Almudena Román, directora general de Banca para Particulares de ING España: "Los bancos somos muy aburridos para los clientes, nuestro principal valor es reducir su esfuerzo en la relación con su dinero"

• ING (antes ING Direct) es el banco de particulares del Grupo ING (Internationale Nederlanden Groep) con sede central en Ámsterdam. Tiene presencia en 40 países, con 39 millones de clientes. El beneficio neto del grupo en 2018 fue de 4.703 millones (un 4,1% menos que en 2017)
• ING llegó a España en 1999. Actualmente cuenta con 1.200 empleados y el año pasado ING España y Portugal obtuvo un beneficio neto de 163 millones (un 90% más que en 2017), con unos ingresos de 616 millones. En España cuenta con 3,9 millones de clientes.
• Almudena Román es la directora general de Banca para Particulares de ING España desde 2013, aunque ya formó parte del equipo que lanzó el banco en España hace 20 años.

Cuando en 1999 ING llegó a España, lo hizo como una banca telefónica. Internet estaba aún muy lejos de lo que es hoy, y Google no era aún ni un embrión. Sin embargo, solo un año después ING da el salto a la red.

Desde entonces, han pasado de ser una banca minorista a convertirse en un gran protagonista de la banca particular en España, acercándose a los 4 millones de clientes y 65.038 millones en fondos gestionados. Su cuota de mercado en hipotecas está en el 2,9%, mientras que en cuenta nómina llega al 6% con más de 2 millones de clientes de este producto. Y siempre sin perder su ADN de banco en línea, aunque ahora tengan 29 oficinas abiertas en España (el 0,1% del total). El 80% de los contactos de los clientes se producen a través del móvil, y el 19% a través del PC. Y un 23%, porcentaje que va aumentando cada año, solo usa la app móvil. También cuenta con una tasa de morosidad del 0,86%, una de las más bajas del mercado.

Y, a la vez, cuenta con un gran sentido de su responsabilidad social, y es desde hace tiempo es el mayor recaudador de fondos de particulares en España para Unicef.

Almudena Román formó parte del equipo que lanzó el banco en España en 1999, y ha vivido desde dentro la impresionante evolución del sector bancario y de ING como referencia de banco en internet, donde no solo ha marcado tendencias en su relación con los clientes, sino también en el lanzamiento de productos muy competitivos, que incluso devuelven un pequeño porcentaje de los recibos domiciliados.

ING en 2019

¿En qué momento se encuentra ING? ¿Os consideráis más cerca del banco tradicional o de una fintech?

En el lado business, los resultados anuales se han publicado hace muy poco y ha sido un año récord de resultados en la parte de banca retail.

A nivel financiero sabes que llevamos una época larga de tipos de interés muy bajos, y además se espera que los tipos de interés permanezcan bajos todavía por una buena temporada. Es el famoso low for long que se dice en el mundo financiero. Eso nos ha llevado a trabajar mucho desde el cliente. Es decir, no sólo ser un banco que tiene muchísimas nóminas (dos millones) y muchísimo pasivo, sino trabajar en cómo acompañamos a los clientes en la diversificación de sus saldos con nosotros. 

Y eso tiene que ver con un trabajo enorme que hemos hecho tanto en hipotecas como préstamos al consumo y, también, a cómo pueden sacar los clientes más de su dinero a largo plazo. Estamos rediseñando la forma en la que ayudamos a los clientes a enfrentarse al mundo a la inversión. Eso tiene un componente de riesgo y el compromiso es el de simplificarlo para que el cliente comprenda el riesgo mucho más fácilmente y le permita tomar mejores decisiones. 

¿Y en cuanto a la continua evolución tecnológica?

Estamos convencidos de tres cosas: La primera es que en el siglo XXI el consumidor y los clientes mandan todavía más. Siempre lo hemos pensado, pero ahora su poder está a un clic. 

Nosotros tenemos muy claro que no es que nos transformemos para lo digital, sino que los consumidores, siendo digitales, nos transforman: eso es lo que estamos viviendo todas las industrias, y va en ese orden. Los hábitos los cambian ellos con las opciones en otros sectores que se trasladan muy rápido a la experiencia que pueden tener con nosotros en servicios financieros.

