La estructura de Amazon basada en equipos pequeños hace que los nuevos proyectos se aprueben rápidamente y ese es uno de los secretos del éxito de la empresa: así funciona

Esto es un extracto de un libro.

Amazon es famosa por su organización en pequeños equipos de "dos pizzas" (8-10 personas). Esto añade de manera directa flexibilidad y agilidad. Los equipos pequeños pueden moverse rápidamente.

Los equipos de dos pizzas de Amazon son ágiles, desarrollan estructuras flexibles entre equipos, aportan claridad o un propósito concreto y son rápidos a la hora de innovar. También son muy autónomos: el equipo de Prime Now fue capaz de lanzar su programa piloto en el iPhone primero, a pesar de que Amazon es por lo general una empresa especializada en Android. Cuando la carga de trabajo de un equipo es demasiado grande, Amazon puede decidir dividirlo en varios equipos más pequeños para mantener su agilidad.

Pero los equipos se forman sobre todo cuando un empleado ve una oportunidad, una grande como Prime Now o una de las innumerables más pequeñas. Ese empleado es libre de buscar apoyo y respaldo dentro o fuera de su propio equipo habitual.  

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El modo en que esto ocurre en Amazon parece bastante diferente al de la mayoría de las empresas, que tienen cadenas de mando claramente definidas. Para que una idea se ponga en práctica, debe ascender por la cadena de mando hasta el punto en que la dirección tenga la suficiente jerarquía para actuar. Si una decisión implica recursos financieros o cuestiones legales, habrá que consultar a los contables y abogados. Y a lo largo de todo el proceso, hay un sinfín de oportunidades de veto. A menudo, un solo veto puede destruir todo proyecto. 

En cambio, Amazon ofrece "múltiples caminos hacia el sí", como dice Bezos

Las personas pueden salir de su equipo o incluso de su división para encontrar un equipo interesado en una idea. Los equipos pueden encontrar cualquier número de altos cargos que apadrinen y apoyen un proyecto.

A veces se ha llamado a Amazon la "empresa de los 100 CEO", porque hay muchas vías posibles para dar luz verde a un proyecto. No es que Amazon haga que la innovación sea fácil. Nunca es fácil. Pero la estructura de Amazon está diseñada para llegar al sí.

Piensa en estos proto-equipos - ideas sin siquiera un equipo todavía - como semillas para 1.000 flores de las que con el tiempo muchas florecerán. Amazon es muy diligente a la hora de abonar la tierra y regarlas con recursos, a sabiendas de que muchas -quizá la mayoría- fracasarán.

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Estos proto-equipos -a menudo incluso de un solo empleado- son regados con suficientes recursos para probar inicialmente si hay algo que vale la pena perseguir; eso puede ser tiempo libre para trabajar en la idea, algunas horas o días de otros miembros del equipo, y posiblemente también otros recursos.

Este periodo es el pre-piloto. Como ya se ha contado, los innovadores empiezan a trabajar hacia atrás para desarrollar una visión clara de para qué sirve el proyecto, a quién servirá y por qué se beneficiarán específicamente los clientes. A medida que se va perfilando y se añaden más pruebas de que el proyecto merece la pena, puede atraer más recursos de dentro y fuera del equipo original. Esto puede incluir la ayuda a tiempo parcial de otras áreas como la logística, los recursos humanos o la publicidad.

En esta fase, el proyecto va añadiendo recursos con líneas de actuación de las estructuras existentes. Una persona de RR. HH. puede estar ayudando a adquirir talento, pero permanece dentro de su equipo actual de RR. HH. Hay más recursos de información disponibles gracias a la decisión previa de Amazon de gestionar los flujos de información a través de una API; los equipos emergentes pueden acceder a la información sin necesidad de tener que pedir autorización.

