Las grandes empresas han decidido reducir el número de mandos intermedios, y están cometiendo un grave error

Pocos puestos en el mundo empresarial son tan ingratos como el de middle manager, es decir, un encargado de rango intermedio o supervisor. 

Atascados entre el CEO y el resto de la oficina, durante mucho han sido denostados tratándolos de burócratas mezquinos cuyo trabajo consiste en hacer cumplir las normas, sacar el látigo y acabar con cualquier vestigio de creatividad o iniciativa propia. 

En definitiva, se les asocia con la mediocridad.

En estas últimas semanas en que las empresas se preparan para tiempos más difíciles, estos encargados están sufriendo las consecuencias. En Meta, Mark Zuckerberg ha comenzado a deshacerse de estos puestos, degradando a muchos supervisores al rango de supervisados.

Shopify también está reorganizando su jerarquía corporativa, un "aplanamiento" que se traducirá en menos encargados. Por su parte, Elon Musk ha ordenado a los supervisores de ingeniería de Twitter que empiecen a escribir ellos mismos "una cantidad significativa" de código, además de realizar sus tareas de supervisión.

Los CEO afirman que están reduciendo estos puestos por una cuestión de eficiencia. Zuckerberg ofreció una explicación de su decisión: considera ineficiente tener a "encargados supervisando a encargados, supervisando a otros encargados, y así sucesivamente". Su discurso, de hecho, forma parte de un movimiento de varias décadas para reducir el número de personas intermedias en la burocracia empresarial. Ahorrar en gastos generales. Acabar con los silos. Reducir la burocracia. Crear, en palabras de Zuckerberg, "un lugar más divertido para trabajar". Todo suena genial, ¿verdad?

Salvo por un pequeño detalle: los mandos intermedios son los que hacen funcionar las grandes organizaciones. Los estudios sugieren que contribuyen al rendimiento general de una empresa mucho más que los altos directivos, y también marcan una mayor diferencia en los resultados finales. Al eliminar a estos encargados, en medio de un contexto sin precedentes hacia el trabajo híbrido, las empresas están suprimiendo a esas personas que más necesitan para capear toda la incertidumbre económica. Están dificultando el éxito de los directivos que quedan. Y están enviando un poderoso mensaje a los aspirantes a encargados con talento: no te presentes a este puesto.

"Puedes tener una gran visión, puedes tener una gran estrategia, pero si no tienes directivos que creen la cultura a la que aspiras, no sirve de nada", afirma Jim Harter, de Gallup. "Será cuesta arriba todo el camino. El trabajo de los líderes es mucho más fácil si cuentan con gestores eficaces", añade.

Las empresas han inventado cargos bonitos para los jefes, pero no te dejes engañar: el 'responsable de empatía' también te puede despedir

El gran 'aplanamiento'

En cuanto a las estructuras de gestión, existen 2 arquetipos: jerárquicas y planas. Las organizaciones jerárquicas son como un árbol que se ramifica creando capas de gestión cada vez más bajas. Las organizaciones planas tienen árboles orgánicos cortos con muchos menos intermediarios.

Las grandes empresas tienden a ser más jerárquicas porque necesitan establecer una cadena de mando clara. Pero en las últimas décadas, han tratado de volverse más planas y algunas, como Zappos, han intentado eliminar por completo las jerarquías. Un estudio de 300 grandes empresas revela que el número de directivos situados entre los CEO y los jefes de departamento disminuyó más de un 25% entre 1986 y 1998. El número medio de personas que dependían directamente del CEO casi se duplicó. El "Gran Aplanamiento" estaba en marcha.

La guerra contra los mandos intermedios parece haber logrado algunos de los beneficios previstos: según un estudio, las empresas con menos niveles organizativos entregaban los productos a los clientes con mayor rapidez. No obstante, la tendencia también ha conducido a una cultura que denigra a los mandos intermedios, a pesar de que numerosas investigaciones han demostrado que los buenos contribuyen enormemente a sus organizaciones.

Tomemos como ejemplo una serie de análisis de Gallup sobre el compromiso de los empleados, un indicador del grado de implicación y entusiasmo de los trabajadores en sus tareas, que a su vez está relacionado con una mayor rentabilidad, una menor rotación y un menor absentismo. Los investigadores de Gallup llegaron a una conclusión desconcertante en más de 50.000 equipos: incluso dentro de la misma empresa, algunos equipos puntuaban mucho más alto en compromiso que otros. El hallazgo sugería que la clave para que los empleados se sintieran a gusto en su trabajo residía en la dinámica específica de cada equipo, no en la de toda la organización.

Así que los investigadores profundizaron aún más. Lo que descubrieron les sorprendió: los supervisores directos eran responsables del 76% de la variación en el compromiso del equipo, mientras que los directivos solo lo eran del 11%. "Tu jefe inmediato tiene un impacto mucho mayor en tu compromiso que la alta dirección", afirma Harter.

Los altos directivos pueden sorprenderse al saber que son menos valiosos que los encargados. Pero si se piensa en la propia experiencia del empleado, probablemente tenga sentido. La persona que más influye en tu vida laboral diaria no es el CEO, que probablemente no sepa de tu existencia. Es tu jefe inmediato, el que sabe que debe ser indulgente contigo en este momento porque tu matrimonio se está desmoronando, el que adapta sus comentarios a ti de forma que estés abierto al cambio y el que modifica las asignaciones de los superiores para que se ajusten a tus puntos fuertes y ambiciones. 