En España desde el año 2013 ING es un banco móvil, todos los servicios están disponibles en el móvil para todos los clientes. Uno de cada cuatro clientes solo opera con nosotros desde su dispositivo porque no necesitan ir a ningún otro sitio.

¿Quieres decir que intentáis que la relación con el banco no solo sea más fácil, sino más divertida?

Los bancos no somos nada interesantes para los clientes, somos muy aburridos. Nadie se levanta un sábado por la mañana pensando en la cuenta que se va a abrir ese día. Los sábados nos levantamos pensando que nos vamos a tomar el aperitivo, dónde vamos a cenar, si nos vamos a subir a la sierra a dar un buen paseo...montones de cosas. 

Eso determina dos asuntos. Una es que nuestra principal fuente de valor para los clientes es reducir su esfuerzo en relación con su dinero. Y la segunda llega cuando algunas veces al año, muy pocas, nos entra alguna duda existencial del tipo: “¿Me voy a poder comprar un coche? ¿Voy a poder cambiar de casa?”. En ese momento, si lo hacemos bien, tenemos la opción de aportar valor en algo más, que es poder responder a esas preguntas existenciales. 

¿Hablas solo de España o de todos los países donde opera ING?

En ING tenemos claro que la tecnología va muy rápido y que el ritmo lo marca el consumidor. Y que es muy importante el pulmón financiero para acompañar el ritmo de cambio tecnológico. 

El grupo se dio cuenta de que lo local es importante hasta un cierto nivel, pero la tecnología está homogeneizando o estandarizando la manera en la que nos relacionamos con nuestros proveedores de servicios. 

Por eso se diseñó una estrategia de tecnología a nivel global que todos consumimos. Tenemos tres grandes hubs que somos los tres centros en los que ING está apostando para desarrollar tecnología, para ir creando esa estrategia global en la que podamos ir mucho más rápido con tecnología más avanzada. Uno está Holanda y Bélgica, otro en Alemania y otro en España. Incluso en Asia, en Filipinas, ya tenemos también un minihub que consume y produce tecnología común, 

Son de alguna manera las mismas piezas de arquitectura y mismos modelos de bases de datos. Son las piezas fundamentales de una arquitectura financiera y de relación con los clientes, que utilizamos todos.

Me interesa que nos hables de la evolución de ING, puesto que es pionero en dar el salto a internet cuando la red está muy lejos de ser lo que es ahora. ¿Qué ha sido más importante, la construcción de la relación con el cliente basada en la tecnología o la posibilidad de lanzar ofertas muy agresivas gracias a la optimización de recursos que permite un banco sin apenas oficinas? Te lo pregunta un cliente vuestro.

Estás hablando de dos cosas que son muy importantes y siguen siendo esenciales en el diseño de ING. Al principio en ING teníamos claro que teníamos que tener productos muy buenos porque no estábamos al pie de calle para convencer a un cliente desde una oficina. 

Nuestro trabajo de investigación con los clientes nos llevó a entender que lo más importante era que las condiciones fuesen clarísimas, casi más importante que el precio en sí. Y el hecho de que las condiciones fuesen muy claras nos permitía poner en valor aún más un precio competitivo, porque los clientes reconocen de inmediato aquello de  “me estás dando un precio muy bueno pero me quieres enganchar con esto otro, y no me gusta”.  

Desde el principio entendimos que lo más importante era que las condiciones de cada producto estuvieran clarísimas, mucho más importante que el precio en sí.

En ese modelo de banca a distancia que nos permitía ser más competitivos nos obligaba a cumplir con esa promesa y con esa expectativa de los clientes. Y a la vez el desarrollo de la tecnología nos ha ayudado a encontrar otros formatos en los que explicar mejor nuestros productos, donde en una sola pantalla tiene que estar todo muy claro, y eso requiere una forma diferente de comunicación.
 
Al final te das cuenta de que te tienes que desnudar, no puede haber letra pequeña. Yo no tengo una oportunidad de mostrar 14 páginas de un contrato para explicarle un producto a un cliente. Tengo una pantalla de 5 pulgadas y lo tengo que sintetizar. Y hemos demostrado que es posible. Los clientes lo entienden y lo pueden comprar fácil porque, insisto, no le quieren dedicar tiempo. Hay una continua transferencia de valor entre ING y la sociedad española puesto que ayudamos a cualquier español a entender sus productos, lo que se traduce en que les ayudamos a ser más exigentes con los bancos.

