Juan Pedro Moreno, presidente de Accenture España: "Esa idea de que hay multinacionales malas que no pagan impuestos es maniquea"

• Accenture es una multinacional de servicios y tecnología, con más de 500.000 empleados en el mundo, 11.000 de ellos en España. 
• Aunque su foco ha estado tradicionalmente en la consultoría, con el tiempo ha ido ampliando sus servicios hacia la transformación digital y el establecimiento de estrategias en toda la cadena de valor de las compañías.
• Juan Pedro Moreno es el presidente de Accenture en España, Portugal e Israel desde 2015, aunque entró en la compañía hace 30 años. En España, la empresa factura en torno a 1.000 millones al año y tiene como clientes al 80% de las compañías del Ibex 35.
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Accenture es una de esas compañías que todo el mundo conoce pero no todos saben realmente qué hace. Juan Pedro Moreno, su presidente en España, lo tiene asumido: "Fue en el año 2001 cuando cambiamos de nombre, pasamos de Andersen Consulting a Accenture (que es la fusión de Accent y Future) e hicimos, por primera vez en la historia, un anuncio después de las campanadas de Nochevieja. Después pasé tres años en los que todo el mundo me preguntaba qué era eso de Accenture".

Sin embargo, su inmenso tamaño a todo los niveles (facturación, empleados, países), ha acabado siendo su mejor promoción: "Somos, hoy en día, una compañía que factura en torno a 43.000 millones de dólares, con una capitalización de 135.000 millones, es decir, somos de las 40 ó 50 empresas con mayor una capitalización a nivel mundial. Ese valor los hemos conseguido en tan solo 20 años, pues salimos a Bolsa en 2001 y tenemos casi medio millón de trabajadores repartidos por el mundo y un nivel de diversificación muy alto."

Juan Pedro Moreno entró a trabajar en la compañía hace 30 años y, antes de ser presidente de España, Portugal e Israel, fue, entre otras posiciones relevantes, responsable del negocio de banca en el mundo, "un negocio de 7.000 millones, es lo más grande que hace Accenture en el mundo".

Qué es y qué hace Accenture

La mayoría de la gente conoce a Accenture como una consultora. ¿Cómo la definiría alguien como tú, que llevas mucho tiempo en ella y ocupas un puesto de tanta responsabilidad?

Es verdad que nos ponen en la caja de las consultoras. Pero esa caja de las consultoras se nos ha quedado muy pequeña. Aunque también nos ponen en la caja de las tecnológicas y creo que se nos ha quedado muy pequeña.

Accenture es un conglomerado de servicios cuyo único objetivo es generar valor a los clientes: acompañándolos en su transformación tecnológica y operativa, diseñando nuevos productos y servicios, optimizando sus costes... Y, para eso, utilizamos muchos de los servicios que tenemos en este conglomerado. Somos una de las principales compañías de estrategia del mundo.

¿Y qué otras compañías hacen también lo mismo?

Te diría que Boston Consulting, McKinsey... pero somos más grandes que cualquiera de esas compañías enfocadas en la estrategia. Si piensas en la consultoría, te salen las Big Four (Deloitte, Ernst & Young, KPMG y PwC) pero, en realidad, Accenture es mucho más grande que las cuatro. En concreto, en consultoría somos más grandes que las cuatro juntas.

Ocupamos muchos espacios y, recientemente, nos hemos ido expandiendo a otros servicios, como puede ser todo lo relativo a la creatividad y la publicidad porque es un complemento natural para el objetivo final que es generar valor a nuestros clientes.

¿Qué es lo que demandan vuestros clientes?

Nuestros clientes quieren soluciones a problemas y preguntas que tienen y no se trata de tecnología ni de consultoría, lo que quieren es una solución. Cada vez más, nuestra aproximación es realmente resolver sus problemas poniendo todo lo que tenemos en nuestra caja de herramientas.

Porque si haces una campaña de publicidad malísima, ¿de qué sirve todo lo que has hecho antes? Si alguien no tiene la creatividad para que la gente entienda cuál es el nuevo producto que has diseñado, pues todo lo anterior se pierde. Si a eso le unes que, en muchos casos, cobramos en función de los resultados que producimos (pólizas firmadas, habitaciones de hotel vendidas, coche comercializado...), si en nuestra propuesta de valor te falta una pata tan importante como puede ser el marketing o el marketing digital, acabas poniendo parte de tu esfuerzo en manos de terceros.

Si en nuestra propuesta de valor te falta una pata tan importante como el marketing, acabas poniendo parte de tu esfuerzo en manos de terceros

Por eso nos hemos diversificado y nos hemos metido en ese entorno. Lo mismo en Big Data Analytics, que es un entorno donde hemos crecido también comprando empresas recientemente en temas de ciberseguridad. Lo que vamos a hacer es intentar que, allí donde tenemos un compromiso con nuestros clientes de generarles valor y resultados, tengamos todas las herramientas necesarias para que eso se produzca.

