El auge de los 'Jeff Bots': varios exjefes de Amazon se han 'infiltrado' en el sector tecnológico, y eso no siempre es bueno, según expertos en liderazgo

Amazon tiene 14 principios oficiales de liderazgo y muchas otras prácticas como la regla de las 2 pizzas que definen el estilo de gestión único de la empresa.

Con más de 650 startups fundadas por antiguos empleados y montones de extrabajadores incorporándose a juntas directivas, los líderes formados en Amazon, conocidos en el ámbito tecnológico como Jeff Bots, están llevando el estilo centrado en las métricas del fundador Jeff Bezos a empresas de todo el mundo. 

Pero a pesar del incuestionable éxito de Amazon, algunos expertos en liderazgo afirman que cuando las prácticas de la empresa se exportan a otros lugares, los resultados suelen ser desiguales y, en el peor de los casos, potencialmente perjudiciales.

Utilizar con éxito la cultura de Amazon, es decir, implantar bien una amazonización, por así decirlo, depende de factores como la misión de la empresa, su cultura general y sus dificultades de crecimiento, afirma Erik Kellener, coach de liderazgo y consultor de gestión de Evolution. 

Por ejemplo, la regla de las 2 pizzas, que implica no tener nunca una reunión o grupo en el que 2 pizzas no puedan alimentar a todo el grupo, se diseñó para aumentar la productividad. Amazon descubrió que los equipos de hasta 9 personas tienen el tamaño justo para crear autonomía y colaboración, cuenta Kellener. 

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Pero si la comunicación y la autonomía no son puntos débiles de una empresa y los equipos generalmente funcionan bien, incluso cuando hay más de 9 personas, entonces no hay motivo para adoptar esa norma, aconseja.

Un Jeff Bot que entre a una empresa e implemente inmediatamente los métodos de Amazon podría estar haciendo más daño que bien. Los líderes no deberían tocar aquello que funciona, explica a Business Insider Magalie René, coach de liderazgo y confianza. 

"A veces no hace falta reinventar, sino aprovechar y potenciar lo que ya funciona", afirma René.

Control de costes frente a agotamiento

Otro problema de la contratación de exlíderes de Amazon puede ser su tendencia a depender mucho de las métricas en las tomas de decisiones. Antiguos empleados de la empresa de Bezos han calificado la cultura de la empresa como un "monstruo corporativo que ahorra dinero y carece de empatía", tal y como ha contado ya Business Insider. 

Amazon dice que su enfoque de liderazgo se centra en los clientes. Los principios de liderazgo de la empresa, explican, forman parte de su cultura y la ayudan a impulsar su misión: ser quienes más se preocupan por los clientes del mundo, afirma un portavoz de Amazon a Business Insider.

Las métricas impulsan todo lo que hace Amazon, explica Rick Lash, coautor de Once Upon a Leader: Finding the Story at the Heart of Your Leadership (Érase una vez un líder: en busca de la historia que se encuentra en el corazón de tu liderazgo). "Impulsa aquello que esperas que tus líderes atiendan. Impulsa la forma en que esperas que tus líderes lo hagan", afirma.

Cuando esta parte de la cultura se impone en otra empresa, esto suele causar problemas, comenta Lash. Por ejemplo, la misión de Gopuff es entregar "bienes de necesidad instantánea" a personas que quieren ciertos productos de inmediato. Al igual que Amazon, el modelo de negocio de Gopuff se basa mucho en la logística de sus almacenes.

Pero cuando contrató a los líderes de Amazon, los antiguos directivos de la empresa cuentan que los ex de Amazon no se detuvierona conocer la cultura existente de Gopuff. Gobernaron la empresa como si la infraestructura de medición de datos existente de Amazon ya estuviera implantada cuando no lo estaba.

"Querían simplemente coger a una persona de Amazon que hubiera hecho cierta cosa, transportarla y que hiciera lo mismo en la empresa", cuenta Kellener sobre la contratación de amazonianos por parte de Gopuff. "Pero no es tan fácil". 

La única forma de importar con éxito un nuevo líder estilo Amazon es que la empresa ya tenga una cultura similar centrada en las métricas. Entonces, el nuevo líder puede ayudar a desarrollarla aún más, comenta Lash. 

Pero incluso eso conlleva sus propios riesgos. "A las organizaciones que quieran adoptar la cultura de Amazon les advertiría de que tengan cuidado con lo que quieren", afirma. "Por una parte, se pueden conseguir grandes cosas. El riesgo, sin embargo, es que se termine quemando a la gente y que incluso la nueva filosofía termine quemando a uno mismo". 

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Una infraestructura de apoyo a la innovación 

No es imposible que las startups copien con éxito el estilo y los principios de liderazgo de Amazon. Al fin y al cabo, esta misma empresa fue una vez una startup, recuerda Lash.

"Operamos con una mentalidad de Día 1, una forma de pensar propia de las startups que nos mantiene ágiles y nos empuja a tomar decisiones inteligentes y rápidas. Para muchos, esta mentalidad da forma a una manera de ver el mundo y permanece con ellos mucho más allá del tiempo que pasan en Amazon", resume Un portavoz de Amazon detalla. 

Pero para replicar con éxito a Amazon cualquier empresa, especialmente una compañía pequeña, debe contar con las capacidades físicas y computacionales necesarias para aplicar con precisión estas medidas, añade Lash. 

Esta falta de infraestructura fue una de las razones por las que el estilo de liderazgo de Amazon pareció fracasar en la empresa de entrega rápida Gopuff.

David Glick, un antiguo empleado de Amazon que ahora es el director de tecnología de la startup Flexe, valorada en 1.000 millones de dólares, explicó en una columna para Business Insider que las reglas de liderazgo de Amazon se desarrollaron durante muchos años.

"Creo que cualquier empresa de éxito, especialmente una empresa logística, se puede beneficiar de algo del ADN de Amazon. Sería una tontería no contratar a gente de Amazon si se puede", relató. "Pero los antiguos trabajadores de Amazon no pueden esperar simplemente llegar y aplicar el libro de recetas de su antigua empresa sin tener en cuenta el contexto". 

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Mientras construía Amazon, Bezos creó nuevas tecnologías e infraestructuras que no existían antes, recuerda Lash. "Creo que fue su capacidad de crear una forma increíblemente sofisticada de organizar el material y los datos, con el consumidor siempre en mente, lo que le dio la plataforma para construir la gigantesca empresa que es hoy Amazon". 

La clave para otros líderes que busquen el ejemplo de Bezos, añade Lash, es empezar poco a poco. "Amazon es una organización gigantesca que tuvo décadas para desarrollar una infraestructura muy sofisticada con el fin de ser capaz de soportar el tipo de métricas que maneja. Siempre es un error pensar que eso se puede lograr de repente".