Cada vez que la tecnología avanza sube el listón de transparencia.

Sin embargo habéis abierto oficinas físicas en los últimos años

Actualmente ING tiene 29 oficinas y desde hace dos años no hemos abierto ninguna. Abrimos veintitantas hace 11 años.

En ING no abrimos una oficina si no se dan las condiciones óptimas para abrirla, porque hemos entendido muy bien dónde nuestros clientes quieren que se abra.  

Con lo cual, no abrimos más oficinas ni seguimos una estrategia de apertura de oficinas. ¿Por qué? Porque ING no necesita oficinas para captar nuevos clientes. ING abre oficinas sólo en sitios en los que tenemos una masa crítica de clientes a los que sabemos que les ayudamos mucho mejor cuando hay oficinas cerca.
 
¿Esa ayuda "física" es para  los productos tradicionales o con productos de inversión y que requieren más explicaciones?

Nuestros clientes normalmente vienen a las oficinas en momentos en los que tienen que tener tomar decisiones trascendentales. 

Los productos son los mismos, no vas a encontrar algo diferente en una oficina de lo que vas a encontrar en Internet, jamás. Esa complejidad no nos gusta, no nos parece ni siquiera transparente para los clientes porque ellos son multicanal. De hecho, no es ni multicanal: los clientes están en el centro de consumo y el resto de los canales están alrededor.

Pero sí que hemos aprendido que los clientes, para determinados momentos de su vida, necesitan tener un sitio al que van y te miran a los ojos y saben lo que dices. Eso puede ser cuando le abren una cuenta a su hijo, cuando quieren contratar un plan de pensiones o cuando se van a comprar una casa. 

Hemos aprendido que los clientes, en determinados momentos de su vida, necesitan tener un sitio al que ir y mirarte a los ojos

Y situaciones así se dan muy pocas veces: nuestros clientes vienen a una oficina cada tres años mientras que entran por el móvil uno de cada dos días. 
 
¿Por qué sabemos que las oficinas aportan valor? Porque cuando tienes una masa crítica suficiente de clientes en una zona sabes que una vez cada tres años te van a necesitar. Si hay masa crítica suficiente, el coste está absorbido por los propios clientes que utilizan esa oficina. No tenemos que cambiar nuestra propuesta de valor, ni nuestras promesas. No tenemos que hacer nada. Simplemente podemos profundizar en ese servicio y estar más cerca de ellos.

¿También en este sentido va el servicio de videoconferencias que habéis implantado? 

Es lo mismo. Lo que hemos visto es que la tecnología no sólo avanza en los canales digitales, es que ya los canales asistidos humanamente pueden beneficiarse de la tecnología para facilitar una experiencia mucho más completa. 

Por ejemplo, puedes compartir la pantalla con tu cliente, y él puede elegir si quiere que le veas o no. O quieren preguntar algo rápido por Whatsapp, o enviar una foto para hacer una consulta. ¿Por qué no vamos a hacerlo si los clientes necesitan hablar con alguien y puede ser tan dinámico? ¿Por qué vamos a renunciar a ello?. 

Nosotros somos al 98 por ciento digitales puros en las interacciones con nuestros clientes, pero no dogmáticos. Si el cliente está en un sitio, nosotros no tenemos ningún problema en plantearnos por qué está ahí, por qué tiene una necesidad y qué podemos hacer para cubrirla. Una de las razones por las que ING es muy recomendado por sus clientes es porque somos nosotros los que nos adaptamos, no son ellos los que se tienen que adaptar a nuestros requisitos. 

Cuando tú tienes un problema con una tarjeta quieres llamar y contarlo en cinco minutos, no quieres escribir una reclamación de siete páginas, no tienes tiempo. Lo he dicho, los bancos no son tan importantes, tenemos que ponerlo muy fácil.