De ahí la compra de la agencia de publicidad creativa Shackleton. ¿Cómo valoráis que este movimiento se vea como una amenaza por parte los grupos de las agencias de medios, que consideran intrusos a las consultoras?

La amenaza de este sector no viene de que entremos nosotros, sino de que es un sector que está en profundo cambio, exactamente igual que los demás. Aunque no entráramos nosotros, el sector no es que esté amenazado, es que está en transformación y, o te transformas, o desaparecerás. Se está buscando una buena experiencia para el consumidor.

Hay empresas que han luchado mucho por generar una buena experiencia a base de un modelo operativo razonable, de acercarse al cliente con Big Data Analytics, siendo capaces de hacer productos y servicios muy personalizados y que ganan un poder de prescripción que les permite meterse en otros negocios. Eso lo estamos viendo en todas las industrias.

Hoy, el principal distribuidor, si no es el primero debe ser el segundo, de alarmas en el hogar es La Caixa. Prosegur dirá que se está metiendo en su negocio. Pues sí, porque tiene conocimiento del cliente, puede prescribir esos productos y lo hace de manera en la que el cliente encuentra un valor.

Para nosotros es igual. Nos estamos expandiendo en aquellos lugares donde creemos que podemos prescribir productos y servicios alineados con lo que los clientes necesitan.

El sector de la publicidad es un sector muy encapsulado en su propio silo y se siente amenazado por la transformación. Para nosotros entrar en él es una extensión de nuestro propio negocio

Los clientes no sólo necesitan que les hagas un anuncio para un producto. Lo que te piden son muchas más cosas, lo que te dicen es que les digas la idea, cuál es el producto y qué forma tiene. También quieren que les hagan un tracking para saber a qué clientes les gusta y a cuáles no.

En mi paquete puedo meter la creatividad porque tengo la confianza de mi cliente y porque, además, en muchos casos, tengo el compromiso de obtener resultados. Eso se convierte entonces en un imperativo de negocio.

Esto no lo hacemos por fastidiar a los que están en ese negocio o por diversificar porque, para eso, podríamos haber abierto concesionarios de coches. Lo hemos hecho porque es una extensión natural de aquello que nos piden los clientes.

¿Qué sucede? Que el sector de la publicidad es un sector muy encapsulado en su propio silo, que no ha sabido salir de ahí y que vive de la televisión, que es menguante, entonces se siente amenazado, pero no por nosotros, sino por ese cambio.

¿Qué segmento es en el que estáis notando más crecimiento o en cuál estáis poniendo más foco para impulsarlo todavía más que cualquier otro?

En términos geográficos, para desgracia nuestra, los mercados realmente pujantes son los asiáticos pero, por otro lado, Estados Unidos también crece. Lo cual es una magnífica noticia para nosotros porque prácticamente la mitad de nuestro negocio se produce en Estados Unidos. Europa está en un entorno de crecimiento más moderado. Hay muchas cosas que se están moviendo en Europa, pero no hay esa pujanza que tiene la economía norteamericana o la economía asiática.

En Europa hay, y en España también, dos o tres campos de juego muy importantes para nosotros. El primero es el que llamamos la era postdigital. Durante años hemos aspirado, y lo hemos conseguido, a ser el líder de servicios en la transformación digital. No en vano, el 66% de todo lo que hacemos en Accenture hoy está vinculado a la transformación digital, a servicios que tienen que ver con la transformación digital, desde estrategia a tecnología y operaciones.

El 66% de todo lo que hacemos en Accenture hoy está vinculado a la transformación digital

Sin embargo, ahora lo que vemos es una demanda importante de clientes que lo que intentan es poner en valor todas estas inversiones que han venido haciendo en la transformación digital. Muchos se han dado cuenta de que moverse en la transformación digital no sirve si no tienes un plan que produzca resultados. Y, para tenerlo, hay que tocar recursos humanos, talento y cultura; hay que ser capaz de cambiar tu modelo operativo y tu modelo de negocio para de repente extraer valor a todo eso... No vale con hacer grandes inversiones y recabar datos. Luego hay que usarlos, saber para qué lo vas a hacer y con qué criterio.

¿Qué tipo de compañías son las que más están demandando esa transformación digital global?

Nuestro foco de compañía o nuestro foco de cliente tipo es el de una empresa de tamaño grande. Países como España tienen un desequilibrio muy importante si vemos el enorme esfuerzo que han hecho empresas grandes, de las que hay que estar muy orgullosos porque yo creo que son líderes en sus sectores (banca, automoción, construcción, retail...). En muchos sectores tenemos empresas líderes mundiales que han hecho, en muchos casos con nuestra ayuda, una transformación muy grande.