En algún momento, el proyecto/equipo obtiene la luz verde para pasar a la producción piloto. Eso exige muchos más recursos y la creación de un equipo más focalizado. Neil Ackerman explica que cuando empezó a crear un equipo para su proyecto Small and Light Fulfillment ("Cumplimiento Pequeño y Ligero"), buscó a los miembros del equipo que necesitaría a través del directorio interno de Amazon, y se puso en contacto con ellos para "numerosas reuniones para tomar café" durante varias semanas de trabajo. De las siete personas a las que finalmente pidió que se unieran al nuevo equipo, tres aceptaron y contrató a cuatro de fuera. 

A medida que el proyecto va teniendo más éxito, su lugar en la jerarquía general de Amazon se va asentando. 

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Ya no es un piloto en un experimento; ahora es un servicio dentro de los servicios existentes. Así, el proyecto Pequeño y Ligero de Ackerman se impuso como una herramienta de éxito para atender las necesidades del Marketplace. Con el tiempo, atrajo el uso de Amazon Retail, y ahora es un servicio permanente dentro de la red logística de Amazon, informando a través de la cadena de mando, y financiado a través del mecanismo estándar OP1. A medida que los proyectos se consolidan, los equipos se convierten en entidades totalmente independientes dentro del ecosistema de Amazon. Tienen sus propias funciones de marketing, ventas, ingeniería y finanzas, por lo que cada producto tiene su propia cuenta de resultados y, por lo tanto, cada uno tiene tanto autonomía como responsabilidad.

Entonces, ¿qué es diferente aquí, y qué diferencias hay?

La principal diferencia es que el entorno interno de Amazon está preparado para fomentar la formación constante de equipos y proporciona los recursos críticos iniciales que les permiten avanzar rápidamente. La dirección espera, e incluso exige, la innovación, y la estructura está preparada para proporcionar suficiente fertilizante en las primeras etapas, suficiente apoyo durante la fase de creación de prototipos y pruebas, y suficientes vías claras para la adopción final. Hay muchos menos vetos, y los recursos y vías de acceso están más repartidos. Y eso es importante. Como señala Benedict Evans:

La ventaja estructural de ellos [los equipos], al menos en Amazon (y en teoría, al menos) es que puedes multiplicarlos. Puedes añadir nuevas líneas de productos sin añadir una nueva estructura interna o informes directos, y puedes añadirlos sin necesidad de reuniones y proyectos y procesos en las plataformas de logística y comercio electrónico. No necesitas (en teoría) volar a Seattle y programar un montón de reuniones para conseguir que la gente implemente el soporte para el lanzamiento de maquillaje en Italia, o persuadir a alguien para que añada cosas a su hoja de ruta. Esto significa no tanto que los productos en Amazon sean productos básicos (esto es obvio) sino que las categorías de productos en Amazon son productos básicos. - Benedict Evans

Por supuesto, esta imagen es algo idealizada. Los equipos pequeños también compiten por los recursos y los proyectos, así que, desde otra perspectiva, Amazon ha creado un entorno darwiniano en el que los equipos compiten enérgicamente (a veces con saña) en favor de sus proyectos e iniciativas. No todo se financia, así que naturalmente hay ganadores y perdedores. Este entorno hipercompetitivo es otra forma en que Amazon empuja a los equipos a innovar. 

Una nota final. Los equipos pequeños sólo son posibles porque Amazon, desde sus primeros días, ha exigido que todos los equipos compartan información electrónicamente no sólo con otros equipos de Amazon, sino también con personas externas. Este requisito clave hace posible que cientos de equipos se conecten; de lo contrario, se ahogarían en la sobrecarga de información, el tiempo y el coste de los recursos de la comunicación por métodos manuales como el correo electrónico y la mensajería. 

Extracto de Behemoth - Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon (El poder y la seducción en la era de Amazon), reproducido con el permiso del Dr. Robin Gaster.

El Dr. Robin Gaster es CEO de Incumetrics y profesor asociado del Instituto de Políticas Públicas de la Universidad George Washington. Es autor de Behemoth - Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon.