Hilario Albarracín, presidente de KPMG España: "Los mayores retos de este Gobierno son la educación y el empleo"

Hilario Albarracín KPMG

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  • KPMG es una red global de firmas de servicios profesionales de auditoría, asesoramiento legal y fiscal, planes de negocio y estratégicos. Tiene presencia en 146 países, con más de 200.000 empleados, y forma parte de las Big Four junto a Deloitte, PwC y EY.
  • En España, la firma cumple 50 años en 2021, tiene más de 4.000 empleados y es la que más empresas del Ibex 35 audita.
  • Hilario Albarracín es el presidente de KPMG España. Lleva 32 años en la compañía, los 5 últimos como presidente. Este año, en septiembre, se producirá su relevo y Juan José Cano ocupará el cargo.
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En el piso 50 de una de las 4 torres del centro financiero de Madrid nos recibe afable y hospitalario Hilario Albarracín, presidente de KPMG España, en el año en el que se va a producir su relevo, anunciado en marzo.

Aunque tendría la posibilidad de seguir como socio hasta los 62 años, "hay que dejar sitio para que la firma se mantenga fresca", afirma. Abandonará la compañía en septiembre, aunque no su vida profesional, puesto que se siente aún joven, "física y mentalmente", y considera que está en el mejor momento de su carrera en cuanto a experiencia y relaciones. Aunque admite el vértigo tras pasar más de la mitad de su vida en la compañía.

KPMG —cuyas siglas son las iniciales de los apellidos de sus fundadores Klynveld, Peat, Marwick y Goerdeler— es una compañía gigantesca, con más de 200.000 empleados, 4.200 de ellos en España y con una facturación global por encima de los 26.000 millones de euros.

Uno de los principales focos es actualmente el asesoramiento para la gestión de los fondos europeos de recuperación, para el que han creado un equipo multidisciplinar (KPMG Smart Recovery Hub), con más de 100 personas.

Hilario Albarracín KPMG
Javier Gómez

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KPMG, pasado, presente y futuro


KPMG cumple 50 años en 2021. ¿Cómo ha cambiado la compañía desde entonces?

Desde el principio era una compañía que fundamentalmente prestaba servicios de auditoría y algo de servicios fiscales y legales. Inicialmente la auditoría, en aquel momento, no existía como profesión en España.

La compañía daba servicio a las filiales de los grupos multinacionales. Entonces, la situación era totalmente distinta. No había ordenadores. Es decir, todo se hacía prácticamente manual. Había calculadoras muy rudimentarias. Yo viví la introducción del ordenador. Empezamos a trabajar con Macintosh prácticamente en el año 86 u 87. Teníamos que pedir vez para coger el ordenador.

Ahora estamos en temas de análisis de datos, inteligencia artificial, mucha automatización, y los servicios tradicionales también han cambiado mucho, la forma que se auditaba entonces no es la manera en la que se audita ahora. Los servicios fiscales también han evolucionado. Antes eran más rudimentarios, ahora con la utilización de la tecnología se han automatizado.

Y también hemos ido ampliando los servicios que damos a nuestros clientes, de hacer solo auditorías y servicios fiscales hemos pasado a una amplia gama de servicios que van desde los temas de sostenibilidad a la ciberseguridad y, por supuesto, todo lo que tiene que ver con transformación digital y el gobierno corporativo. Ha sido una transformación tremenda.

¿Cuál es el valor diferencial de KPMG dentro de las Big Four? 

Nuestra firma a nivel global se ha enfocado mucho en tener una cultura diferencial, que es lo que nosotros hemos llamado KPMG Story. Esto se definió por unos valores como la integridad, la excelencia, la calidad en lo que hacemos, el coraje o el trabajo en equipo. Y también lo que aportamos a la sociedad, que nosotros llamamos For better

Para nosotros lo más importante es el propósito: aportamos confianza e impulsamos el cambio

Pero lo más importante para nosotros es el propósito. ¿Por qué estamos aquí? En KPMG lo definimos así: aportamos confianza e impulsamos el cambio. Es decir, aportamos confianza en lo que hacemos, en nuestro rol de auditores, aportamos confianza a los accionistas, a los mercados, a los reguladores en general, en todos los informes y todas las acciones que hacemos. Y, además, somos impulsores del cambio; es decir, estamos ayudando a las compañías a transformar sus modelos de negocio, en adoptar todas las nuevas tecnologías, todas las nuevas tendencias.