Me interesa conocer cuál es el perfil del cliente tipo de ING. Deben estar relacionados con la tecnología, con lo cual generalmente no serán de edad muy avanzada. Por otro lado, hay una creciente tendencia en la gente joven que les lleva a alejarse de los bancos, bien porque no tienen posibilidad de llegar a hipotecas, o no tienen nómina, o bien porque no quieren responsabilizarse de una cuenta.

Con 3,9 millones de clientes en España, camino ya de 4, tenemos ya varios clientes tipo.

Los clientes que más ahorran con nosotros son un poco más mayores, porque a partir de los 40 años somos capaces de empezar de verdad a generar más dinero y más ahorro. Estadísticamente es así. La edad media de los clientes de ahorro puro es de cuarenta y tantos años. Los clientes con una cuenta nómina están en 38. 

La media de edad de los clientes de una cuenta nómina es de 38 años

Son más urbanitas que la media, y tienen ingresos medios mayores que la media de los ingresos de la sociedad española. Tiene que ver con el tamaño de las ciudades y con el tipo de vida que llevan, ya que tienen menos tiempo para acercarse a los horarios de los bancos.

Con respecto a la tecnología nosotros, al principio, hace más de diez años, cuando lanzamos la cuenta nómina, obligábamos a todos los clientes a hacer un paso por internet porque sabíamos que si eran poco digitales iban a sufrir en su relación con Internet. Desde hace ya muchos años no necesitamos hacer eso porque ya ha avanzado tanto la tecnología que todo el mundo es digital. Así pues, el 98 por ciento de los contratos digitales es un logro nuestro simplemente porque los clientes ya eran digitales. Nosotros lo único que hemos hecho es asegurarnos de que estamos donde ellos están. 

En cuanto al perfil joven, ¿estáis viendo que se despegan de los bancos?

Hay de todo. Durante algunos años hemos visto que bajaban mucho las hipotecas, pero llevamos unos años en los que estamos muy sorprendidos por cómo están subiendo. No estamos en los niveles de antes de la crisis, ni mucho menos, pero tienes gente muy joven que se está decidiendo a invertir en una casa otra vez. 

Depende de su situación económica y de su perfil. Tenemos gente muy joven que nos utiliza para unas cosas y que utiliza otros servicios de otras compañías para otras. Vemos que son más eclécticos, puesto que vía apps son capaces de complicarse un poco más la vida que los clientes más tradicionales, ya que son más sofisticados en ese sentido. 

Depende mucho de la relación que tienen con su dinero. Si es una relación en la que no tienen nada acumulado, entonces es una relación mucho más transaccional, lo que buscan es comodidad. Si tienen una vida social muy activa, pues tenemos muchos twypers comprando, pagando o haciendo cosas en grupo. 

En cuanto tienen un poco de dinero acumulado, es cuando empiezan de verdad a sofisticar y a profundizar en esa relación con el banco, pues es cuando tienen cierta estabilidad. 

Hablando de Twyp ¿Cómo está evolucionando?  

Twyp está evolucionando bien. Tenemos ya más de 8000 puntos en España en los que un cliente puede tener una alternativa a los cajeros con puntos de efectivo. Además permite el pago entre personas y el pago móvil con comercios. 

¿Siguen siendo la cuenta nómina y las hipotecas los productos estrella?

Desde luego son los productos que más aceptación tienen por los clientes. Al año hacemos casi 200.000 cuentas nóminas y 20.000 hipotecas. La hipotecas son productos estrella porque en intención de compra, entre los que se quieren comprar una casa, las hipotecas de ING están siempre en las primeras posiciones porque son productos muy sencillos y muy competitivos, como tú has dicho.

En términos de volumen de contratación, sin duda, la cuenta nómina es el producto que más clientes y que más relaciones nuevas establece. Y en gran parte es por lo tranquilos que están nuestros clientes con la relación que tienen con nosotros. Por eso nos recomiendan. 

Lo más importante, lo que mejor hace ING, es no dar sorpresas ni sustos a los clientes. Nos llegan muchos comentarios del tipo “qué maravilla que cada vez que tengo un descubierto me avisas y no me cobras por el descubierto, y me das 48 horas para resolverlo”.