Y luego hay todo un océano de empresas medianas y pequeñas que todavía están en un periodo de acomodarse a estas nuevas tendencias. Eso nos lleva a que cada vez tengamos más negocio también con estas empresas que antes no estaban en nuestro foco y que tienen un potencial de crecimiento alto utilizando tecnologías digitales.

Cada vez tenemos más negocio con empresas medianas y pequeñas que antes no estaban en nuestro foco

Empezamos a trabajar con clientes que facturan entre 700 y 2.000 millones de euros porque logramos ayudarles a competir en este nuevo marco. Eso lo podemos hacer gracias también a que, con las nuevas tecnologías, con toda la utilización de los entornos digitales, es posible dar escala a estas empresas con un coste muy moderado (Software as a Service). La utilización del marketing digital permite, sin grandísimas inversiones, ponerte al nivel de las grandes empresas.

¿Y si hablamos de industrias?

De la que más se ha hablado es de la banca, ya que está en una transformación digital obligatoria. Es casi como un tratamiento quirúrgico para resolver el enorme problema que tiene. Es un negocio muy complejo de sostener debido al entorno legislativo, regulatorio y social en el que vive, y con los tipos de interés bajos.

Pero hay otros sectores, que sin tener ese problema, están haciendo una revolución en la manera en la que se relacionan con sus clientes o hacen sus procesos productivos. Desde el mundo del retail, en el que todos estamos, a la distribución y venta, en el que se hacen cosas increíbles, pasando por la automoción o los supermercados.

Hay todo un modelo de cambio basado en ese concepto de experiencia de cliente, es decir, ya nadie compra productos y servicios sino que vive una experiencia.

A base de ese concepto, hay una revolución total en la forma de relacionarse con los consumidores, con los pacientes, con todo en todos los sectores. Y luego hay otro sector que me gusta mucho, que hace mucho movimiento callado pero a la vez muy grande, que es el de las utilities: las compañías eléctricas, petroleras, de distribución de gas... Todo lo que es la infraestructura energética de España.

Hay todo un modelo de cambio basado en ese concepto de experiencia de cliente, es decir, ya nadie compra productos y servicios sino que vive una experiencia

La transformación que está viviendo es muy importante en dos sentidos. Por un lado, por cómo utilizando este concepto de experiencias están haciendo también conglomerados de servicios y ya hay compañías eléctricas que dan luz y gas. Repsol ya es el principal distribuidor de electricidad cuando lo que vendía era gasolina. Están entrando en los temas de movilidad basándose en su base de clientes; tienen información y datos, y creen que pueden generar una buena experiencia.

Pero no solo eso, es que detrás de esta industria tienes otra de producción, extracción y distribución enorme donde conceptos como la industria 4.0 ayudan un montón. Hoy, con inteligencia artificial o sensorización, puedes predecir paradas de plantas, gestionar muchísimo mejor la distribución de la electricidad y su extracción, mejorar muchísimo la rentabilidad en el momento en el que produces y vendes. La transformación de ese mundo industrial es toda una revolución.

¿Cuál sería el ranking de mejor a peor?

La automoción ha hecho una transformación brutal en todo. La distribución y el retail están cambiando sobre todo impulsados por tractores como Inditex, por supuesto, pero también por Mango o El Corte Inglés, que quieren hacer grandes cambios acelerados para lucha contra ese monstruo de siete cabezas que es Amazon y que parece que lo quiere ocupar todo. Y, el de los recursos naturales, aunque callado, es un sector tremendamente dinámico.

Por otro lado, la construcción está por despertar, es decir, es un gran motor de nuestra industria en España y, sin embargo, se siguen haciendo las cosas muy parecidas a cómo se han hecho toda la vida. Llegará un momento en el que el sector de la construcción, que va a necesitar y está necesitando transformación en eficiencia y otros aspectos, despertará.

La automoción ha hecho una transformación brutal, mientras que el sector público es un desastre tremendo

El otro sector grande que me preocupa mucho es el del turismo. Es una de las bases de nuestra economía y está despertando últimamente, haciendo hoteles de mayor calidad, generando esa sensación de experiencia en la venta, en la relación con el consumidor...

No puedo dejar de mencionar al sector público, que es un desastre tremendo, y mientras estamos perdiendo el tiempo, si tú le preguntas a los políticos te dirán que sector público es lo más digital del mundo. Siempre les contesto lo mismo, es digital la parte de recaudación. Sí, la Agencia Tributaria funciona increíble, pero lo demás no. Hay que encontrar un equilibrio, pero desgraciadamente estamos muy lejos.

Situación política y económica en España

¿Cómo veis la situación de la creación de un posible Gobierno y las consecuencias que puede tener de cara a la situación económica del país teniendo en cuenta la visión global que tenéis con todos los sectores?