Hilario Albarracín responde a las preguntas de Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España
Hilario Albarracín responde a las preguntas de Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España
Javier Gómez

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Hablando de cambio. ¿En qué momento de transformación se encuentran las compañías? ¿Han cambiado las necesidades con la pandemia? 

Antes de la pandemia, todas las compañías habían iniciado su transformación digital. Cuando hablamos de transformación digital me gusta decir que es la transformación como consecuencia de la tecnología. O sea, cómo la tecnología ha cambiado los modelos de negocio de muchas compañías que han visto que la forma en que se relacionan con los clientes ahora es distinta. ¿Qué ha pasado ahora? Que la pandemia lo acelerado y ha hecho que determinados sectores tengan que evolucionar de manera distinta. Como es el caso de la movilidad. El tema de la sostenibilidad va un poco por detrás. Es decir, no se había iniciado antes, pero ahora mismo también está en el punto de actualidad de todas las compañías. Igual que el beneficio social y el buen gobierno. 

¿Cómo ha impactado la pandemia en KPMG?

Afortunadamente estábamos preparados tecnológicamente para poder funcionar y trabajar en remoto. Con lo cual desde el primer día pudimos funcionar en teletrabajo. Pero claro, no se trata sólo de nosotros, hemos encontrado a un alto porcentaje de nuestros clientes que también estaban preparados. Así, en marzo del año pasado pudimos realizar y terminar nuestras auditorías en remoto así como los proyectos fiscales y los proyectos de transformación. Nosotros cerramos nuestro año fiscal el 30 de septiembre, con lo cual el año pasado la pandemia nos pilló justo en el medio. Y aún así conseguimos crecer un 0,5%. 

Además no tuvimos que plantear ningún ERTE y los empleados recibieron sus bonos en correspondencia con los resultados, como en un año normal. Dicho esto, es cierto que se ha hecho un gran esfuerzo adicional. Esta crisis, a diferencia del anterior, ha afectado de manera distinta a unos sectores que a otros. No todo el mundo ha bajado el 11% que refleja el PIB, hay sectores que han tenido un descenso del 90% en sus ventas y sin embargo hay otros que ha crecido, como la logística o el farmacéutico.

¿Cómo va a ayudar KPMG en la gestión de los fondos europeos tanto a las empresas privadas como al ámbito público? ¿Qué sectores están demandando más ayuda?

Principalmente a interpretar la regulación, a facilitar reflexiones estratégicas que las empresas tienen que hacer y a actuar de facilitadores. Estamos muy acostumbrados a gestionar proyectos. Y esto significa interpretar y hacer entender a las empresas si hay proyectos que encajan con transformación digital, transformación energética, cohesión territorial o diversidad en general, y también creación de empleo. La propia Administración nos ha pedido ayuda también. 

Las pymes se tienen que aprovechar de los fondos a través del ecosistema en el que están, porque para ellas es muy difícil acceder a estos fondos de forma directa

Además, en muchos casos, hay que valorar que estos proyectos no afecten solo a una empresa, sino a un clúster de empresas, es decir, o a un sector o a un subsector. Hay compañías que son más tractoras y con estos fondos se puede beneficiar el ecosistema de pymes que están por debajo. Es decir, las pymes se tienen que aprovechar de los fondos a través del ecosistema en el que están, porque para ellas es muy difícil acceder a estos fondos de forma directa.