Lo más importante, lo que mejor hace ING, es no dar sorpresas ni sustos a los clientes

Quizá parezca una tontería, pero sabemos que el 90 por ciento de los descubiertos se resuelven, porque al cliente simplemente se le ha pasado. Lo agradecen mucho porque dicen: “no estás deseando que caiga en descubierto para cobrarme mucho dinero, sino que tratas de ayudarme”. Por supuesto, si una vez dado el aviso sigue sin solucionarse, cobramos. 

Pero es justo esa pequeña diferencia, lo que llaman human centric design de los servicios financieros, por lo que un cliente elige una u otra opción. Intentamos crear siempre un producto que maximice la satisfacción, porque cuando lo que tú ofreces está a la altura de las expectativas lo que ocurre después genera mucha menos insatisfacción, menos reclamaciones, el cliente está mucho más contento y yo tengo muchos menos costes. Hay que saber operar con un coste bajo.

¿Qué novedades está ING planteando para incrementar y facilitar tanto la inversión como el acceso a la hipoteca?

En cuanto a la hipoteca, llevamos una temporada trabajando fuerte con ese modelo de relación digital. 

Aunque parece la misma hipoteca, le han pasado muchas cosas, en parte porque el entorno regulatorio ha cambiado y nos ha obligado a simplificar todavía más. Con la confusión creada con los gastos, lo que te dicen los clientes es que quieren tranquilidad y "están sufriendo con esto".

Así que nuestra respuesta fue: no te preocupes, nosotros subimos un poco el precio y nos encargamos de todos los costes. Y lo hemos hecho así y ha ido muy bien y, de hecho, ya hay un montón de bancos siguiéndonos. 

Ha sido una manera de adaptarnos al nuevo contexto y buscar otra forma de ser más competitivos quitándole las dudas de qué va a pasar y si tengo que reclamar los gastos. Volvemos al concepto de simplificar y reducir el esfuerzo.

Os aseguro que los bancos tenemos toda una oportunidad si nos enfocamos en reducir el esfuerzo de la gente, por el impacto económico que tiene ese ejercicio. Estamos trabajando mucho las pequeñas revoluciones, todas relacionadas con ese modelo de relación, que profundiza más, que ahorra mucho tiempo y que permite estar muy cerca de una manera poco intrusiva.

Los bancos tenemos toda una oportunidad si nos enfocamos en reducir el esfuerzo de la gente.

Nuestros clientes nos llaman ahora tres veces menos que hace seis meses. Porque todo el modelo que hemos desarrollado con alertas, con WhatsApp y con llamadas nos hacen mucho más proactivos, menos reactivos. Nuestro cliente se preocupa menos, hace menos esfuerzo, nos tiene que perseguir menos. 

¿Cómo estáis percibiendo que los préstamos al consumo se incrementan mientras la tasa de ahorro está en mínimos históricos?
 
Somos conscientes de ello, desde luego. Pero yo te diría también que la hipoteca es el principal producto de ahorro e inversión de este país. Los españoles culturalmente llevamos años y años en los que la principal inversión de una familia es su casa, porque mejor que pagar un alquiler, paga una casa. 

Cuando hablamos en términos de ahorros, el cliente está ahorrando, pero los tipos de interés están tan bajos que tienen muy poco incentivo para ahorrar. Ese dinero que tienen lo invierten en una entrada de una casa. Por eso los jóvenes también están volviendo a las hipotecas, en parte desincentivados por los tipos tan bajos que tenemos actualmente. 
 
El gran reto de la inversión es la volatilidad del mercado, y eso resulta muy inquietante. Por eso nosotros tenemos que seguir pensando cómo simplificamos la manera en la que proponemos a los clientes invertir para que se sientan cómodos asumiendo el riesgo que tiene el mercado, porque el riesgo está ahí. 

La seguridad y el fraude en la banca online

Hablemos de la seguridad relacionada con los avances tecnológicos. Recientemente ING sufrió un episodio de phishing.
 
El phishing es continuo en todos los bancos. Cada vez hay más dinero invertido en hacer phishing. Es una gran oportunidad para los delincuentes.
 
Cuéntanos qué se está haciendo desde ING para afrontarlo.
 
Los phishing pueden ser cada vez más sofisticados. Trabajamos muchísimo la parte de seguridad dentro del banco y de múltiples formas. 