Los empresarios estamos es un poco aburridos de todo esto. Honestamente, lo que estamos viviendo es una crisis de expectativas donde se anuncia el cielo y el apocalipsis, a la vez, pero luego no pasa nada. Vivimos en un entorno en el que el sector energético no sabe muy bien qué va a pasar y es una cuestión súper importante: no sabemos cómo se va a regular la energía verde, los precios de las nucleares, no sabemos qué le va a pasar al diésel...

Vivimos en un mundo complejo. No sabemos si nos van a subir los impuestos a las empresas o los van a bajar; no sabemos si van a subir la Seguridad Social o la van a bajar. Es un entorno de bastantes incertidumbres y eso a los empresarios nos resulta bastante aburrido. Se nos hace muy difícil tomar decisiones. La otra vertiente de todo esto es que nada es gratis, es decir, que los empresarios claro que tomamos decisiones, no sólo el Gobierno. Entonces, si los impuestos suben, cuando lo hagan tomaremos decisiones. Si se sube la Seguridad Social, también tomaremos decisiones.

Si la energía resulta muchísimo más cara, los altos consumidores de energía tomarán decisiones. Esto no es gratis. Vivimos esa crisis de expectativas, lo que hay que hacer es aclarar hacia dónde vamos.

Estamos viviendo en una crisis de expectativas donde se anuncia el cielo y el apocalipsis, a la vez, pero luego no pasa nada

Hemos llegado a un punto en el que nadie le está diciendo la verdad a los ciudadanos o, por lo menos, la verdad de que el Estado del Bienestar ha alcanzado una cota insostenible. Da igual que suban los impuestos; es insostenible tener todo resuelto y que el ciudadano no tenga que hacer ningún esfuerzo.

No parece entonces que el Gobierno más probable te haga mucha gracia...

Este tipo de Gobiernos, que siguen prometiendo más Estado del Bienestar sin límite, no tienen futuro. No sé si la legislatura será corta o larga pero no tiene futuro porque nadie reconoce que España es uno de los mejores países del mundo para vivir y trabajar. Y todas estas cosas que intentan constantemente ponernos delante... Es como si pasa el médico mañana, te haces una revisión médica y le pides que no pare hasta que encuentre algo, pues evidentemente algo te encontrará. España es el cuarto mejor país del mundo para trabajar. Solo nos adelantan Suecia, Finlandia y Dinamarca. 

Dicho esto, yo no quiero un Gobierno con Podemos y el PSOE. No lo quiero como ningún empresario si es para hacer lo que han anunciado que van a hacer. Si es para hacer otras cosas sí, pero no para lo que anuncian que van a hacer. No creo que sea la solución razonable.

Este tipo de Gobiernos, que siguen prometiendo más Estado del Bienestar sin límite, no tienen futuro

España tiene reformas muy grandes pendientes de hacer y exigen que una mayoría representativa de España tome esas decisiones. Y la mayoría representativa de España, hoy, es el PSOE y el PP porque hay reformas que sólo se pueden hacer si una mayoría representativa de España las toma como, por ejemplo, reformar la Seguridad Social, reformar el sistema educativo, que es un imperativo, tomar decisiones sobre sobre cuál es la estructura impositiva en España para que la economía se desarrolle en esta nueva era digital y ser capaces de tomar decisiones correctas en el mundo energético.

Eso no va de sectarismos ni de frentismos. En eso es en lo que ha caído un poco la democracia española, en los sectarismos y en los frentismos. Y hay que hablar menos de política y más de solucionar cosas. Hay que tomar una decisión sobre la educación y, si vamos por esta vía, se hará un modelo educativo que luego cambie cuando gobierne otro. Lo mismo con la política energética, será una y cambiará con el siguiente Ejecutivo. No toca eso si queremos competir en el nivel internacional.

Se ha desvelado por parte de la Agencia Tributaria que hay multinacionales que están pagando un tipo más bajo que otras empresas españolas y algunas en concreto están pagando solo un 0,3% de impuestos. ¿Qué opinas de esta información?

Accenture no paga el 0,3% pero, por otro lado, creo que hay que empezar a definir qué es una multinacional. Dani Rodrik, en su libro La Paradoja de la Globalización, dice es que la economía desarrollada se apoya en tres patas: la democracia, las empresas globalizadas y en los Estados.

Lo llaman el "trilema" porque lo que dice es: estas tres patas no pueden vivir las tres juntas. Viven de dos en dos pero las tres juntas no pueden vivir y se generan fricciones como las de las placas tectónicas de la tierra generando terremotos económicos.

Estas parejas las conocemos muy bien y son: Estados en democracia, que intentan decir que las multinacionales son malas y que vienen a no pagar impuestos. La empresa global en democracia, que lo que dice es: “Oye, pero en el mundo entero por las reglas que están puestas, tomo mis propias decisiones y además puedo proteger a mis trabajadores y les puedo dar bienestar social y crear riqueza para ellos, por lo tanto, estoy bien”. Y una que nadie quiere ver es la del Estado-empresa sin democracia y, que funciona muy bien, que son China y Singapur. 

