Dos cazatalentos de la industria tecnológica explican en qué se equivocan las empresas a la hora de contratar a directivos

Jared Furtado y Jana Rich.
Jared Furtado y Jana Rich.

Towerhill/Rich Talent Group

  • Los cazatalentos ayudan a grandes compañías de éxito como Dropbox, Uber o Plaid a contratar grandes estrategas para altos cargos en un proceso más complicado y exigente que revisar curriculums para un puesto convencional.
  • Los headhunters tienen que mantener múltiples conversaciones con los directivos de la empresa, desmenuzar las descripciones de los puestos vacantes y mucho más mientras tratan de encontrar el candidato adecuado.
  • Dos de estos cazatalentos comparten los errores más comunes que suelen encontrarse a la hora de buscar candidatos a puestos como CEO, vicepresidente, o responsables de departamentos.
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Los reclutadores mantienen discretamente la competitividad de las empresas de Silicon Valley encontrándoles talento para sus cargos más altos, lo que incluye diversas reuniones con directivos de primer nivel con la esperanza de colocarlos en nuevas y lucrativas posiciones.

El proceso de encontrar ejecutivos que se adapten a compañías tecnológicas es muy diferente de la manera en la que se busca potenciales empleados para puestos de ingeniería, ventas o producto: a través de webs de trabajo y curriculums, según el cofundador de la empresa de búsqueda de talento Towerhill Associates, Jared Furtado.

Los ejecutivos más buscados no suben su curriculum a webs de empleo ni actualizan sus perfiles de LinkedIn, sostiene Furtado, cuya empresa ha trabajado con empresas como Uber, Dropbox y Plaid.

Ahí es donde entran en juego los cazatalentos. 

"Hay que mantener la búsqueda como exclusiva si no quieres que se eche a perder", insiste Furtado. "Por eso, aunque anunciar los puestos de trabajo puede ser bueno —porque se puede saber que una empresa concreta está contratando —, desde el punto de vista de un buscador de empleo se pierde esa sensación de alto nivel. Deja de sentirse exclusivo. Los candidatos de puestos directivos no se pasan el día mirando ofertas de trabajo".

Furtado y la cofundadora de Rich Talent Group, Jana Rich, hacen lo mismo: las compañías vienen a la compañía en busca de alguien para ocupar un alto cargo y el reclutador habla con miembros del equipo directivo para averiguar cuáles son las cualidades que debe tener el candidato. A partir de ahí, este mirará en su base de datos propia candidatos y preguntará por referencias a compañeros del sector.

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La mayor parte de este tipo de compañías son pagadas de dos formas: por contingencia o por retención. Por contingencia se entiende que las empresas reciben un pago en función de si encuentran o no un candidato, mientras que la segunda forma implica un pago anual. 

El activo real de un reclutador es su red: sabiendo que los mejores directivos les ayudarán a ocupar las vacantes. Towerhill Associates tiene una base de datos de cientos de miles de nombres que han ido recopilando desde su creación en 2008 y que el propio Furtado ha colocado tanto en empresas de renombre como en startups. Rich Talent Group da servicio a más de 80 clientes de alto perfil como Asana, Airbnb y Facebook y ha colocado al CEO de Evite, al presidente de Uber y al responsable de comunicación de Coinbase, entre otros.

Furtado y Rich coinciden en que hay muchos baches en el camino en lo que se refiere al proceso de contratación y destacan tres errores clave que las empresas tienden a cometer:

Los reclutadores tienen que enfrentarse a largas listas de requisitos, un lenguaje impreciso y objetivos poco claros o inalcanzables

Las empresas recurren a estas compañías con largas listas de requisitos y usan lenguajes en sus descripciones que acaban eliminando a la mayor parte de candidatas mujeres o de otro tipo de minorías, según Rich, que lleva en el mundillo de los cazatalentos desde 1996. Esto es un motivo directo que puede llevar a una compañía a perder diversidad dentro de sus cargos más altos.

"Por ejemplo, exigen que hayan liderado un equipo de X personas, algo que puede excluir a muchas mujeres o personas racializadas", explica Rich. "Por eso les digo que puede ser la primera vez que esta persona haga eso y les pregunto si están abiertos a esta opción".

Tanto Furtado como Rich sostienen que las empresas suelen utilizar descripciones para puestos que en realidad no están muy definidos, abusando de adjetivos como "estratégico" o "práctico".

"¿Qué significa el concepto estratégico?", pregunta Rich. "Pensemos, ¿qué significa? ¿que son muy inteligentes? ¿significa que pueden pensar en nuevos modelos de negocio? ¿y por qué? Cuando dices estratégico, ¿cuáles son los ejemplos de proyectos en los que tienes que trabajar? Porque estratégico puede significar cosas radicalmente diferentes dependiendo de lo que estemos hablando".

El lenguaje inexacto provoca que el proceso de encontrar al candidato perfecto para la compañía sea más complicado, que es la razón por la que los reclutadores suelen discutir con sus clientes. Obtener una comprensión más completa y concreta del puesto a cubrir les ayuda a seleccionar los candidatos adecuados para la entrevista. 

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Rich les hace preguntas como: "¿Cuáles son las razones y la motivación por la que buscan cubrir este puesto? ¿Cuáles son las métricas que usan para el éxito? ¿Cuáles son sus requisitos y cuáles las características que les gustaría que tuviesen los candidatos pero no sean determinantes?".

Asimismo, también pregunta a las compañías por qué existen ciertos puestos y qué rol juegan en el éxito de la compañía. "Nuestro trabajo con ellos es intentar que tengan los criterios lo más claros posible".

A veces, Rich y Furtado contactan con una compañía después de que intentase y fallase al encontrar a alguien para el rol internamente. Cuando una empresa lo pasa mal para ocupar estos puestos, los reclutadores les ayudan para afinar sus objetivos.

"Tienes que jugar a ser un detective. ¿Qué ha pasado?", dice Furtado. "Si has entrevistado a 30 candidatos para un puesto directivo, eso es mucho. ¿Cuáles eran las expectativas? Quizá una serie de habilidades en las que estás pensando que nadie tiene. Igual tienes que dividirlas en dos roles distintos".

Rich sostiene que el trabajo de reclutadora requiere a menudo pensar sin límites y por delante de lo que la compañía cree que puede encajar. Una parte de las razones por las que las compañías usan reclutadores es para tener una visión externa: los reclutadores recopilan entre 10 y 15 nombres de ejecutivos al día y suelen estar a la vanguardia de la búsqueda de nuevos talentos.

"Algo que me encanta", dice Rich, "es que las compañías digan que no hubieran encontrado a alguien si no fuera por mí y mi equipo".

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