Así ha conseguido Destinia salir reforzada de la pandemia, según su director general

Este año ha sido excepcional para el sector turístico después de 2 años sufriendo de la pandemia. 

Lo confirma Ricardo Fernández, director general de Destinia, en una entrevista para Business Insider España: "A nivel vuelos tenemos ahora entre el 95% y el 100% de los que hubo en 2019. A nivel PIB turístico, estamos entre el 98% y el 100%. Es una recuperación completa, que no ha sido igual en todas las empresas, ni en todos los destinos, pero sí en términos generales".

Pese a ello, Fernández matiza que la facturación ha estado influenciada por la inflación, y que parte del crecimiento se debe al aumento del precio (en 2019, el precio medio por persona y noche estaba en 46 euros; en 2022 está en 55 euros). 

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Llegados a este punto, Fernández considera que ser cautos de cara al año que viene "no vale para nada".

"Hay que ser tremendamente prudentes, porque es cierto que todos hemos aprendido de la pandemia que nuestras empresas son mucho más frágiles de lo que pensábamos. Al principio, cuando creíamos que íbamos a estar 2 años sin generar dinero, te dabas cuenta de que realmente  tu empresa no es intocable y que hay que estar preparado para lo peor", explica. 

La buena situación financiera en la que están ahora tiene mucho que ver con la que tenían cuando el COVID-19 frenó los viajes en seco.

"Hay una parte absolutamente de suerte en salir así de reforzados de la pandemia. Nosotros llegamos en una muy buena posición financiera, sin deuda, y a lo mejor no era una buena decisión, porque un apalancamiento muy grande nos hubiera permitido crecer más anteriormente. Pero nosotros llegamos así, lo que nos permitió muchísima flexibilidad para poder invertir, soportar y no despedir a nadie. ¿Han tenido otros mala suerte? Quizás", admite Fernández. 

Según explica, ellos tuvieron suerte porque tomaron decisiones que funcionaron bien, aunque podrían haber tomado otras: optaron por estar muy poco apalancados, vendiendo en muchos países y vendiendo la mayor parte de la facturación de producto de 'solo hotel', que es el que menos afectado se vio en lo peor de la crisis: "El que vendía 'solo vuelo', no vendió nada, mientras que el que vendía 'solo hotel', seguía vendiendo por el turismo local y doméstico", apunta.

El objetivo de facturación de la compañía para 2022 es el mismo que se habían marcado para 2020: 180 millones que consiguieron superar el pasado 1 de diciembre y que podrían convertirse en 200 a cierre de año. 

Para 2023, el directivo afirma que su objetivo es seguir creciendo en 2 cifras, que era algo que no estaban haciendo antes de la pandemia.

La concentración brinda oportunidades al que no se concentra

La realidad es que a partir de ahora va a haber muchísimas oportunidades, según el directivo, que considera que quien no arriesga en este contexto y no es capaz de dar una propuesta de valor que sea relevante para el cliente, va a desaparecer.

Pese a los retos que puedan ponerse en el camino de la industria en 2023, la mano derecha de Amuda Goueli, CEO y cofundador de la agencia de viajes online, espera que se trate de "un año fantástico" con oportunidades como la que brindan los fenómenos de concentración a empresas como Destinia que deciden no formar parte de ello.

"Pensamos que la concentración del resto nos beneficia porque es una industria inmensa en la que hay cada vez menos players. Yo no necesito vender 100 veces más de lo que vendo, al final es imposible para las empresas internacionales trabajar bien todos los mercados", apunta. 

Fernández pone el ejemplo de Expedia, líder mundial que en España no alcanza esa relevancia: "Mucha gente ni la conoce porque trabajar localmente es muy difícil. Como casi todas las empresas locales acaban siendo compradas, al final se generan muchas oportunidades de ser relevante en ciertas regiones que para los super players como Booking o Expedia son imposibles de gestionar".

Diversificar para generar oportunidades, pese a que dificulte el negocio

Al principio de la pandemia, Destinia arriesgó mucho más que el resto, según Fernández, que cuenta que fueron la primera empresa en España y en Portugal que salió haciendo publicidad en cuanto se levantaron las restricciones, algo por lo que se podían permitir apostar por no ser una empresa que cotiza.

"Lo que hemos intentado es tener muy buen producto y tener muy buen servicio, 2 cosas que también ha sufrido mucho Expedia en Estados Unidos", señala, y explica que mientras Destinia tenía que gestionar la cancelación por COVID-19 de 40.000 reservas, Expedia tenía que hacer lo propio con 400.000, lo que dificultó a la compañía con sede en Seattle mantener la calidad.

Destinia aprovechó la pandemia para ir a nuevos mercados donde sus competidores ya estaban, como fue Estados Unidos. Allí, indica Fernández, nunca serán número 1, pero asegura que les está yendo muy bien.

Hasta la llegada del COVID-19, Destinia dependía en gran medida de sus ventas en España, que en 2019 suponían el 61% del total y ahora tan solo del 39%.

Esto dificulta el negocio a nivel de producto, de atención al cliente, de medios de pago o de marketing, porque tienen que diferenciar su propuesta de valor por mercado. Sin embargo, diversificar mucho también les beneficia, como ocurrió cuando en Europa estaba todo cerrado y en Estados Unidos sí se vendía. Es más, Fernández afirma que en Estados Unidos ahora mismo están siendo más rentables que en muchos mercados en Europa porque allí los clientes están dispuestos a pagar un ticket medio más alto.

Por otro lado, explica Fernández, Destinia también ha tenido "la suerte" de haber tenido un coste de adquisición cero de un cliente que no tenían antes: el de las agencias físicas que cerraron a consecuencia de la pandemia y se vio obligado a ir a la agencia online.

"Llegamos a unos clientes que eran imposibles para nosotros y muchos de ellos se han mantenido, o por lo menos ahora diversifican su compra", remata el directivo, que confiesa que parte de su crecimiento en estos últimos tiempos ha sido a costa de esa parte.