Tanto en el talento que tenemos en el equipo y en cómo trabajamos, pero también la tecnología que usamos. De hecho, una de las cosas que hacemos nosotros, y que es una práctica normal en los bancos, es contratar hackers para que nos hagan ataques blancos que nos permiten estar en alerta, aprendiendo todo lo que nos puede ocurrir. 

Cuanto más grande es el negocio digital, más grande es la oportunidad también para "los malos". Igual que antes se colocaban al lado de una estación a robar carteras para estar cerca de la gente que viajaba. Ahora "los carteristas" están en internet y donde hay dinero. 

Nosotros trabajamos mucho la parte de ingenuidad con los clientes, puesto que es fundamental. Resulta sorprendente cómo, aunque recordamos a los clientes continuamente que nunca les vamos a pedir todas las posiciones de sus tarjetas de seguridad, ni de su PIN, ni de nada, cuando llegan los hackers y les escriben imitando nuestro mensaje y les piden a continuación todas las posiciones, se las dan. Nos queda una gran curva de aprendizaje que recorrer en este sentido.

 ¿Puede ayudar la tecnología blockchain a evitar el fraude?

Nosotros ya estamos usando blockchain. Para hacer operaciones de mercado exterior en países muy remotos vemos que a nuestros grandes clientes de banca mayorista les ayuda. Ya hemos hecho varias operaciones con esta tecnología. 

Lo que ocurre es que una parte del beneficio del sistema blockchain está relacionado con esa anonimidad de los que participan, y eso es muy contrario a todas las necesidades de prevención del blanqueo, del fraude fiscal y de la evasión de impuestos. 

Por eso creo que para llevarlo a la banca de particulares aún nos toca iterar unas cuantas veces con el blockchain. Todavía tiene que cumplir con una serie de requisitos y resolver dudas en cuanto a la reputación para este tipo de transacciones. 

Por eso nosotros solo usamos esta tecnología en operaciones muy específicas y muy controladas de principio a fin. Todavía no somos capaces de hacer un uso masivo del blockchain.
 
¿Cómo estáis gestionando el tema de la privacidad frente al conocimiento del cliente para ayudarle en la gestión de su dinero? 

Es mi opinión personal, pero me ha divertido mucho la ola que tuvimos el año pasado de aprobaciones de la nueva política de privacidad que hemos vivido todos. 

¿Qué pasaba? Nos han pedido aprobaciones desde todos los ámbitos, y muchos han dicho que no, otros valientes han dicho que sí, y ha habido casos en los que ni siquiera la han pedido por temor a una respuesta negativa. El consumidor tiene más poder y por tanto hay que explicar para qué van a utilizar sus datos y convencerle de las ventajas de hacerlo. No pedirlo porque sí. Empieza a ser más evidente que existe una información que tiene un valor, pero solo si se utiliza bien, se explica bien y se busca un modelo de colaboración en el que todos queden contentos.
 
El problema es que durante mucho tiempo se han usado todos esos datos sin permiso y sin explicaciones, y ahora recuperar esa confianza por parte de las empresas no es fácil.

El problema es que nos hemos creído que poniendo otra cláusula legal más y pidiendo autorización estaba todo hecho. Se nos ha olvidado que todos los que decimos “acepto” es porque estamos recibiendo algo a cambio que nos interesa. Sea una app o sea lo que sea. Y en esos casos aceptamos unas cláusulas que no entendemos. Porque cuando se trata de algo que no entendemos y además no percibimos el beneficio, ¿por qué voy a decir que sí? ¿Por qué en algún momento hemos podido pensar desde un sitio corporativo que somos más listos que los clientes y que nos van a decir que sí? 

El fundador de ING Direct (que es de donde viene ING España), decía siempre una frase en ingles: "Don’t outsmart your costumers”.  No te creas más listo que tu cliente. Esa es la primera cosa que no se nos puede olvidar en el siglo 21 de la era digital. Nadie es más listo que nadie. 

ING por dentro

Cuéntame cómo es ING por dentro, cuáles son vuestros valores, cómo son vuestras dinámicas de trabajo.