Por poco apreciados que estén, los encargados a menudo determinan nuestra forma de ver y hacer nuestro trabajo. Por eso, en una encuesta reciente realizada por UKG, un proveedor de software de personal, los empleados afirmaron que su supervisor tenía tanto impacto en su salud mental como su cónyuge, y que marcaba una diferencia mayor que su terapeuta.

Estamos a punto de saber si la IA puede sustituir a los 200.000 trabajadores tecnológicos despedidos ahora que Silicon Valley prioriza la eficiencia

Otro estudio examina la importancia de los mandos intermedios en el rendimiento de la empresa. Ethan Mollick, profesor de Gestión en Wharton, analizó 2 puestos de trabajo en la industria del videojuego: diseñadores y productores. Los diseñadores son los creativos que inventan y construyen los juegos, los innovadores. Los productores son los directivos que se aseguran de que los proyectos se entreguen a tiempo y respeten el presupuesto: los gestores. 

Mollick esperaba comprobar que la producción creativa de los innovadores importaba más que el trabajo burocrático de los gestores. Pero ocurrió lo contrario: los productores representaban el 22% de las diferencias de ingresos entre juegos, mientras que los diseñadores solo el 7%. (Otro estudio descubrió que los altos directivos importaban aún menos, menos del 5%). "Los creativos no bastan por sí solos para generar variaciones de rendimiento. Más bien, es función de cada directivo integrar y coordinar el trabajo innovador de los demás", concluye Mollick.

Managers que gestionan a otros managers 

Es un mensaje que merece la pena escuchar, sobre todo en Silicon Valley, donde los programadores de más talento son tratados como dioses. Los estudios han demostrado que un programador de primera puede producir tanto trabajo como 20 programadores mediocres, una estadística que suele utilizarse para justificar el pago de sueldos astronómicos para atraer a los mejores ingenieros. Por eso la industria tecnológica creó una vía de ascenso separada para los programadores: para permitir aumentos y ascensos sin tener que convertirse en directivos.

Pero al rendir tanto culto a los mejores, Silicon Valley devaluó el papel menos glamuroso de los directivos: las personas que realmente sacan al mundo el trabajo de los genios de la programación. El pasado mes de octubre, cuando le pidieron a Elon Musk que nombrara lo más "desastroso" de Twitter, respondió: "Parece que hay 10 personas 'gestionando' por cada persona codificando".

Se puede escuchar un desdén similar en las palabras de Zuckerberg. Cuando habló de no querer "directivos dirigiendo a directivos", no dijo nada sobre el tópico más común de los mandos intermedios: que, a diferencia de los empleados que "hacen el trabajo", en palabras de Zuck, los mandos intermedios no hacen nada en realidad.

Una experimentada consultora de gestión con la que he hablado, captó inmediatamente este tópico cuando aceptó un puesto de supervisión en una empresa tecnológica. Nada más incorporarse, le dijeron que la mayor parte de su jornada consistiría en trabajar en sus propios proyectos, a pesar de que era responsable de supervisar a un equipo. Sus evaluaciones de rendimiento giraban en torno al trabajo que ella misma realizaba, más que a sus logros como gestora. Cuando la despidieron hace unos meses, se preguntó si el despido se debía en parte a que priorizaba el desarrollo de su equipo sobre su propio trabajo.

"Creo que dedicar tiempo a entrenar, dirigir y desarrollar a las personas es una actividad que merece la pena en sí misma. Si quieres hacer esas cosas y hacerlas bien, tienes que tener tiempo para ello. Dirigir personas es un trabajo. Pero no creo que fuese algo apreciado ni valorado por la dirección de la empresa. No se aprecia en el sector tecnológico", me comentó. 

De hecho, la gestión de personas requiere mucho más tiempo de lo que creen los directivos de las empresas. Gallup descubrió que hay un límite máximo para el número de subordinados directos que la mayoría de los gestores pueden supervisar eficazmente: 10. Si se superan, según Harter, resulta difícil atender correctamente a los empleados cada semana. (Al parecer, Musk tiene 28 personas a sus órdenes sólo en Tesla). A medida que empresas como Meta se deshacen de los supervisores, corren el riesgo de sobrecargar a los que quedan con equipos demasiado grandes. Por ahora, pueden ahorrar en gastos pero, a la larga, tendrán problemas de retención y perderán ingresos. 

El agotamiento de los encargados empieza a ser evidente. En la encuesta de UKG, el 42% de los mandos intermedios afirmaron estar estresados a menudo o siempre, una proporción mayor que la de los trabajadores de primera línea o los directivos. Más de la mitad afirmaron que ojalá alguien les hubiera advertido de que no aceptaran su trabajo actual. Esto se debe a que están sometidos a una presión cada vez mayor por parte de sus jefes, que les presionan para que aumenten la productividad al tiempo que despiden personal, y de sus empleados, que se enfadan por tener que volver a la oficina.

En lugar de eliminar estos puestos o sobrecargarlos de trabajo, las empresas harían mejor dándoles el reconocimiento que se merecen y ayudándoles a ser más eficaces en el nuevo entorno de trabajo pospandémico. Según Harter, las compañías con más probabilidades de superar las actuales turbulencias económicas son las que aprovechan el valor oculto de los supervisores. "Es algo que las empresas pueden aprovechar, sobre todo en estos tiempos difíciles en los que nos encontramos", afirma. "Gran parte de ello va a depender de cómo capaciten a los directivos", añade.