Ahora estamos en fase de manifestación de interés. Es decir, que los propios ministerios, las distintas empresas o grupos de empresas o sectores están analizando y valorando áreas donde hay posibilidad de digitalización o de cambiar o mejorar modelos. En esto estamos ayudando. Y luego ayudaremos a la propia tramitación del proyecto y a la ejecución y, finalmente, a la evaluación. Nosotros teníamos mucha experiencia ya en la evaluación de proyectos para los fondos europeos, con otro tipo de fondos como los FEDER (Fondo Europeo de Desarrollo Regional).

Hay una parte importante que hay que aclarar de los fondos y es que deben financiar solo una parte, el 25% o el 50%, porque lo que se pretende es el efecto multiplicador. El proyecto tiene que ser del doble o idealmente cuatro veces lo que se financia mediante estos fondos y que luego el resto de financiación llegue vía bancaria o de otro tipo de fondos. Es decir, que al final se busca que esto sea un elemento dinamizador. 

Hilario Albarracín KPMG
Javier Gómez

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Situación general en España

A la hora de analizar tendencias y riesgos, además de la pandemia, ¿cuáles consideráis que deberían ser las preocupaciones que deberíamos tener las empresas en cuenta de cara a una recuperación económica: desigualdad, populismos, flujos migratorios, cambio climático, polarización política…?

Nosotros venimos haciendo con la CEOE un informe que se llama Perspectivas, donde entrevistamos a entre 1.500 y 2.000 empresarios y directivos, y también la hacemos a nivel global, con otros 1.500 empresarios entre los cuales hay 50 españoles. 

Aquí identificamos estas tendencias que mencionas. Desde luego el ámbito geopolítico. La guerra comercial, que veremos cómo evoluciona con los cambios que ha habido de administraciones. La guerra tecnológica. Los riesgos en ciberseguridad. Muchas compañías han sufrido en los últimos meses ataques tremendos. Sostenibilidad y cambio climático. Por supuesto, también las desigualdades. La tecnología democratiza mucho más, pero a la vez pone en evidencia las desigualdades. 

Imaginemos que el Gobierno recurre a KPMG para decidir cuál es la prioridad que debería abordar para salir de esta situación, ¿cuál sería la recomendación?

La mayor urgencia es la salud, desde luego, poner vacunas y acabar cuanto antes con la incertidumbre que ahora mismo supone que haya estas restricciones a la movilidad.

Para crear empleo es muy importante la formación y muchas veces la educación ha ido por un lado distinto a la evolución y las necesidades de las empresas

A partir de ahí, el mayor reto de este Gobierno es el empleo. Y esto está directamente relacionado con la educación y la formación. Para crear empleo es muy importante que la formación esté dirigida a cubrir las nuevas necesidades. Y la impresión que tenemos, y sin criticar a esta ley ni a la anterior ni ninguno, es que realmente muchas veces la educación ha ido por un lado distinto a la evolución y las necesidades de las empresas. Y esto tiene que ver con enfocarse mucho a una formación universitaria y dejar de lado, por ejemplo, otro tipo de formación que es muy necesaria, como la formación técnica. Yo creo que es donde habría que enfocarse. 

Has hablado de empleo, que claramente es la gran asignatura pendiente en este país. Vosotros que sois grandes contratadores. ¿La subida del salario mínimo, crea o destruye empleo? 

Depende. Nunca hay una solución única. Ahora mismo hay empresas que están pasando por dificultades y la subida del salario mínimo les puede llevar a una situación inviable. Por otro lado, las desigualdades son algo que todos tenemos que atacar y hay que intentar reducir esas desigualdades vía salarios o vía trabajo. Sí creemos que el diálogo entre todos los agentes sociales —sindicatos, empresarios y Gobierno— es necesario a la hora de enfocar una solución que vaya bien para todos.

