dar una vuelta por 85 Broad, la vieja sede de Goldman donde WeWork tenía una gran oficina.

Para la batalla en los fogones, Goldman entrega a Neumann un libro lleno de fotografías hechas a medida de sus predilecciones y su sentido de la autoestima.

Presentación WeWork Goldman Sachs BI

Goldman Sachs

Presentación WeWork de Goldman - BI

Goldman Sachs

WeWork Goldman - BI

Goldman Sachs

La página frontal usa el lema de WeWork, "Haz lo que amas", garabateado en cursiva.

La segunda página contiene citas inspiradoras de la Madre Teresa, Lin-Manuel Miranda, Steve Jobs y Bob Marley, como "ama la vida que vives, vive la vida que amas".

Una página, titulada "Tu camino al billón de dólares", pronostica cómo puede conseguir la empresa esa suculenta valoración en la próxima década y media. El equipo de Goldman compara a WeWork con Salesforce, Facebook y Zoom.

Al final del libro, Goldman detalla su previsión, que está calculada de forma ligeramente distinta a la de Morgan Stanley.

WeWork, auguran en Goldman, puede salir a bolsa con una valoración entre los 61.000 y los 96.000 millones de dólares.

Neumann se exalta. Adora la presentación y está fascinado con la valoración. Goldman sabe lo que tiene entre manos WeWork, piensa. Alcanzando los 96.000 millones, WeWork sería más valiosa que General Electric, más incluso que la propia Goldman Sachs.

Por si todo esto fuera poco, Goldman es optimista sobre la capacidad de endeudamiento de WeWork. El banco prepara un plan para que WeWork consiga 10.000 millones de dólares en préstamos.

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Llega la hora de JP Morgan

El último en presentar es JP Morgan, que entraba en la competición con el cartel de favorito.

La división de gestión de activos del banco había invertido en WeWork hace años, cuando su valoración no pasaba de los 1.500 millones de dólares y JP Morgan se había convertido en un gran prestamista no solo para la empresa, sino también para Neumann: le habían concedido más de 97 millones de dólares en hipotecas y otros préstamos.

La presión es alta para Noah Wintroub, el mejor banquero del mundo tecnológico en JP Morgan.

Wintroub es un veterano de la firma que lleva tiempo trabajando para colocar al banco en lo más alto de la asesoría tecnológica, pero ha perdido roles clave en favor de sus rivales, Morgan Stanley y Goldman.

El banco más grande de Estados Unidos tenía entre ceja y ceja ser el banco de referencia de Silicon Valley y la responsabilidad caía sobre Wintroub.

El banquero de JP Morgan, Noah Wintroub.
El banquero de JP Morgan, Noah Wintroub.

Getty

El CEO de JP Morgan, Jamie Dimon.
El CEO de JP Morgan, Jamie Dimon.

Reuters

La presentación de Wintroub carece de la pomposidad de Goldman.

Wintroub habla de la fortaleza estratégica, de cómo la empresa está rediseñando la manera en que las grandes corporaciones alquilarán inmuebles.

Wintroub ofrece una valoración alta para una empresa inmobiliaria, pero ajustada en comparación con las expectativas de Neumann: de 46.000 a 63.000 millones de dólares.

Neumann está disgustado. Después de la presentación, regaña a Wintroub, un banquero descaradamente emocional cuya manera de cortejar a sus clientes implica pasar por sus oficinas para tomarse un café.

A pesar de todos los años siguiendo a WeWork, espeta Neumann a Wintroub, no entiende la empresa, no cree en ella. Al contrario que Goldman, asegura Neumann mientras hurga en la herida.

"Van a hacerse cargo ellos", afirma el CEO de WeWork.

Después de todo el tiempo y el esfuerzo que Wintroub había puesto en su relación con Neumann, la sentencia resuena en toda la habitación.

Hay que impresionar al cliente

Mientras el luto se asienta en JP Morgan, Goldman Sachs trabaja en su plan para proporcionar un préstamo de 10.000 millones a WeWork, un ingrediente fundamental de su presentación ganadora.

Para Neumann, esa cantidad de dinero con el sello de aprobación de Goldmann es crucial.

El dinero, que llegaría a medida que WeWork alcanzara hitos, permite incluso soñar con la posibilidad de evitar la salida a bolsa y simplemente confiar en la deuda para financiar el negocio.

Es una alternativa tentadora para Neumann. Y el CEO de Goldman, David Solomon, ha dado su palabra personal de que el acuerdo se llevará a cabo.

Neumann indica a otros banqueros que Solomon ha visto el interior de su alma y sabe qué quiere.