Nosotros llevamos 50 años en España y pagamos impuestos. El principal generador de riqueza e igualdad en un país son las empresas 

Una multinacional no es una empresa que no paga impuestos en el país. Nosotros llevamos 50 años en España y pagamos impuestos. Pagamos los impuestos que paga una multinacional o cualquier empresa en España. Hay que cuantificar cuál es la contribución a la Seguridad Social, las dotaciones que hacemos a todos los fondos que se crean... esa idea de que hay un grupo de empresas malas es un maniqueísmo que intenta generar un frentismo también en la sociedad.

El principal generador de riqueza e igualdad en un país son las empresas. Y las multinacionales en este país dan empleo a más de dos millones de personas, generan el 38% de todas las exportaciones que hace España e invierten el triple o el cuádruple que las empresas nacionales y que el Estado en I+D. Las empresas multinacionales españolas están a años luz de las empresas nacionales en responsabilidad social corporativa, en políticas de conciliación, bienestar de sus empleados, sostenibilidad...

Eso hay que ponerlo en valor y el futuro de nuestro país pasa por que realmente se entienda que este nuevo capitalismo es precisamente en el que las empresas son el primer integrador de la sociedad que vela por el bienestar de los ciudadanos, por no generar costes adicionales a la sociedad no deseados y, si los tiene que generar como consecuencia de su actividad, que contribuye a paliarlos. De esta forma, el Estado, a cambio, debe gastar menos, ser más pequeño y menos intervencionista. Ese equilibrio se tiene que conseguir.

Llegará un momento en el que alguien creará un sistema fiscal que también permita reconocer a las empresas su contribución social. Hoy no ocurre. España, por ejemplo, no tiene. Es increíble pero no tiene una ley de mecenazgo. Las empresas no podemos hacer de una manera transparente, limpia, todo el tema de poder apoyar la cultura, el deporte, poder apoyar ONG o causas. Hasta hace muy poco, teníamos que facturar el IVA por los servicios que regalábamos a las ONG.

Accenture por dentro

Ya que lo mencionas, háblanos de cómo Accenture contribuye a la sociedad española, más allá de los impuestos

Nuestros trabajadores destinan casi 100.000 horas al año a hacer contribución social, estamos absolutamente focalizados en que la transformación digital no genere una diferencia en los ciudadanos, entre aquellos que están preparados y aquellos que no.

Hemos creado una iniciativa que se llama Juntos por el Empleo y su único objetivo consiste en que, cuando la transformación que está viviendo la sociedad genera gente vulnerable frente al empleo por razones digitales u otras razones, nosotros de manera totalmente filantrópica cubrimos ese gap con formación, con tecnología, ayudando con lo que más valor tiene Accenture, que es la tecnología.

O sea, que sois un generador de talento.

Bueno, a mí me gusta mucho esta idea. Yo soy un ejemplo de esto. Llevo 30 años en Accenture y entré como recién licenciado. Entré nada más acabar la mili y he llegado a la presidencia.

Accenture tiene una rasgo muy importante, y es que somos un ascensor social, es decir, permitimos que entre gente por abajo constantemente, les damos una gran formación, una gran experiencia y les proyectamos dentro de Accenture y en el mercado. Y ésa es la segunda parte. Accenture es un gran proveedor de talento y de capacidades al mercado. Somos de los principales contratadores, si no el primero, de licenciados en España. Contratamos aproximadamente entre 2.000 y 3.000 personas todos los años.

Somos un ascensor social, permitimos que entre gente por abajo constantemente, les damos una gran formación, una gran experiencia y les proyectamos dentro de Accenture y en el mercado

Además, el 97% de esos contratos son fijos e indefinidos a tiempo completo. Pero claro, si contratamos 3.000 al año, en los 30 años que llevo yo, seríamos más que los funcionarios públicos. Cada año ponemos a 2.600 personas cualificadas en el mercado y se integran en nuestros clientes.

Esto es una gran máquina de producir profesionales y talento. Los profesionales y el talento que producimos van cambiando y van evolucionando con el paso del tiempo. 

También sueles reivindicar que ese talento se consigue en el entorno de la Formación Profesional...

Nosotros estamos muy orientados a eso. Nos hemos dado cuenta y hemos empezado un camino también: la transformación digital, lejos de lo que la gente piensa, abre oportunidades de trabajo a gente que antes no las tenía. Por ejemplo, de los 2.500 o 3.000 que contratamos todos los años, estamos en un programa muy ambicioso de ir reduciendo el número de licenciados superiores que contratamos y apostar por la Formación Profesional.