Hilario Albarracín responde a las preguntas de Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España
Hilario Albarracín responde a las preguntas de Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España
Manuel del Campo

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Hablando de formación y necesidades de las empresas, en nuestro evento sobre ciberseguridad salió una cuestión controvertida: por un lado se afirma que faltan expertos en ciberseguridad y, por el otro, que no es una cuestión de escasez sino de que en España no se pagan los salarios adecuados. ¿Sigue habiendo esa cultura en España de no remunerar convenientemente a determinadas posiciones especializadas? 

El mercado te sitúa en eso. Al final si la remuneración es baja y la necesidad es alta, la remuneración subirá. Es verdad que ahora mismo los especialistas en ciberseguridad son recursos bastante escasos y hay un gran necesidad de gente experta en ciberseguridad.

El nivel salarial te lo fijan las necesidades de determinados perfiles que hay en el mercado

Nosotros llevamos muchos años enfocados en materia de ciberseguridad y contratamos a personas con esas cualidades que se forman, avanzan, y luego llegan otras empresas que les hacen una oferta superior y se los llevan. Te aseguro que los sueldos suben o bajan por el mercado. El nivel salarial te lo fijan las necesidades de determinados perfiles que hay en el mercado. 

¿Cómo veis que va a evolucionar el sector bancario en España? 

Los tipos de interés actuales, negativos o muy bajos, han provocado que el core business de su negocio esté en un momento muy delicado. Por otro lado, los bancos son necesarios y ofrecen servicios también a sus clientes. Y todos nos negamos a pagar comisiones. Así que esto complica aún más la situación. 

Es verdad que afortunadamente la situación de los bancos desde el punto de vista de solvencia, comparada con la crisis del 2008, es muy distinta. Tienen unos balances más sólidos que les permiten afrontar mejor esta situación. Están buscando la forma de transformar su propio negocio utilizando la tecnología. La famosa experiencia de cliente. Cómo pueden hacer que sus clientes estén con ellos y no estén con los competidores.

Tienen un gran reto, pero creo que son necesarios para esta economía y encontrarán la forma. Es verdad que para ellos la digitalización es clave, les hace ser más eficientes y están en la búsqueda de cómo poder fidelizar y captar a sus clientes y ofrecerles sus servicios. A su vez hay unos reguladores que defienden a todos los consumidores, afrontan unos requerimientos regulatorios muy duros y muy fuertes que les obligan a ser muy estrictos. Dicho de otra manera, es muy difícil que un banco pequeño pueda afrontar todos los costes de compliance, regulatorios... 

Hilario Albarracín KPMG
Javier Gómez

Business Insider

¿Qué otros sectores tienen que afrontar el mayor reto de transformación a partir de ahora? 

Por un lado los sectores en los que la pandemia ha impactado más: el turismo, la restauración, la movilidad... Hay sectores con subsectores muy concretos, como por ejemplo el de los viajes de negocios, que está claro que no van a ser ya lo que fueron antes. Antes viajábamos para una reunión de una hora. Eso va a cambiar. 

Y luego los sectores que tienen que ver con la transformación energética o ecológica, como el sector de automoción, es decir, todo lo que tiene que ver con combustibles fósiles. El coche eléctrico, el coche autónomo… es un sector muy importante para la economía española, por lo que representa tanto en los propios fabricantes de vehículos, como en toda la industria auxiliar y de componentes, y va a tener que transformarse radicalmente.

¿Puede aprovechar España esta oportunidad y cambiar nuestro sistema productivo, tanto en la excesiva dependencia del turismo y los servicios como en el tejido empresarial, mayoritariamente formado por pymes?

Ese es el gran reto. Siempre decía que si el tamaño de las empresas en España fuera el mismo tamaño de las pymes de Alemania, el PIB subiría tres puntos. Para eso lo primero es la formación de los directivos o ejecutivos de las empresas que tiene que llevar precisamente a aumentar el tamaño de las empresas. Y también desde el punto de vista de la administración, en la agilización de todos los trámites.

Si el tamaño de las empresas en España fuera el mismo tamaño de la pymes de Alemania, el PIB subiría tres puntos...