Pero a medida que más ejecutivos de Goldman estudian el acuerdo de deuda, el apoyo del banco mengua. Los banqueros de Goldman acaban informando a Neumann de que pueden prestar a WeWork tan solo una parte de los 10.000 millones, quizás unos 3.650 millones, y que pedirán a otros bancos como JP Morgan que ayuden con el resto.

Neumann se siente traicionado y llama a Solomon, furioso. "Me has abandonado", le suelta.

Igual de rápido que se había ganado la confianza de Neumann para convertirse en su asesor principal, Goldman se cae del pedestal del ejecutivo.

JP Morgan, mientras tanto, sale al rescate rápidamente. Dimon pone a sus banqueros a trabajar en un plan para ayudar a WeWork a coger prestados 6.000 millones de dólares una vez complete su OPV, y Neumann les asegura que liderarán la salida a bolsa.

Los banqueros de Goldman, aún así, no están dispuestos a dejar esa posición privilegiada tan fácilmente.

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Srujan Linga, un director ejecutivo recientemente nombrado que causó la impresión de ser un mago de las finanzas en WeWork, había estado trabajando en el acuerdo de deuda durante semanas.

Estaba seguro de que podía persuadir a Neumann de quedarse con Goldman si le daba algo más de tiempo.

A principios de julio, Linga y otro ejecutivo viajan a la casa de Neumann en los Hamptons, Nueva York.

Cuando llegan, Neumann y su delegado y amigo Michael Gross les invitan a la sauna. Es un lugar idóneo para pensar y conversar, explica Neumann. Sentados en el cubículo llenos de sudor, Neumann explica a los banqueros de Goldman por qué se va con JP Morgan.

Es una apuesta segura, firme. Dimon ha prometido personalmente que JP Morgan puede conseguirles los 6.000 millones, argumenta Neumann.

Linga y su colega insisten, exponiendo las virtudes de su plan. Tiene, sencillamente, una estructura mejor que permitirá a WeWork mantener su crecimiento.

En un momento, cuando los banqueros pensaban que su mensaje estaba empezando a calar, Neumann los levanta para salir de la sauna y dirigirse a la bañera de hielo. Neumann ama las bañeras de hielo e incluso llegó a instalar una en su oficina de Nueva York.

Nadie aguanta más de 5 cinco minutos aquí, argumenta Neumann ante los banqueros. Linga protesta, él se da duchas muy frías cada día después de meditar. Él aguantará.

El joven banquero entra en la bañera mientras Neumann controla el tiempo y Gross hace fotos. Según introduce las piernas, Linga bromea con no salir hasta que Neumann acepte la propuesta de deuda de Goldman, en vez de la de JP Morgan.

Cuando el reloj pasa de 5 minutos, Neumann continua mirando asombrado. Finalmente, Linga sale de la bañera temblando, en una maniobra que no sirve para nada.

Días más tarde, Neumann informa al equipo de Goldman de que ha aceptado oficialmente la propuesta de JP Morgan.

Un asalto al poder y una intervención

Más o menos al mismo tiempo que Neumann jugaba en su bañera de hielo, un cohorte de abogados y contables de WeWork trabajaban para elaborar el borrador de un documento vital, el S-1.

El S-1 es el prospecto informativo de la OPV, una guía que normalmente mezcla el ensalzamiento narrativo de la visión y éxitos de la empresa con bonitos párrafos detallando números que arrojan luz sobre los beneficios y gastos, mostrando un crecimiento saludable.

Normalmente, los banqueros se involucran sobremanera en este proceso, llegando a escribir secciones. En este caso, en cambio, los ejecutivos de WeWork sintieron que los bancos se quedaron en un segundo plano para dejar a Neumann y sus directivos de confianza al volante.

Parte del plan de Neumann pasaba por exaltar la marca y presentar su figura y la de mujer, Rebekah, como visionarios de una nueva era.

Adam y Rebekah Neumann.
Adam y Rebekah Neumann.

Reuters

Rebekah Neumann se metió de lleno en la confección de partes del documentos, incluyendo la inserción de un montaje de fotos con títulos en mitad del prospecto que definía el carácter distintivo y la misión de WeWork.

Se enviaron fotógrafos alrededor del mundo para documentar el trabajo de los miembros de WeWork. Rebekah y sus asistentes escrutinizaban miles de opciones antes de hacer una elección.

"No es suficientemente sentimental", decía de algunas fotos. "Haz que parezca más de los 70", pedía, exigiendo que las fotos fueron de un estilo más parecido al de Wes Anderson.

Cuando llegó el momento en que el documento estuvo totalmente acabado, los diseñadores aseguran que había pasado por 37 rondas de revisión.