Si tú miras desde fuera piensas que Accenture es una empresa donde sólo tenemos ingenieros. Pues no. Estamos metiendo muchísima gente de Formación Profesional. Eso sí, fabricando nosotros a nuestros propios profesionales, porque la Formación Profesional en España no los fabrica. Hoy el 20% de nuestra plantilla es ya de Formación Profesional.

¿Y qué hay de vuestros valores?

En Accenture estamos muy empeñados en potenciar aquellos valores y aquellas capacidades que han sido muy poco potenciados en España durante mucho tiempo: creatividad, intuición, capacidad de debatir y discutir, hacerse preguntas... Todo eso, que no te lo enseñan en ningún sitio, hoy se ha convertido en un elemento clave porque vamos a una sociedad en la que la tecnología acaparará todo. Lo que tienes que tener es mucha más intuición, ser mucho más responsable y tener empatía.

En esta compañía gastamos muchísimo en formación, casi el 15% del tiempo disponible de trabajo de todos nuestros profesionales lo dedicamos a la formación. Pero, para mí, la formación más importante te la da el que tienes al lado. Por eso, hemos cuidado muchísimo siempre en esta casa los valores de la gente, tener gente comprometida, que da ejemplo, diciendo: “Mi misión es dejarte lo que he construido mejor de lo que encontré, no quedármelo yo, sino dártelo”. Todo eso está en nuestro ADN,

Háblanos de diversidad.

Nosotros no creemos en la diversidad por el bienestar social o porque los periódicos lo digan o porque se empeñe el Gobierno en que hay que hacerlo. Creemos que la diversidad es un elemento fundamental, un imperativo de negocio para hacer bien nuestro trabajo. Nos han nombrado la empresa más diversa del mundo.

Y hablo de todos los tipos de diversidad. Tenemos una promoción de gitanos programadores, que creo que pocas compañías lo tienen, y llegamos a un acuerdo con el Secretariado Gitano que ni siquiera ellos creían que fuera a ser posible. Me acuerdo que me decía el presidente del Secretariado Gitano: “¡Pero tú sabes dónde nos estamos metiendo!”.

Pues dijimos: “Vamos a formar gitanos que de verdad quieran tener una progresión profesional en el mundo realmente integrados y que voluntariamente lo quieran hacer” y nosotros les formamos y les integramos. Y tenemos 16 o 20, que se han incorporado como programadores de Java y que trabajan con nosotros a tiempo completo.

También tenemos un programa LGBT muy potente en España. De los 14.000 empleados que tenemos, casi 3.000 son activistas. No quiero decir que sean del colectivo LGTB pero que sí son activistas. Lo que hacen es asegurar también que el valor de negocio que tiene para nosotros este colectivo lo podamos utilizar y, por lo tanto, metemos gente conscientemente de que puede aportar conceptos diferentes o visiones diferentes de las cosas.

¿Y en cuanto a la igualdad de género?

Es muy importante tener equipos muy diversos y mixtos. Es verdad que estamos comprometidos con algunos valores como conseguir el 50-50 entre mujeres y hombres en Accenture en 2025. Estamos muy cerca y muy lejos a la vez porque estamos en el 42%. Este último 8% es muy difícil de conseguir si no haces estas cosas que te estoy diciendo como, por ejemplo, fomentar que mujeres vayan a Formación Profesional, que van poquísimas, o a cargas técnicas o TACC.

Siempre digo que aquí el delito más grande que se comete en esto no lo comete la empresa, sino muchas veces las mujeres que se responden a preguntas que no se han hecho. Muchas de ellas dicen: “Cómo voy a poder compatibilizar mi trabajo”, “No me van a dejar”, “Pues mejor me voy” o “Me van a mandar a viajar a otro país y ahora no quiero porque quiero quedarme embarazada y quiero estar aquí, si lo pregunto no me van a hacer caso y me van a mandar igual”. Se darían cuenta de que, si lo preguntaran, no habría problema.

Muchas veces las mujeres que se responden a preguntas que no se han hecho

El comité de dirección es casi 50-50, y desde luego en mi equipo más cercano; tenemos mujeres al frente de Marketing, de Legal, de Recursos Humanos, de Tecnología (que son 8.000 personas), Finanzas...

Gran parte de los puestos relevantes están ocupados por mujeres y en eso me siento muy tranquilo. Encima exportamos mujeres. Cada vez que una mujer despunta aquí pues me la piden para llevársela a otro sitio a nivel global, cosa que me enorgullece mucho, pero me cuesta fabricarme otra.

Tenemos un programa al que le llamamos “radares” que lo que hace es que identifica a todas las mujeres y las posiciona en un radar en función de oportunidades y problemas que puedes tener y con esos radares vamos actuando.

Nosotros no tenemos cuotas, ni las vamos a tener jamás, pero yo me encargo personalmente de que, si una mujer está ubicada en la parte destacada del radar, me tienen que explicar muy bien por qué no va a promocionar. Y, si una mujer está ubicada en la parte menos positiva del radar, es que no está progresando como debería y para ello tenemos un programa también de coaching de otras mujeres directivas que se focalizan en ellas para ver qué problemas tienen y cómo lo pueden resolver.