Todos estos planes, las ayudas europeas, toda esta transformación nos va a llevar a trabajar de manera distinta y a ayudar a que esta microempresa gane tamaño. Es verdad que aquí en España, más que pequeñas empresas hay microempresas. Me consta que la Administración es consciente de ello y que va a poner los medios necesarios para revertirlo.

Hilario Albarracín KPMG
Javier Gómez

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En KPMG tenéis un informe muy interesante que habla de cómo será el mundo en 2050, ¿cómo será el mundo en 2050?

En el 2050 hay un reto muy claro que es de la sostenibilidad. El compromiso de ser neutros en emisiones de CO₂ en 2050. Otro tiene que ver con el gobierno corporativo. No solo las propias empresas, sino también sus inversores y los fondos de inversión, están muy preocupados por cómo se hacen las cosas. Seguir unas mejores prácticas, cómo aportar valor a la sociedad o reducir la desigualdad.

Hablando de 2050, ¿qué demandan y qué necesitan las nuevas generaciones, que serán quiénes estén al mando de las empresas y gobiernos entonces? 

Es muy importante el enfoque que hablaba antes sobre la formación, o sea, enfocar la formación a aquello que sea realmente necesario, sin olvidar lógicamente la formación humanística que es necesaria y que aporta la parte cultural y te ayuda a entender otras cosas.

Por eso es muy importante diseñar unos planes de formación que vayan acompasados a las necesidades. No todo el mundo podrá ser directivo, sino que hay muchos puestos técnicos que son necesarios.

Las nuevas generaciones están muy preocupadas también porque las cosas se hagan bien, es decir, el concepto de la responsabilidad corporativa. De las 4.200 personas que formamos KPMG, la edad media es ligeramente inferior a 30 años, y estas generaciones nos piden cuando hacemos nuestras encuestas de clima que cuidemos nuestros valores, especialmente el For better, es decir, devolver a la sociedad lo que recibimos de ella.

Las nuevas generaciones están muy preocupadas también por que las cosas se hagan bien

A ellos mismos le gusta participar en distintas iniciativas que nosotros tenemos, a las que contribuimos dándoles tiempo para poder participar. Es una generación muy preocupada por contribuir en eso. La gente ahora yo creo que tiene otras prioridades. Buscan su propia experiencia, como ellos dicen. En la medida que vean que aquí progresan como profesionales y como personas continúan, si no, tienen un periodo de formación, aprenden muchísimo y se van. 

La inquietud por cómo se hacen las cosas es cada vez mayor. O sea que el futuro en general será mejor de lo que es ahora, porque la gente viene con otra mentalidad. Yo creo que eso es positivo. 

Manuel del Campo durante la entrevista a Hilario Albarracín
Manuel del Campo durante la entrevista a Hilario Albarracín
Javier Gómez

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¿Cuál es vuestra visión de las Big Tech? 

Lo que han hecho las Big Tech es muy positivo. Como europeo, es una pena que en Europa no se hayan puesto las bases para que también hubiera Big Tech europeas. Aunque sí tenemos compañías innovadoras españolas como Amadeus, por ejemplo. Pero es una pena que todos estos unicornios hayan venido o bien de los Estados Unidos, donde la Administración ha puesto las facilidades para el desarrollo de estas compañías, o bien de otros regímenes como el chino, aunque allí por otros motivos. 

Las Big Tech no pueden ir fuera de la regulación o actuar con una ventaja competitiva respecto a otras compañías

Dicho esto son necesarias y han sido la punta de lanza de la innovación y es cierto que no pueden ir fuera de la regulación o de alguna manera actuar con una ventaja competitiva respecto a otras compañías más tradicionales que están sometidas a temas de impuestos o regulatorios. Eso no es justo. La regulación tiene que actuar de manera que marque un entorno que sea igual para todos. 