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Una jerga insólita de nueva cuño también fue otra de sus contribuciones. Pese a las objeciones de la plantilla, Rebekah insistió en que el documento tenía que estar dedicado a "la energía del nosotros, más grande que cualquiera de nosotros pero dentro de cada uno de nosotros".

Los trabajadores encargados del documento temían que acabara siendo una mamarrachada. Confiaban en que los bancos, ya con JP Morgan en el rol principal y Goldman como escudero, pondrían algo de orden en el caos.

Pese a que los bancos propocionaron un mínimo de consejos constructivos, fueron deferentes con Neumann, reacios a darle malas noticias mientras continuaban compitiendo entre ellos. Y Neumann regaba su inseguridad.

Asistentes del CEO contemplaron como éste recibía un consejo de Wintroub, de JP Morgan, para colgar inmediatamente y llamar con la misma pregunta a su rival, David Ludwig, de Goldman Sachs.

Cada banco sentía constantemente que era socavado por su rival, en vez de parte del mismo equipo. Pese a que JP Morgan había sido agraciado con el liderazgo del proyecto, ningún banco sentía seguridad, dada la propensión al cambio de Neumann.

El emperador va desnudo pero nadie le avisa

A medida que el verano avanza, los banqueros se dan cuenta de que WeWork no será inmune a la tendencia a la baja del mercado y la preocupación de los inversores respecto a empresas con pérdidas como Uber y Lyft.

En una reunión, empleados de JP Morgan y Goldman muestran a Neumann un esbozo de la mecánica del proceso de la OPV.

Dentro de ese material hay una diapositiva que da a entender que WeWork tendrá una valoración de 30.000 millones de dólares — un tijeretazo a las proyecciones iniciales qu habían ofrecido a Neumann hace meses, pero también respecto a los 47.000 millones que SoftBank había establecido en un reunión de financiación privada en enero —.

Neumann pierde el control. Recrimina a los banqueros al ver el número y exige respuestas. Los banqueros objetan que solo es una valoración ilustrativa, que no tiene nada que ver con la realidad de WeWork.

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A medida que la OPV se acercaba, las pérdidas ingentes de WeWork no eran la única fuente de preocupación de los inversores. Los enredos de Adam Neumann con su propia empresa también suponían un problema evidente.

En vez de depurar la estructura durante el verano, Neumann trató de asegurar incluso más poder sobre la empresa que cofundó.

Cada acción de Neumann en WeWork ya tenía el poder de 10 votos, un nivel que le daba un control mayoritario fuerte, dado que controlaba alrededor del 30% total del capital de la compañía.

El cofundador tenía fijacion con la importancia de su estatus y se había obsesionado con un puñado de CEO de empresas más pequeñas que tenían acciones más poderosas sobre sus compañías.

El CEO de Peloton disponía de 20 votos por cada acción, lamentaba Neumann ante sus lugartenientes. ¡Peloton! Obviamente, él también se merecía 20.

Neumann quería contar con la capacidad de vender una gran cantidad de capital pero permanecer en control.

Quería donar al menos 1.000 millones de dólares a la caridad en la próxima década, una promesa que había incluído en el prospecto. Quería asegurarse de que Rebekah y sus hijos le sustituirían al mando de la compañía si él se moría.

Jen Berrent, que había sido una aliada y defensora incondicional de Neumann durante mucho tiempo, comenzó a hacerle frente, dañando su relación con Neumann. Los 20 votos no eran necesarios, le dijo. Asistentes de la empresa aseguran que les oyeron gritarse frecuentemente a través de las paredes.

Al fin, los bancos comenzaron a tomar una postura más solemne. Otorgando al acuerdo la importancia que merecía, Dimon delegó la responsabilidad en Mary Callahan Erdoes, la CEO de 52 años de la división de gestión de la riqueza de JP Morgan.

El nombre de Erdoes era parte del exclusivo grupo perfilado para suceder a Dimon al frente del banco, y Erdoes comenzó a preocuparse con la operación.

Erdoes argumentó ante Neumann que su poder sobre el capital — y el dinero que cogería de ese fondo y que se revelaría en el prospecto —, podrían suponer un golpe a la valoración de la empresa de hasta un 30%.

Desde que lo conocían, asistentes de la empresa habían visto a Neumann obsesionarse constantemente con la valoración, por lo que esperaban que esta premisa le hiciera recapacitar — pero Neumann le quitó importancia —.

Cualquier reducción en la valoración sería una caída temporal, afirmaba. Una vez WeWork saliera a bolsa, los mercados verían como continuaba su crecimiento extraordinario y su valoración remontaría, sostenía.

Según se acercaba la IPO, Dimon se involucró más en la operación.

Como líder del mayor banco estadounidense, con más de 250.000 empleados y 2,7 billones de dólares en activos, Dimon normalmente dejaba las preguntas por resolver a sus subordinados — pero este caso era diferente —.

