Recursos humanos en tiempos de crisis: así están innovando las empresas para gestionar, impulsar y retener talento en sus plantillas

Desde el inicio de la pandemia, las empresas han tenido que adaptarse a los cambios que ha ido imponiendo el coronavirus en su actividad. Aunque el impacto ha sido distinto en cada sector, algunas tendencias que ya estaban presentes, como el teletrabajo, la transformación digital, el impulso a la formación y el upskilling, han cobrado una importancia sin precedentes en el día a día de la mayoría de ellas.

Además, la pandemia también ha impactado en los trabajadores, que han sufrido una gran incertidumbre laboral y mayores dificultades para conciliar debido a la generalización del trabajo a distancia, entre otras repercusiones. Así, un 30% de trabajadores españoles se están planteando cambiar de trabajo en los próximos 12 meses debido al coronavirus, según un estudio de Kaspersky.

Este informe señala que el 45% de los empleados que buscarán nuevo empleo lo harán para mejorar su salario, mientras que un 40% buscará una mejor conciliación entre la vida laboral y personal, un 39% alega que su motivo principal para cambiar de trabajo es para dedicarse a una profesión que les permita disfrutar más y un 32% intentará reducir el estrés o la carga de trabajo que soporta actualmente.

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Estos datos reflejan la importancia de la innovación empresarial para fomentar, atraer y retener talento en sus plantillas, una tendencia que, a través de iniciativas diversas, está tomando cuerpo en varias empresas españolas. Precisamente, 2 de ellas, el bufete Arriaga Asociados y la startup GamePaths, han explicado recientemente sus experiencias en un evento de la consultora especializada The Human Touch, centrado en la gestión del talento y del cambio en las organizaciones.

José Canseco, socio director de The Human Touch, destaca la importancia de las iniciativas llevadas a cabo por ambas compañías y de abrir el debate en el mundo de la empresa y los recursos humanos sobre "qué cosas podemos hacer para transformar, para mejorar, para desarrollar, para potenciar o para mejorar la gestión de las compañías, siempre intentando aportar valor añadido a través de las personas".

Además, Canseco explica el modelo SixAxis de transformación organizativa, cultural y de gestión de personas, basado en 6 ejes, "3 que permiten gestionar esa transformación de forma más rápida y consciente", mientras que los otros 3 "son tener tracción, es decir, que se vayan dando los pasos adecuados que la compañía quiere dar", destacando la importancia de "tener claro la hoja de ruta cuando uno inicia una transformación o un cambio cultural en la compañía".

Arriaga Asociados, cultura empresarial y liderazgo compartido

En el caso de Arriaga Asociados, su presidente, Jesús Arriaga, que ha explicado que la orientación de su bufete a la defensa de los derechos de los consumidores parte de su propia experiencia en su primer caso tras terminar la carrera de Derecho, cuando consiguió recuperar su dinero tras sufrir una estafa de Martinsa-Fadesa en la compra de su vivienda, señalando que "ahí se empezó a vislumbrar una visión de que no hay abogados para gente normal, para consumidores como yo".

Arriaga ha destacado que su visión es "democratizar la justicia para todos los ciudadanos", para lo que emprendieron una campaña publicitaria, de apertura de tiendas y de fijación de precios, en la que el cliente no paga costas si pierde, acorde con esta meta, lo que les ha permitido superar los 277.000 clientes, para los que han recuperado unos 1.560 millones de euros gracias a una plantilla de más de 500 abogados.

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Canseco ha explicado que el bufete fue "desde el principio 100% o casi 100% digital", una peculiaridad que según su presidente les ha permitido crecer hasta su nivel actual, precisando que "si no hubiéramos tenido una compañía online, no hubiéramos podido escalar a estos niveles", destacando en su caso las dificultades para la gestión documental y asegurando con rotundidad que "sin la tecnología digital, Arriaga no podría existir".

En lo que respecta a la gestión del cambio a nivel profesional, Arriaga ha recomendado "no obsesionarse demasiado con la competencia y pensar en tu cliente", destacando que la digitalización les permite "gestionar cientos de miles de expedientes de casos con eficacia", al tiempo que reducen costes, mejoran la gestión de casos entre sus abogados y ofrecen un servicio "mucho mejor a los clientes".

Respecto a sus trabajadores, Jesús Arriaga ha afirmado que su bufete apuesta por el contacto entre sus abogados, algo que se ha dificultado durante la pandemia pero que la tecnología ha hecho posible retomar. "Somos una compañía orientada a las personas, tanto dentro como fuera" de su organización, destacando la visión y el liderazgo, "que no representas tú solo, lo representan todas las personas" dentro de su empresa.