Aquí tenemos un programa bastante activo y pensamos que a largo plazo, porque esto a corto no se arregla, pero en el medio-largo plazo se tiene que ir minimizando también.

¿Qué opinas de la flexibilidad laboral?

Flexibilidad para mí es un término muchísimo más amplio de lo que la gente interpreta con respecto al horario. Flexibilidad laboral es tener gente que trabaja de forma conjunta en diferentes formatos. Hemos hablado de diversidad pero hay otra cuestión que es la generacional. Aquí trabajan cuatro generaciones de gente y eso cada vez va a pasar más porque, si vamos a vivir 100 años, la jubilación va a llegar a los 70. Aunque no pasará nada porque tendremos un nivel de calidad de vida suficiente como para poder trabajar, tienes que aprender a vivir con esas generaciones todas juntas.

Trabajar con todas esas generaciones juntas, con intereses distintos, te obliga a tener un modelo muy flexible: hay gente que quiere trabajar con un contrato fijo y progresar, gente que quiere ser freelance y seguir en la universidad, en su cátedra investigando y haciendo su tesis pero trabajando en Accenture en un modelo de predicción, gente más veterana que lo que dice es: “Mira yo ya no quiero estar aquí porque prefiero retirarme y tener una vida relajada y en realidad aportar mi talento pero 25 horas al mes y nada más”.

Trabajar con cuatro generaciones juntas, con intereses distintos, te obliga a tener un modelo muy flexible

Hay que impulsar esa flexibilidad laboral. Mira lo que ocurre en nuestro sistema laboral: por encima de los 50 años, es muy difícil encontrar trabajo y, por debajo de los 30, es muy difícil encontrar trabajo. Algo hay que hacer.

En cuanto al registro laboral, para mí es una anécdota, no tiene mayor interés. Nosotros, que por la naturaleza de nuestro trabajo, medimos a qué dedicamos cada hora de cada día, el control no representa ningún reto.

Este sistema de control de registro laboral está hecho para identificar jornadas irregulares en las empresas grandes, donde curiosamente no se produce. Se producen en los bares y en las obras, en la construcción, pero no en las empresas grandes.

Es un coste más que te ponen a la espalda pero no nos cambia ni la manera de trabajar ni el modo en el que lo hacíamos. Nosotros registramos la jornada de nuestros profesionales desde hace 50 años hora por hora y día, pagamos las horas extras cuando se producen o se las cambiamos por vacaciones, que lo permite la legislación y no tenemos ningún problema. 

Trayectoria personal

Acabamos ya hablando un poco de ti. Has dicho antes que llevas 30 años en la compañía. Si miras ahora atrás qué es lo primero que te viene a la cabeza.

Todas las mañanas cuando me levanto me viene a la cabeza lo privilegiado que soy. Estoy muy orgulloso de estar aquí, después de haber dado muchas vueltas por el mundo, volver a mi país como presidente de mi compañía y, además, cuando hemos conseguido hacer de ella una empresa absolutamente líder y reconocida en el mercado, es un sentimiento de privilegio gigantesco.

Hay muchos mitos de Accenture que han ido cayendo. Hay una serie de cosas que, si yo me cambiase de compañía mañana, me llevaría porque forma parte de cómo soy yo, de cómo es Accenture. Muchas cosas que me llevaría, de cómo soy yo, se las debo a estos 30 años en educación que he recibido. Creo que eso me hace sentir un privilegiado porque creo que da igual dónde estén, lo que tengo ya lo tengo, no me lo pueden quitar y tiene un valor como la American Express, que no se puede valorar.

Y cuanto a tu papel como líder, ¿cuáles son los mayores aprendizajes que te has llevado? ¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo?

Estilo de liderazgo no hay uno. Yo entré hace hace 30 años y Antonia Campos, que fue mi primera jefa, me enseñó muchas cosas. Cuando tenía 21 años, ya decía que llegaría a socio. Los estilos de liderazgo cambian mucho de cuando tienes 25 años y quieres cambiar el mundo.

Yo me acuerdo que cuando hice la mili, yo fui oficial del Ejército y estuve pensando en quedarme como militar, porque pensé que había tantas cosas malas en el Ejército que las podía cambiar. Luego, cuando me di cuenta de que el Ejército me iba a cambiar a mí, decidí irme y encontré esta empresa.

He aprendido dos cosas muy importantes. Una es que, en mi carrera profesional por el mundo, me he dado cuenta de que los profesionales españoles somos reconocidos, apreciados y admirados en el mundo entero. Sólo tenemos una lacra brutal, que es que hablamos un inglés de pena pero, si no fuera por eso, e incluso con eso hay cientos de españoles por el mundo dirigiendo compañías. Los españoles somos profesionales tremendamente admirados y reconocidos porque tenemos una serie de elementos diferenciales que se aprecian en todo el mundo: creatividad, compromiso y pasión por las cosas que hacemos.

Los profesionales españoles somos reconocidos, apreciados y admirados en el mundo entero

Eso es una cosa muy difícil de encontrar. En el mundo anglosajón, ya sabes que los principios son otros, que es el individualismo, conseguir logros en el corto plazo.

He tenido algún jefe americano que cuando perdíamos un proyecto importante me decía: “Juan Pedro, por qué te preocupas tanto de esto si no es tu dinero”. Yo lo siento como mío. Tenemos que reconocer mucho el mérito de los profesionales españoles que, además, es gente magníficamente preparada. Ésa es una lección que he aprendido.

La otra tiene mucho que ver con mi estilo de liderazgo y me ha venido muy bien ahora en mi nueva posición: Tienes que aprender a mandar en base a tu influencia, no en base a tu poder, sino a tu capacidad de influir e ilusionar a los demás. Los mejores líderes son aquellos que no usan su poder, sino que usan su influencia, que es un arte que se desarrolla. 

En el estilo que intento imponer, no quiero dar mi opinión sobre las cosas, sino que vengan ellos a preguntarme qué te parece esto y cómo lo ves. Y échame una mano porque no sé cómo decidir esto. Si eres capaz de, realmente, crear ese entorno, las cosas funcionan.

Estoy muy contento con el equipo que tengo. Accenture es una compañía muy especial porque no es una compañía en la que, como en un partido político, cuando te hacen presidente, nombras a tus ministros, sino que es casi al revés, tus ministros te nombran a ti. Todos los que están en mi comité de dirección han llegado a él no porque yo los haya señalado con el dedo o porque me caigan bien, sino porque han sido capaces de liderar su unidad de negocio y, por lo tanto, tú no puedes liderar eso con una autoridad jerárquica tradicional.

Tienes que aprender a mandar en base a tu influencia, no en base a tu poder, sino a tu capacidad de influir e ilusionar a los demás

Tienes que liderarla con el poder del sentido común, de la influencia, de dar tu opinión sobre todas las cosas sin necesidad de tener razón, la doy y me gusta discutirla.

También me gusta decir las cosas claras, decir lo que opino, lo que pienso, lo que no pienso, lo que está bien y lo que está mal sin pensar si le tiene que gustar al que tienes enfrente.

¿Cuáles son los retos que te planteas?

Siempre quiero hacer cosas. Soy muy inquieto. A veces me dicen: “Para la máquina de las ideas para pensar y déjanos un poco”. Estoy súper satisfecho y me siento encantado de estar donde estoy.

Como compañía, tenemos un reto muy importante que es no sólo mantener el liderazgo que hoy tenemos como compañía de servicios en España, sino trasladar también a nuestros clientes ese liderazgo. Hay mucho por hacer y sobre todo ahora con esta agenda de la sostenibilidad que estamos incorporando a nuestro mensaje. El reto de explicar que no vale hacer negocios de cualquier manera, sino que hay que hacer negocios entendiendo tu impacto social desde el principio.

Tenemos un reto muy importante que es no sólo mantener el liderazgo que hoy tenemos como compañía de servicios en España, sino trasladar también a nuestros clientes ese liderazgo

Ahí tenemos todo un programa que es un reto implantar, pero estamos trabajando todos, muy convencidos de que lo tenemos que hacer. Es un programa muy profundo y lo llamamos Consultoría Responsable y que lo que intenta en el fondo es, cuando yo hago un proyecto para un cliente, no sólo yo soy responsable haciéndolo de acuerdo a una norma de sostenibilidad, sino diciendo a mi cliente si haciendo eso él va a ser sostenible y responsable o no. Para que, si no es así, no lo haga.

Ése es un reto profesional el que estamos metidos y a mí me parece ambicioso, importante, porque está vinculado con el otro que es más personal: devolverle a la comunidad y a la sociedad algo de lo que te han dado.

Mi reto es intentar ayudar, no criticar, sino intentar ayudar lo más que puedo a que este país no pierda un tren que va muy rápido y que hay que coger al vuelo y, en ese sentido, me involucro en todo aquello que puedo.

Estoy metido en la Fundación Princesa Girona, Princesa de Asturias, intentando fomentar el talento español que se desarrolle, en el Teatro Real, intentando ayudar a que la cultura crezca, me estoy implicando en transformar el sistema educativo de España todo lo que se puede, que es poco, y dando mi opinión.

Creo que ése es para mí uno de mis retos, poder influir más allá de mi compañía. Influir en un país como éste que tiene tanta riqueza para que no quede descolgado en esta nueva Europa, que ya no sé qué es, pero donde creo que tenemos un papel importante.