Desde KPMG lo que hacemos son alianzas con ellos, con Microsoft o Google tenemos alianzas para luego al final dar mejor servicio a nuestros clientes. Ellos ponen en muchos casos la herramienta tecnológica. Nosotros ponemos el análisis más conceptual o, si quieres, consultor. Insisto en que la pena es que aquí Europa haya perdido la carrera en este sentido. 

KPMG por dentro

Estáis en 146 países, con más de 200.000 empleados, 4.200 aquí en España. ¿Cómo es KPMG por dentro? ¿Cómo son su cultura y sus valores? 

No nos limitamos solo a tener valores, sino también intentamos vivirlos. Aquí todo el mundo progresa por su trabajo. Aquí no hay accionistas. Esto es una alianza donde los socios son dueños mientras son socios y llegan a socios por su trabajo. 

Por esa razón hay que actuar con transparencia y con buen gobierno y sobre todo con nuestro propósito, aportar confianza, impulsar el cambio, apoyado en valores como la integridad, la excelencia, la calidad, el coraje y, por supuesto, el trabajo en equipo. Y, como decía antes, nuestro rol para aportar valor a la sociedad que se resume en nuestro lema For better.

Hay una organización global donde los principales países formamos parte de ese consejo. Yo, como presidente de España, formo parte del Consejo Global de KPMG. Como te digo, todos somos dueños de la empresa mientras se es socio y, cuando me retire, dejaré de ser socio y mis acciones las vendo por exactamente el mismo valor al que las compré. Es decir, ni yo ni mis herederos percibimos beneficio alguno. A mí me eligieron los socios y a mi sucesor lo han elegido los socios.

Un momento de la entrevista en las oficinas de KPMG
Un momento de la entrevista en las oficinas de KPMG
Javier Gómez

Business Insider

¿Cómo es trabajar en KPMG?

Todos los años hacemos encuestas de clima, donde cuando nos han tenido que dar palos, nos los han dado. De ellas sacamos las conclusiones sobre aquellas áreas que tenemos que mejorar. Y luego les preguntamos al año siguiente si han visto mejora en esas áreas. El grado de participación en estas encuestas es superior al 80%.

Hay muchas preguntas que contribuyen a lo que nosotros llamamos el índice de engagement o compromiso. Y en ese sentido también tenemos un resultado superior al 80%, que es un reto. Algo muy difícil de superar. Al final el hecho de que la gente esté satisfecha con el sitio donde trabaja es muy positivo porque trabaja más y mejor. Y es mejor el resultado que podemos dar a nuestros clientes.

¿Y ha cambiado durante la pandemia?

La gente ha valorado mucho cómo hemos cuidado de ellos, no sólo sanitariamente, sino a la hora de informarles de todo. Yo, personalmente, me he comunicado mucho con los socios, pero lo importante para mí es la comunicación en cascada, de cada equipo con sus conexiones. Y yo insistí mucho. Hay que comunicar para que nadie se sintiera solo y desvalido. Y la verdad es que eso nos lo han agradecido.

¿Y en cuanto a la conciliación?

Es un aspecto que siempre es de los que sale más bajo, por tanto intentamos poner medidas para mejorarlo continuamente. Al final es difícil en un área como la nuestra, de servicios profesionales, que requieren estar a disposición de los clientes. 

Intentamos facilitar cada vez más la conciliación, no sólo de las mujeres, sino de todos, No es solo cuestión de decir, oye, pues te vas a casa. También hay que desconectarse desde casa. 

A menudo aparecéis como uno de los mejores lugares donde trabajar y a la vez hay muchas voces, como en un reportaje que salió recientemente en El País, que se quejan del exceso de horas de trabajo y de un nivel de exigencia muy alto en las compañías de vuestro sector...

La ventaja que tengo yo, como muchos de los que hay aquí como socios, es que empecé desde abajo. He pasado por todos los niveles. Por eso puedo entender que, quizá en los primeros, el nivel de requerimiento es más alto que en otros sitios. Pero te aseguro que un directivo aquí no trabaja más que un directivo de cualquier empresa de otro sector. 

