Por qué El Corte Inglés no consigue ser un gigante online: sus ventas caen un 9% y los flecos sueltos de su estrategia digital se hacen más patentes

El Corte Inglés (ECI) ha hecho público su informe financiero correspondiente al ejercicio 2021. De él se desprende, con más detalle, el esfuerzo del grupo durante todo el pasado año, pero también los flecos sueltos que aún tiene por optimizar.

La compañía cerró el ejercicio 2021 con un beneficio neto de 120 millones frente a los 2.945 millones de pérdidas del año anterior, en el que fue el primer resultado negativo de su historia.

De ellos, y el más trascendental, por lo poco que se sabe sobre su rumbo, es el peso de su canal online. La división ha caído un 9% respecto a lo que representó en 2020.

El e-commerce del grupo presidido por Marta Álvarez representó en 2021 el 12,3% de la cifra de negocio de el grupo–12.507 millones de euros– o, lo que es lo mismo, 1.538 millones de eurosfrente a los 1.691 millones de un año atrás.

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La merma se justifica en el boom del comercio electrónico acontecido durante los meses más duros de la crisis sanitaria y que obligó al cierre de toda la actividad comercial física del grupo. 

Pero también le aleja de los objetivos marcados por la compañía en su plan estratégico para 2026, y que pasan, entre otros puntos, porque el peso digital del grupo alcance el 30% para esta fecha. 

Antes de su marcha como CEO del ECI, Víctor del Pozo tildaba la meta de alcanzable. Sin embargo, lograrla implicaría hacer escalar el e-commerce del grupo en 17,7 puntos porcentuales y alcanzarlo en tan solo 4 años.

Presencia digital pero sin los frutos esperados

Laureano Turienzo, presidente de la Asociación Española de Retail, explica que pese a que la caída online han sido generalizadas en la industria –en Inditex ha protagonizado una merma del 6%–, la de ECI revela lo que no está hecho aún en aras de la digitalización. 

"El concepto de marca ECI no se ha adaptado a este territorio digital y lo que es aún más importante: al publico objetivo que es juez y parte en ese canal", sostiene Paco Lorente, profesor sobre comportamiento del consumidor en ESIC.

De sus memoria anuales se desprende que pese a que la presencia digital es un hecho, esta no consigue dar los frutos esperados. 

El año pasado despachó 13,9 millones de pedidos online frente a los 15,2 del año de la pandemia. Las visitas a sus plataformas, en virtud de su memoria, solo habrían aumentado interanualmente en un 5%, hasta recibir 797 millones. 

Como parte de este necesario intento, el grupo ha habilitado la recogida de pedidos online en otros centros como el de Nervión y Plaza del Duque, ambos en Sevilla o de San José de Valderas, en Madrid. 

Aún con todo ello, el grupo afronta ahora una peregrinación hacia una transformación digital que lleva implícita la nada ardua tarea de captar al público más joven, el cual, coinciden los expertos, lleva años desconectado de la firma de grandes almacenes. 

El retail sigue siendo la pregunta y también la respuesta

Como parte del reto, y poco antes de que la pandemia desdibujase su realidad comercial, en 2019, el grupo se marcó un objetivo: mejorar por completo su tienda online. 

Lo hacía con la clara idea que su recuperación tenía que venir de la mano de su sección estrella: el retail. De hecho, su aportación a las cuentas del grupo se mueve en el entorno del 90%. 

En 2021, la cifra de la división se situó en 11.325 millones de euros frente a los 9.721 de 2020, un 14% más. En este avance, la moda había sido el principal motor, con un alza del 48,8% hasta los 4.090 millones de euros.

De hecho, el grupo había impulsado el “vestidor cognitivo”, como herramienta de búsqueda de artículos a través de imágenes, y el Scanner corporal para registrar las medidas de la persona para una confección más precisa de prendas.

¿Qué falla en su estrategia?

Pese al intento, Turienzo sostiene que el grupo llegó tarde al online. 

"El grupo fue el último de los grandes retailers a nivel mundial en lanzar una aplicación para vender moda", sostiene. De hecho, no fue hasta septiembre de 2020, ya con la pandemia impactando en sus cuentas, cuando el grupo volvía a ponerse en marcha y rediseñada su app.

A pesar de que el movimiento debía arrojar, a todas luces, un cambio sustancial, los flecos sueltos siguen. "Han tratado de subirse a la tendencia de vender online sin hacer un trabajo profundo de analizar su público objetivo y sin la adecuación a este nuevo territorio", retoma Lorente.

Pero el profesor va más allá y explica que a nivel web, su página resulta "muy plana y no anima a la venta". El atractivo de su aplicación, añade, no es mejor, ni siquiera para su producto estrella: la moda. 

"Si comparamos su app con la de Zara o Shein, la de ECI ni estimula la compra, como lo hace la rapidez del gigante gallego ni genera comunidad, como propician los comentarios de usuarias sobre las prendas de la página china", precisa.

"Todo esos factores crea una retroalimentación, un sentido pertenencia que en el caso de ECI es escasa o nula", añade.

"Las decisiones llegan tarden o, directamente, no llegan" 

"Es imperdonable", explica Turienzo a cerca de que hay fallos que tiene fácil solución pero que su abordaje se dilata. 

El experto apunta a la estructura mastodóntica como la raíz del problema: "Si sobre cualquier punto importante tienen que decidir 18 personas, al final o llegas tarde al problema o, directamente, no llegas". 

En este punto, sostiene que hablar de El Corte Inglés es hacerlo del retailer "más creado y trabajado" y bajo estas condiciones materiales, apunta, debería ser el primero en llegar. No sucede así. 

Durante décadas, la compañía patria fue el Amazon cuando el gigante de Jeff Bezos ni siquiera se intuía. "No tenía competidor y al final eso te hace acomodarte", apunta el presidente de la asociación para, acto seguido, añadir que los tiempos, ahora, ya son otros. 

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Su ventaja competitiva fue siempre la de disponer de las mejores marcas, apunta Lorente, y este precepto sigue, pero en el camino han surgido otros competidores. "Tenemos a otros marketplaces que logran hacerle frente como About You o Zalando, pero también los e-commerce de las propias marcas que el grupo vende".

A pesar de que el formato como tal atraviesa su particular crisis de identidad, Turienzo lo tiene claro: "No puede ser que sus homólogos estén en otra liga". Destaca, así, el crecimiento del 26,4% de las ventas online de Walmart en 2021 o el 12,5% de la multinacional Costco.

"Tú fortalezas tiene que pasar por diferenciarte con el componente humano, pero hacerlo sin vivir exiliado de lo tecnológico", sentencia la cabeza visible de la industria en España.