ING pretende establecer dentro un modelo de colaboración similar al que quiere tener con sus clientes y con el resto de sus stake holders. Estamos muy enfocados en el cliente, y muy enfocados en la autonomía y la responsabilidad personal.  Y eso te lleva a un modelo de colaboración extrema. Y cuando digo extrema es que desde hace más de un año ya lo tenemos, ya trabajamos en modo agile. Eso quiere decir que se ha acortado muchísimo toda la jerarquía. 

Todos los equipos que trabajan son equipos multidisciplinares, en los que cada uno de los integrantes es experto de una cosa diferente y crean soluciones de principio a fin: desde la ideación, pasando por la validación con clientes y la experimentación, hasta la construcción del software. Y ese equipo es el responsable del mantenimiento de esa solución, lo que hace que a medio plazo toda la calidad del software y toda la calidad de lo que vamos construyendo sea mayor. 

Trabajamos en modo agile, sin apenas jerarquía, en un modelo de colaboración extrema, muy enfocados en la autonomía y la responsabilidad personal

El agilismo tiene una metodología que facilita la colaboración entre equipos, sin jerarquías, sin jefe, sin que nadie les mande, pero también exige responsabilidad personal. Todas las personas, todas las semanas, se retratan y le enseñan al resto lo que están haciendo, cuánto están avanzando.

Y nosotros, en el equipo de dirección de banca retail, también trabajamos así. Tenemos un agile coach. En tres de cada cuatro reuniones ya no estamos sentados alrededor de una mesa, sino que estamos de pie entendiendo quién hace qué, contándonoslo y colaborando. No hay una voz cantante. Permite que todos contribuyan porque en la creación de productos en software necesitas un experto en datos, necesitas un experto en software, necesitas un experto en frames, un experto en seguridad, necesitas un experto en el diseño de experiencia, necesitas un diseñador gráfico. Y nadie sabe más que nadie. 

Es curioso porque llegamos aquí al tener muy buenos expertos que no querían ser jefes de nadie, y se iban. Entonces decidimos que si queríamos retener a esta gente necesitábamos cambiar el modelo porque se iban a ir todos. Porque si les gusta lo que hacen y no quieren ser jefes, ¿cómo van a crecer aquí? Eso nos obligó a pasar de una estructura más jerárquica a una estructura que permitiese crecer en función de las capacidades 

Ahora hay otra figura que son los Chapter Lead  que son los expertos que ganan credibilidad, seniority e influencia en su equipo y ayudan a otros más junior a seguir ganando capacidad y formación además de coordinar la transversalidad con otros equipos. Así todo el mundo puede seguir creciendo en su expertise, en lo que le gusta y a la vez liderar y ayudar a otras personas a crecer. 

Y luego tenemos las figuras de los agile coaches, que son unos entrenadores que trabajan con todos los escuadrones, les observan y ven su dinámica y les orientan. Nadie tiene miedo al agile coach porque es un facilitador: alguien que te ayuda,  que te da feedback.

¿Ese agile coach es una figura externa o interna?

Nosotros tenemos unos cuantos que son internos y otros externos. Lo malo de los de fuera es que vienen del mundo de tecnología puro y hablan un idioma muy extraño para la gente de aquí. Por eso creamos un equipo que tenía unos cuantos tecnólogos y luego formamos algunos aquí en el banco.

Los agile coach caban de hacer un ejercicio de democracia radical y han nombrado a sus product owners. La responsable de todo esto es la directora de Innovación del banco que lleva tanto el agilismo como la innovación, porque para nosotros la innovación también está dentro de los equipos. Nuestros equipos tienen que estar viendo lo que va a pasar en el futuro. La innovación no es algo que ocurra en un sitio separado, ocurre dentro de lo que hace el banco todos los días. 

La responsabilidad personal tiene mucho que ver con eso: es enfrentarte a las cosas y no esperar a que venga tu jefe a decirte lo que tienes que hacer. Y comprometerte, tener total autonomía para sacar tu trabajo. Ser consciente y responsable de lo que tú puedes hacer, y no pasarte al papel de víctima, del drama, de la queja. 

¿Cuánto tiempo lleváis así trabajando? 
 
