3 preguntas que el cofundador de Netflix cree que los emprendedores deben hacerse antes de lanzar un negocio bajo modelos de suscripción

Un año después de que Marc Randolph y Reed Hastings lanzaran Netflix, identificaron un problema: su modelo de negocio, basado en el alquiler de vídeos por correo ordinario, no estaba funcionando.

Lo vieron tan claro que cambiaron de marcha y ofrecieron a los clientes la opción de suscribirse a una videoteca digital.

Hoy en día, Netflix es un gigante del entretenimiento que ha ganado premios Óscar por sus contenidos originales y cuenta con más de 213 millones de suscriptores de pago.

Aunque Randolph, que también fue el primer CEO de Netflix, dejó la empresa en 2002, ayudó a construir el modelo de suscripción que otras empresas replicaron posteriormente.

Los modelos de suscripción han experimentado un gran auge, haciendo que cualquier sector, desde el maquillaje hasta las recetas de comida paso a paso, se adueñen de los hogares.

Una encuesta online realizada por la plataforma de gestión de suscripciones Zuora a principios de este año revelaba que el 78% de los adultos de los 12 países incluidos en la encuesta cuentan con servicios de suscripción.

Además, de acuerdo con los datos ofrecidos por CB Insights, los ingresos de los negocios basados en suscripciones han crecido unas 5 veces más rápido que los del sector minorista y el S&P 500 desde enero de 2012 hasta junio de 2019.

Randolph ha seguido con su carrera ejerciendo como consejero y ayudando a distintas empresas a escalar, escribiendo un libro sobre la creación de Netflix y, en la actualidad, presentando un podcast que comparte nombre con su libro: Eso nunca funcionará.

En el podcast, Randolph asesora a otros empresarios sobre el crecimiento de sus negocios, dado que muchos acuden a él en busca de consejo para abordar y replicar el modelo de suscripción que Netflix construyó con tanto éxito.

"Hay un muchos aspectos muy, muy poderosos y convincentes en los modelos de negocio de suscripción", afirma Randolph. "Así que puedo entender por qué resulta intrigante".

Randolph ha compartido las 3 preguntas que los fundadores deberían hacerse a la hora de decidir si un modelo de suscripción es el adecuado para su empresa.

1. ¿Una suscripción hará que tu producto sea más fácil de usar?

Parece sencillo, pero los fundadores deben evaluar si su modelo de negocio facilita el uso de sus productos, cuenta Randolph.

Por ejemplo, un año después de que Hastings y él lanzaran Netflix, había varios miles de DVD en las estanterías del almacén.

Cuando se preguntaron por qué Netflix cobraba a los clientes cada vez que querían reponer un DVD, vieron la oportunidad de pasar a una cuota mensual, con la opción de alquilar tantas veces como quisieran.

El modelo de suscripción de Netflix facilitó el cambio tanto para la empresa como para los clientes: no había cargos por retraso, los clientes no tenían que decidir con frecuencia si pagaban por la siguiente película y la empresa podía retener a los consumidores que ya atraía.

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La renovación automática y el intercambio constante de productos, no obstante, no funcionan con todos los negocios.

Algunos propietarios cambiarán sus productos y, en última instancia, dañarán su reputación para que funcione un modelo de suscripción, sostiene Randolph.

"El problema es hasta qué punto tienes que contaminar completamente tu producto para que funcione así", razona el empresario. "La contaminación del producto es el mayor error que puede cometer una empresa al pasar a un modelo de suscripción".

2. ¿Cada cuánto necesita el producto un usuario y cada cuánto está dispuesto a pagar?

Un modelo de suscripción debe ofrecer un producto que el cliente desee continuamente, detalla Randolph, poniendo como ejemplo que, si alguien compra una casa, probablemente no querrá comprar otra durante al menos 7 años.

Una vez que los fundadores determinan si un cliente tiene un deseo o una necesidad continuos del producto, deben explorar la frecuencia de compra.

Un fundador puede decidir facturar a los clientes semanal, mensual, trimestral o anualmente, y debe sopesar esta opción en función de la antigüedad de su negocio, añade Randolph.

"La facturación anual es maravillosa por el flujo de caja: se recibe todo el dinero por adelantado", lo que puede ser útil para las empresas más maduras, argumenta.

Pero esta estrategia no es la mejor para las empresas más jóvenes, ya que la facturación anual solo indica al fundador si los clientes se han suscrito o no, añade.

"Es muy valioso saber un mes después si todo el mundo va a cancelar el servicio".

3. ¿Deberías ofrecer distintas opciones de suscripción?

Otra forma de determinar si el modelo de suscripción es adecuado para su negocio es explorar diferentes niveles de afiliación.

"Ése es el arte de hacer un modelo de suscripción", mantiene Randolph. "Hay un millón de formas diferentes de hacerlo".

Las empresas pueden fijar modelos de suscripción basados en las características de su producto y en sus costes. 

Por ejemplo, una suscripción de bajo coste puede dar a un cliente acceso a los servicios, pero sin beneficios adicionales, mientras que niveles de suscripción más elevados añaden cada vez más características.

Las empresas también pueden modificar el número de planes que ofrecen a los clientes.

Incluso en un mercado tan saturado como el de los servicios de suscripción, estas decisiones pueden ayudar a diferenciar a una empresa de la competencia, asegura.

"Hay infinitas posibilidades de jugar con esas variables para que 2 empresas ofrezcan un servicio idéntico y se posicionen de forma totalmente diferente en su forma de dirigirse al mercado", concluye.

Información: Mathias Döpfner, director general de la empresa matriz de Business Insider, Axel Springer, es miembro del consejo de administración de Netflix.