Cómo encontrar el equilibrio para que el modelo de trabajo híbrido funcione de verdad, según los expertos

Piense detenidamente antes de lanzarse al híbrido.
Piense detenidamente antes de lanzarse al híbrido.

 Mixetto / Getty Images

  • El trabajo híbrido, en el que los empleados dividen su tiempo entre el hogar y la oficina, es ya una práctica habitual.
  • Pero optar por lo híbrido es arriesgado. Supone una amenaza para la inclusión y puede confundir en lugar de liberar.
  • Los líderes deben considerar cuidadosamente cómo el trabajo híbrido va a impulsar el compromiso y el rendimiento de los empleados.
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El trabajo híbrido parece una meta sencilla: los empleados solo deben ir a la oficina unos días a la semana y trabajar de forma remota el resto del tiempo. Cómo gestionar diferentes situaciones y adaptarse, según el pensamiento optimista, es algo que se resolverá sobre la marcha. 

Según una encuesta realizada en marzo a 150 ejecutivos, uno de cada 5 jefes ha lanzado el modelo de trabajo híbrido a medida que se ha ido volviendo a la oficina. Y empresas influyentes como IBM, General Motors y Google han anunciado sus planes de convertir sus espacios de trabajo en modelos híbridos a lo largo de este año. Solo el 1% de los líderes de recursos humanos, según la consultora Gartner, espera que todos sus empleados regresen completamente a la oficina después de la pandemia.

Pero el modelo de trabajo híbrido es engañosamente complejo. Lo que parece un enfoque centrado en los empleados puede ser contraproducente, dejando algunas franjas de la fuerza laboral aisladas. Business Insider ha hablado con el emprendedor David Cancel, que intentó instaurar el trabajo híbrido pero finalmente lo dejó aparcado porque "era difícil hacer que los empleados remotos se sintieran parte del equipo". Fuera de la oficina, la gente "comenzaba a sentirse excluida de las conversaciones", explica.

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Si los líderes no trazan los riesgos y las recompensas al crear un lugar de trabajo más flexible, podrían desperdiciar la oportunidad de remodelar la cultura de la empresa que brinda esta era.

"La mentalidad de todos será como la de un nuevo empleado después de la pandemia", asegura Laszlo Bock, exjefe de recursos humanos de Google y actual director de la startup de tecnología de recursos humanos Humu. Debes hacerte preguntas difíciles: "¿Quiénes somos como empresa? ¿Qué es importante desde una perspectiva cultural? ¿Qué queremos potenciar y de qué queremos deshacernos?".

El trabajo híbrido puede amenazar la inclusión

Laszlo Bock es el CEO y cofundador de Humu.
Laszlo Bock es el CEO y cofundador de Humu.

Humu

Después de más de un año de trabajo remoto, será más que un desafío para los responsables atraer a la plantilla a las oficinas para que trabajen allí a tiempo completo. Una encuesta recoge que casi la mitad de los trabajadores abandonarían sus trabajos actuales si su empresa no ofreciera cierta flexibilidad después de la pandemia. Y, sin embargo, los líderes de todas las industrias lamentan la pérdida de energía e innovación que, según dicen, proviene exclusivamente de la interacción cara a cara. 

Elige el modelo híbrido y, supuestamente, todos estarán contentos.

Pero la mayor preocupación en torno a una solución híbrida es que puede ser menos inclusiva que un modelo de trabajo totalmente remoto o presencial. En un estudio de Stanford realizado en 2015 a 16.000 empleados de una agencia de viajes china, aquellos que fueron asignados al azar para teletrabajar fueron más productivos, pero menos propensos a ser ascendidos que sus contrapartes que acudían a la oficina.

Los trabajadores que van a la oficina pueden tener una ventaja sobre sus compañeros que no lo hacen, lo que significa que las personas que realizan cuidados, principalmente mujeres, que optan por trabajar desde casa pueden estar aún más en desventaja. Por no hablar de otros grupos que optan por el trabajo remoto, incluidos los empleados con problemas de salud.

El economista de Stanford Nicholas Bloom, dirigió el estudio de la agencia de viajes china. Bloom se dio cuenta de que las mujeres con educación universitaria con niños pequeños eran más propensas que sus pares masculinos con niños pequeños a querer trabajar en remoto al 100%. Si a eso se le suma la capacidad que tendrían después o no, de promocionar, empiezan a salir a la luz los primeros problemas del  teletrabajo.

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Bloom le dijo a Aki Ito de Business Insider que dejar que los empleados elijan cuándo y dónde trabajar podría generar una "brecha de diversidad" y "una gran cantidad de demandas". Ahora recomienda que las empresas requieran la misma proporción de trabajo en casa para todos los empleados, ya que eso significaría que todos pasarían la misma cantidad de tiempo cara a cara con su responsable.

No se puede replicar el trabajo de oficina desde casa 

Alexia Cambon es directora de investigación de Gartner.
Alexia Cambon es directora de investigación de Gartner.

Gartner

Desde su casa en Londres, la directora de investigación de Gartner, Alexia Cambon, ha estado atendiendo una serie de llamadas con ejecutivos que necesitan ayuda para instaurar el trabajo híbrido.  La mayoría de ellos llegan con las mismas preocupaciones sobre las conversaciones informales y la innovación. En las llamadas con ejecutivos de alto nivel, afirma Cambon, ha seguido escuchando "esta obsesión con el 'momento de enfriamiento del agua'". Es el momento en el que los empleados se agrupan en la cocina de la oficina y -en las fantasías de los empresarios, al menos- se les ocurre la idea del próximo Amazon mientras charlan. Según Cambon, los empleadores suelen tratar de cerrar este vacío con reuniones extra. Pero someter a la gente a reuniones consecutivas suele ser agotador, no estimulante.

Cambon está entusiasmada con la oportunidad de revisar la forma en que se realiza el trabajo en todo el mundo. Ha estado estudiando la historia de la jornada laboral de 9 a 5, que se originó porque los trabajadores de la industria manufacturera necesitaban luz natural para ver lo que estaban haciendo, y la semana laboral de 5 días, vigente desde 1860. Pero no es optimista sobre que la mayoría de las empresas aprovechen esta oportunidad y sigan las mejores prácticas en torno al trabajo flexible. 

"Seguro que la mayor parte de las organizaciones adoptarán el trabajo híbrido", comenta. "El porcentaje de organizaciones que realmente construirán un modelo híbrido realmente sólido, valioso y exitoso todavía está por determinar".

Una de las mayores preocupaciones de Cambon es que las empresas que adoptan el modelo de trabajo híbrido intenten replicar la dinámica de la oficina en línea, en un intento de recrear la buscada casualidad de encontrarse con alguien en el comedor o, sí, en torno al famoso dispensador de agua. "Hemos visto que las organizaciones se equivocan al adoptar el trabajo remoto e híbrido, ya que se limitan a lo que conocen y tratan de hacerlo virtual", expone.

Quizás un punto importante sea el seguimiento de empleados. Algunas empresas asumen que si no pueden ver a las personas encorvadas sobre sus ordenadores, deben revisar la actividad de los empleados para asegurarse de que estén trabajando, una práctica que la investigación de Gartner sugiere que lleva a los empleados a hacer como si estuvieran trabajando. La otra cara de la responsabilidad es que los empleados sientan que están siendo vigilados, lo que puede generar desconfianza.

David Cancel es el director ejecutivo de Drift.
David Cancel es el director ejecutivo de Drift.

Drift

Cancel, emprendedor en serie, probó la configuración híbrida en 2007 dentro en su startup de marketing Lookery. No funcionó. El fracaso se debió en gran parte a que era difícil replicar virtualmente las relaciones que los compañeros estaban formando en persona. "Hay un lenguaje que se desarrolla", dice Cancel. "Incluso chistes o historias que se comparten durante el almuerzo o las conversaciones en el pasillo". El resultado es una "división para las personas que no pueden estar allí".

La última empresa de Cancel es la plataforma de marketing y ventas Drift, y según lo experimentó en Lookery, Cancel ni se molestó en probar el modelo híbrido. En el futuro, Drift tendrá un modelo completamente remoto y sus oficinas actuales se convertirán en un espacio para que los equipos colaboren ocasionalmente en persona.

Lo mejor es un enfoque empírico y deliberado del trabajo híbrido

Después de un año en el que los líderes de todas las industrias se comprometieron a priorizar la diversidad, la equidad y la inclusión, el cambio a la tecnología híbrida es una oportunidad para repensar la cultura de la empresa. 

Bock, el exjefe de recursos humanos de Google, llamó a este período de cambio un "momento imprimible", una alusión a cuando un pajarito nace y piensa que la primera criatura que ve es su madre. Esta es una oportunidad para redefinir la relación jefe-empleado. 

Bock quiere que las empresas piensen específicamente en impulsar la autonomía de los empleados. Esa es la manera que tienen los empleados de demostrar cómo hacen su trabajo, y las investigaciones al respecto sugieren que esté relacionada con tasas más bajas de agotamiento, que se ha vuelto cada vez más frecuente durante la pandemia. Con ese fin, Bock aconseja a las organizaciones que se vuelvan híbridas que permitan que los equipos individuales decidan los parámetros en lugar de tener un enfoque centralizado.

Kristi Woolsey, arquitecta que dirige el Grupo de Ambientes Inteligentes de Boston Consulting Group, está aconsejando a las empresas que reevalúen sus prácticas laborales prepandémicas. "Todos esos cambios de comportamiento y cambios culturales de los que tu empresa ha estado hablando durante años", explica. "Ahora es tu oportunidad."

Puedes comenzar, según Woolsey, con la recopilación de datos y usarlos para ayudar a dar forma a los tipos de flexibilidad que puedes ofrecer. Woolsey sugiere hacer preguntas a los empleados como, "¿Dónde este sientes más eficaz de las siguientes tareas?" y "¿Tiene las herramientas para realizar el trabajo que necesita hacer?" Los resultados orientarán las decisiones sobre cómo diseñar el espacio de oficina y si ciertos empleados pueden hacer su trabajo desde casa.

Los detalles importan. Cuando Woolsey ayudó a un cliente a llevar a cabo las reuniones por Zoom y presenciales de manera simultánea, se aseguró de que los participantes remotos no desaparecieran de la pantalla cuando se activara la plataforma de diapositivas y de que tuvieran una vista completa de todos los que estaban sentados en la sala. "No todas las empresas tienen ese tipo de recursos", asegura Woolsey, "pero esas son cosas en las que realmente hay que pensar. ¿Cómo nivelamos esto?".

Si los empleados de a pie están distribuidos, el equipo de liderazgo también debería estarlo. Después de todo, desde una sala de juntas con aire acondicionado puede ser difícil sentir empatía con los trabajadores remotos agachados en las mesas de la cocina. Los empleados también pueden tener la impresión (a menudo correcta) de que "para convertirme en un líder de esta organización, tengo que volver a la oficina", apunta Nadia Vatalidis, directora de personal de la startup de tecnología de recursos humanos Remote.

Sedale McCall es analista de Purple Strategies.
Sedale McCall es analista de Purple Strategies.

Sedale McCall

La opción que los gerentes querrán ofrecer es la de aportar autonomía sin que suponga una lucha para todos.

A Sedale McCall, analista de la firma de estrategia de reputación corporativa Purple Strategies, le preocupa que las empresas, incluida la suya, intenten "volver a la normalidad" después de la pandemia. Purple Strategies, que tiene su sede en Virginia, aún no ha anunciado ningún plan a largo plazo para su empresa, pero actualmente nadie está obligado a ir a la oficina.

McCall piensa que si eres un empleado junior y todos los líderes senior de tu equipo están en la oficina, "parece obvio que tienes que estar en la oficina, incluso si realmente tienes una razón legítima para trabajar desde casa ese día". No querrás perderte cosas como el lenguaje no verbal o las conversaciones improvisadas que suceden después de la reunión. "Tienes que sopesar ese desafío con tu propia cordura", apunta McCall.

Este contenido fue publicado originalmente en BI Prime.

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