Desde marzo del año pasado. Es un camino. A nosotros nos gusta decir que estamos pasando de "hacer agile a ser agile". El equipo de agile coach son muy agile porque ya se organizan entre ellos mismos. En el comité de dirección estamos "haciendo agile" todavía. 

ING y su responsabilidad social

Háblanos de las políticas de Responsabilidad Social de ING, como vuestra estrecha colaboración con Unicef. 

Con Unicef la historia es muy simple. Hace ya casi 20 años nos replanteamos si tenía sentido enviar una tarjetita de papel a los clientes diciéndoles que feliz Navidad. Y se nos ocurrió trabajar en lo que mejor sabemos hacer. Ahora somos el principal recaudador de fondos de particulares en España para Unicef. Por eso nos quiere Unicef, porque somos muy buenos canalizando la ayuda de nuestros clientes hacia causas específicas, no solo en Navidad, sino cuando hay alguna situación especial que requiere que les apoyemos. 

Tenemos muchas otras acciones. Por ejemplo, como nos gusta implicarnos como equipo empezamos durante la crisis otra iniciativa que se llama Todos para Uno, que consiste en que toda la gente del banco que es experta en algo comparta ese conocimiento. Al principio comenzamos haciendo una especie de taller muy simple para familiares de empleados en el que les dábamos formación gratuita. Nos fue tan bien que empezamos a hacerlo para clientes y familiares de clientes, y ahora lo vamos haciendo por toda España.

Dentro de unas semanas empieza el Todos para Uno de este año en varias ciudades. Liberamos a esos expertos de sus tareas aquí y se pasan varios días con gente que no tiene trabajo. Tenemos también un equipo de personas que trabajan en las oficinas de los servicios centrales en Madrid enfocado en ayuda extra escolar a chavales en riesgo de exclusión.  

¿Y en cuanto a sostenibilidad y medio ambiente?

Desde hace ya más de un mes toda la energía que consumimos es renovable. Y ahora estamos trabajando mucho para eliminar las botellas de plástico  Es lo más contaminante que hay. En banca mayorista se decidió no financiar energías fósiles y además hacer un esfuerzo especial en financiar esas transiciones de las compañías para pasar de utilizar fósiles a renovables. Cuando una compañía consume mucho petróleo y quiere pasar a consumir una energía no fósil requiere una enorme reestructuración a nivel de equipos que exige una financiación tremenda. Y ahí entra ING para diseñar ese plan de financiación que permite a las compañías agilizar su proceso hacia energías renovables. 

Trayectoria personal

Para acabar háblanos de tu trayectoria.  En una entrevista que leí que, aunque llevas mucho tiempo en ING, afirmas que has tenido siete trabajos diferentes 

Ocho ya. 

¿Qué te llevas de todo este tiempo que llevo trabajando aquí? ¿Cuáles han sido los mayores aprendizajes? ¿Cuáles han sido los errores que no volverías a cometer? 

Mira, el mayor aprendizaje ha sido una lección de humildad. He hecho muchos trabajos y he visto a mucha gente haciendo trabajos que yo había hecho. En todos los casos creo que lo han hecho mejor que yo. Así que creo que nadie somos indispensables para nada: primer aprendizaje.

Otro aprendizaje muy importante: aquí consideramos que es bueno no seguir haciendo toda la vida el mismo trabajo. Creemos que cuando empiezas a pensar que ya te lo sabes todo, no es positivo. Tener una actitud de eterno aprendiz, de pensar en qué más se puede hacer y cómo se puede mejorar. 

Y el tercero es que este es un lugar para trabajar en equipo. Tienes que estar dispuesto a ayudar y a pedir ayuda. Si haces eso bien, el resto sale.

Si me quedo con la segunda, ¿significa que te ves trabajando en otra cosa? 

Ya lo hago. Yo tengo este trabajo y a la vez soy sponsor en ING Labs, que es el Fondo de Innovación de ING, de dos startups. A la vez, soy sponsor de grupo global de trabajo en financiación al consumo.

Ya tengo varios trabajos y me gusta liarme. Me gusta hacer otras cosas porque también trae nuevas cosas a mi equipo. Me encanta estar mirando fuera. Debemos ser muy abiertos y muy curiosos con lo que pasa. El mundo va demasiado rápido como para que no miremos lo que está ocurriendo.