Un directivo aquí no trabaja más que un directivo de cualquier empresa de otro sector

Hay mucha fama sobre eso, que tiene su origen en un artículo de Financial Times sobre Goldman Sachs, donde hablaban de 120 horas semanales. Eso no sucede, al menos aquí, vamos, ni siquiera el doble de las 40 habituales. Desde luego aquí no lo ves. Yo quiero pensar que no es un debate, lo miramos lógicamente, pero no es algo que me preocupe porque aquí no sucede. 

De hecho, te digo una cosa. Cuando preguntamos quién tiene teletrabajar más, los nuevos son los que menos quieren teletrabajar porque no han vivido la experiencia de estar aquí, presencialmente. Ellos quieren trabajar en equipo, aprender. Nosotros teletrabajamos desde antes de empezar la pandemia. Ahora obviamente se ha acelerado, pero ahora nos quedaremos con un modelo híbrido.

Claro que nos preocupa este asunto, claro que buscamos la mejor conciliación. Pero de verdad no creo que la situación sea muy diferente a otros sitios y lo digo sobre todo por mi propia experiencia. Por supuesto que hay proyectos que se tienen que cerrar en poco tiempo y por tanto requieren periodos de más dedicación, como pasa en otros sectores, pero normalmente se conjugan con otros periodos más relajados. 

Hilario Albarracín junto a Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España
Hilario Albarracín junto a Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España
Javier Gómez

Business Insider

¿Algo más que te llamara la atención de ese artículo?

Pues sí, había un titular que cuestionaba que se evaluara a la gente por su rendimiento. Entonces, si no es por eso, ¿por qué quieres que se le evalúe? Aquí no se evalúa a la gente por cuántas horas hace, sino por su rendimiento y por el cumplimiento de sus objetivos. 

Una de las cosas por las que también valoramos a la gente, y hasta a los socios, es por la calidad. Hay algo que me gustaría destacar, y es trabajamos con tantos sectores y en tantas actividades que el riesgo reputacional es muy alto, y por tanto no nos podemos permitir hacer algo mal. Por eso nuestros procesos de control de calidad son exhaustivos. 

¿Cómo gestionáis la igualdad y la diversidad?

Siempre he estado en esta organización, aquí nunca ha habido, para puestos similares, ni remuneraciones distintas ni tampoco discriminación en la selección. Es verdad que también hemos evolucionado y actualmente tenemos un 46% de mujeres y un 54% de hombres. Si hablamos de puestos de dirección, 36% de mujeres. Y, en socias, actualmente hay un 15%. Y lo reconocemos, eso es una pérdida de talento.

Pero también te puedo decir que durante muchos años aquí la persona mejor retribuida entre los socios era una mujer. Porque era muy buena. Y hablando también ya de diversidad y de inclusión, no sólo diversidad de género. Estamos preocupados por todo tipo de diversidad porque además creemos que la diversidad es buena para todos. Tenemos empleados de 51 nacionalidades en KPMG España.

Hilario Albarracín KPMG
Javier Gómez

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Hablemos de nuestra iniciativa de Better Capitalism, ¿qué aporta KPMG a sus empleados, a sus clientes y a la sociedad en general?

Para nosotros es muy importante devolver a la sociedad lo que la sociedad nos da y en muchos casos lo hacemos a través de la fundación que tenemos, donde estamos muy involucrados sobre todo en temas de empleo y de inclusión social. Desde luego monetariamente, pero más que eso, lo que hacemos es contribuir con lo que sabemos hacer: planes estratégicos, planes para organizarse. Y ahí tenemos proyectos de microcréditos para mujeres emprendedoras, inmigrantes que quieren poner, por ejemplo, una tienda de arreglos de ropa, les enseñamos cómo hacer un presupuesto, entre otras cosas. También tenemos un proyecto con la Fundación Princesa de Girona, de la que somos los patronos, para ofrecer coaching a aquellos universitarios que son los primeros universitarios de sus familias, que son chicos que acaban la carrera y no cuentan con ninguna referencia familiar.