Se esperaba que WeWork protagonizara una de las mayores OPV de una startup, por lo que, si iba bien, el perfil del banco en el mercado de ofertas públicas de venta de Silicon Valley se elevaría y les daría una mayor credibilidad como asesores principales.

Dimon había hecho fuerza durante años para incrementar la presencia del banco en la capital tecnológica, hasta el punto de que JP Morgan compró los derechos del nuevo estadio de baloncesto de los Golden State Warriors en San Francisco.

Una victoria estéril

Con la intención de intentar que Neumann abandone sus intentos de conseguir más poder en la empresa, Dimon llama al CEO. Se centra en los 20 votos por acción, entre otros temas.

No deberías hacerlo, le dice Dimon a Neumann. No es justo para tus accionistas, argumenta.

En los negocios, existe el "qué debería hacer" y el "qué podría hacer", apunta Dimon. Arrebatar poder a los inversores a través de una reestructuración no es lo correcto, defiende.

Pero los ruegos del banquero preeminente de la nación americana no cambian el parecer de Neumann: está determinado a conseguir ese poder adicional.

Las acciones de lealtad: un mecanismo para privilegiar al accionista

A la mañana siguiente a la llamada con Dimon, WeWork tuvo una reunión de la junta para tratar los cambios en los votos de Neumann, así como otros temas. El CEO se impuso a una junta dócil.

Un director de la empresa, Steven Langman, advirtió a Neumann de que WeWork estaba dando muchas razones a sus inversores para no apostar por la empresa, y que no deberían sumar más motivos.

Finalmente, no obstante, todos los directivos cedieron ante Neumann respecto a los votos y aprobaron sus nuevas y poderosas acciones.

Neumann, que había pasado infinidad de días discuetiendo con Berrent sobre el problema de los 20 votos, le dijo a la ejecutiva que su éxito ante la junta le daba la razón.

"Casi dejas que tu rectitud se interponga entre lo que podemos conseguir", le explicó.

El sprint final hacia ninguna parte

Durante semanas, el equipo dedicado a la OPV de WeWork estuvo consumido por revelaciones que dejarían en mal lugar a Neumann una vez se hicieran públicas a través del documento S-1.

Jimmy Asci, el jefe de comunicaciones de WeWork, trabajó con su equipo para compilar una lista de más de 20 páginas donde se catalagoban todos los temas de alto riesgo en los que la prensa se podría fijar y que causarían una mala imagen.

La reestructuración de la empresa para beneficio fiscal de Neumann, un paquete de pagos gigante, propiedades alquiladas a Neumann, los 20 votos por acción... Estaban todos.

Hubo un asunto que recibió escasa atención internamente: WeWork había comprado los derechos de propiedad intelectual sobre la palabra We al conglomerado We Holdings LLC, la sociedad limitada de Neumann, a cambio de 5,9 millones de dólares en acciones.

Años antes, Neuman y el co-fundador de la empresa, Miguel McKelvey registraron varias marcas conectadas con la palabra, pero nunca las transfirieron a WeWork.

Llegó un punto en que los abogados personales decidieron que era un buen momento para remediar esta situación, proponiendo que el CEO recibiera una compensación por el valor de las propiedades intelectuales — dado que no habría implicaciones fiscales —.

Los abogados de WeWork aceptaron la propuesta sin darle muchas vueltas.

En una reunión donde se mencionó brevemente el asunto a ambos fundadores, McKelvey expresó su sorpresa, bromeando sobre lo que podría comprar con los beneficios: un coche.

En la mayoría de empresas, un director ejecutivo que se beneficia de una propiedad intelectual vendiéndola a su propia compañía sería un tema que saltaría a la palestra como un conflicto que proyectaría una mala imagen tanto de la empresa como del CEO.

Los banqueros y los ejecutivos insistirían en que saliera a la luz, los trabajadores cotillearían al respecto. Habría que añadir, además, la capa de ironía de la cuestión.

El CEO de una compañía que se presenta como un devoto de la compartición se estaba aprovechando de la palabra "nosotros". Las alarmas saltarían sin dudarlo.

WeWork, sin embargo, se ahogaba en terribles imágenes relacionadas con Neumann. Los banqueros, los abogados, todo el mundo había hecho de tripas corazón ante el gusto de Neumann por el dinero y el poder.

Todo el mundo operaba de acuerdo a su propio análisis de costes y beneficios en su misión para ganar el premio gordo. Un acuerdo de 5,9 millones de dólares no parecía algo fuera de lo común para Neumann, ni para nadie en el entorno de WeWork.

El público, en cambio, ha demostrado no ser tan indulgente.

Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.

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