Tenemos un departamento que se llama Impulsa, que es una especie de red de asesoramiento a autónomos y a microempresas, para las contabilidades entre otras cosas, y cuando comenzó la pandemia pusimos un servicio de consulta gratuita para todo lo referente a los ERTE, cómo gestionar todos estos temas éticos, participar con otras ONG. 

Durante la pandemia conseguimos más de 200 toneladas de alimentos que ayudaron a 50.000 familias 

Y luego un proyecto del que estamos muy orgullosos, y que llamamos SOS Operación Solidaria con el que ayudamos a organizaciones como el Banco de Alimentos de Madrid, Cruz Roja o Cáritas a gestionar tanto su proceso de compra de alimentos, como la logística, y también les pusimos en contacto con nuestros clientes para que aportaran alimentos o dinero. Conseguimos más de 200 toneladas de alimentos que ayudaron a 50.000 familias. 

Otra iniciativa llega con la máquina de los cafés y de las coca-colas. Inicialmente era gratuita, pero luego decidimos poner un precio a los productos, 50 u 80 céntimos, y todo lo que se recauda a lo largo del año, que está en torno a 100.000 euros, lo donamos a ONG o fundaciones en las que nuestros propios profesionales participan. Cada uno propone una y la gente vota. Las 10 que más votos tienen reciben 10.000 euros. 

Trayectoria personal

32 años en la compañía. Ahora llega el momento de tu relevo, ¿qué es lo primero que te viene a la cabeza cuando miras atrás?

Estoy muy contento de haber estado aquí. Llevo 5 años de presidente, 3 como consejero delegado y en el comité de dirección de esta firma desde 2004. Es cierto que después de todos estos años me da cierto vértigo porque ya tengo 60 años.

Siempre decimos que uno de los de los deberes que tenemos los socios aquí es dejar la firma mejor de cómo la encontramos. Mirando atrás, veo que ha mejorado muchísimo no sólo en cuanto al crecimiento sino también en cuanto a la visibilidad que como empresa tenemos con los clientes y la sociedad. Y eso es lo que me hace sentirme satisfecho. Ahora es una compañía totalmente distinta. Tenemos el deber de intentar anticiparnos a todas las tendencias del mundo empresarial 

He tenido mi especialización en determinados sectores, pero al final he tratado con todos y eso a mí me ha enriquecido mucho personalmente, y es lo que me ha gustado. 

Hilario Albarracín KPMG
Javier Gómez

Business Insider

¿Eres capaz de quedarte con un aprendizaje? 

El mayor aprendizaje que quizá haya sido el trabajo en equipo. Aquí ha habido y hay profesionales extraordinarios, pero los mejores son los que han sabido compartir ese conocimiento, aprender de los demás y trabajar juntos. Ha habido gente muy buena a la que no le ha ido tan bien porque han sido muy individualistas. 

¿Cuáles han sido las claves de tu liderazgo?

Yo no lo sé todo, ni mucho menos. Por eso he intentado rodearme de los mejores. Un buen líder es mejor líder y más sólido cuanto mejor es la gente que tiene a su lado. Mi labor es precisamente gestionarlos, que trabajemos en equipo y que vayamos adelante. Y también, escuchar. Que todos los socios sientan que son realmente socios 

¿Cuáles son tus próximos retos a partir de ahora? 

De momento seguir hasta el 30 de septiembre enfocado en KPMG. Tengo 60 años y me siento joven. Estoy en el mejor momento de mi carrera en cuanto a experiencia y también en el ámbito de relaciones. Tengo mucho reconocimiento. Por tanto me gustaría aportar lo que pueda en consejos de administración. El tema docente es algo que también me atrae. De alguna manera compartir mi experiencia e intentar ayudar en temas de desarrollo de personas, de directivos: cómo afrontar situaciones, planes de estratégicos, transiciones... Aunque aún no me he planificado, no he tenido tiempo.
 

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