"Tenemos que ganarnos el corazón de nuestra gente para que ellos lo hagan de la misma manera", ha recalcado el presidente de Arriaga Asociados, señalando que es necesario "crear las condiciones, reconocer al que va por buen camino y la cultura evita tener que estar controlando a la gente, porque sé que ellos mismos se organizan". Jesús Arriaga ha afirmado que su crecimiento exponencial "no podría haber existido sin un liderazgo y una cultura muy aceptada por todo el mundo".

En cuanto a la gestión del cambio, Arriaga ha advertido de que "las empresas mueren por autocomplacencia, porque no quieren salir de su zona de confort", por lo que ha recomendado acometer el cambio, aunque sea difícil, dado que "te permite dar el siguiente paso". Además, ha compartido un descubrimiento personal en este proceso, el de que "cuanto más grande es mi compañía, más tranquilo vivo y menos trabajo".

GamePaths, gamificando la transformación

Por su parte, Ángel Blancas, socio fundador de GamePaths, una startup dedicada a la gestión tecnológica de los recursos humanos, ha explicado su apuesta por la gamificación como palanca de transformación, destacando que "no es algo nuevo, a través de los siglos se ha estado utilizando para realizar trabajos y tareas de forma más motivadora y divertida", aunque recalcando que "la gamificación no es un juego", sino que tienen características comunes como las reglas o el progreso.

Blancas ha detallado que la gamificación es "una herramienta que hace uso de los elementos y las técnicas que se utilizan en el juego, pero tiene un propósito fuera del juego, por ejemplo, mejorar el engagement o motivar al aprendizaje o cualquier otro proceso que tengamos dentro de una organización o en un proceso de enseñanza", destacando sus similitudes con el proceso de transformación de una organización y su utilidad para implementarlo.

Así, el socio fundador de GamePaths ha afirmado que la transformación implica "trabajar con foco y constancia, utilizar las herramientas correctas y avanzar hacia una meta", mientras que la gamificación "tiene un propósito, una aventura, una meta y tiene el foco, que es la piedra angular" y que consigue que "te enganches al proceso y te mantengas allí" mientras se busca un objetivo, como aumentar la productividad o dominar una habilidad.

Entre posibles ejemplos de éxito de la gamificación como palanca de transformación, Ángel Blancas ha puesto como ejemplo el caso de una compañía "que había crecido mucho con compras de compañías fuera de España", lo que había impedido transmitir su cultura, por lo que se plantearon recurrir a esta herramienta para fomentar esa transformación y para mejorar su digitalización.

Sin embargo, Blancas ha precisado que "la gamificación no hace milagros, esa transformación requiere tiempo, cambiar hábitos, no vale una declaración de intenciones, debe existir el ejemplo" para posteriormente diseñar las palancas de transformación adecuadas. Por ello, ha destacado que "un cambio de cultura en una organización debe partir siempre de arriba, el ejemplo se tiene que ver en los comités de dirección o en el CEO".

Así, para ayudar a la transformación de esa compañía, el fundador de GamePaths ha destacado que comenzaron por analizar la cultura informal de su organización "que no tenía nada que ver con la cultura formal que se ponía en los ejes", comenzando por "gamificar a los comités de dirección para que observaran entre ellos si sus comportamientos estaban asociados a la cultura que querían implementar".

Este proceso permitía a los directivos premiarse entre ellos a través de una aplicación para reconocer las acciones que iban en línea con los comportamientos que buscaban implantar, para posteriormente extenderlo a sus empleados "y así, sí funcionó, aunque requirió tiempo y una colaboración desde arriba". Además, Ángel Blancas ha explicado que la gamificación también es aplicable a la gestión de los procesos de selección, ayudando a identificar el talento y las soft skills sin sesgos.

En cuanto a la retención de talento, ha destacado que "la gente se marcha de las organizaciones muy pronto, muchas veces porque no hay coincidencia de las soft skills con la propia organización y sus valores", afirmando que la gamificación permite "reducir muchísimo la rotación en los primeros 6 meses que, como sabéis, es muy alta" y ayuda a reducir el tiempo que tarda un empleado a alcanzar su nivel óptimo de productividad.

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Así, gamificando la incorporación de talento, que Blancas ha precisado que suele alcanzar su nivel óptimo habitualmente en entre 4 y 8 meses, se facilitan las relaciones con los nuevos compañeros. "Llegas a la empresa el primer día y no te hablas con nadie y te cuesta relacionarte, y una de las misiones que te propone la plataforma gamificada es que te hagas una foto cerca del CEO de la organización" como forma de romper el hielo, explica.

Este proceso de learning by doing "ya ha habido alguna administración pública que lo está utilizando de forma muy activa y ha pasado de una nota de 4 sobre 10 al final del proceso de onboarding a que el 90% estén por encima de 9 sobre 10 en cuanto a la satisfacción del proceso y del conocimiento", según el socio fundador de GamePaths, que ha destacado que la base del proceso está en la neurociencia y el aprendizaje.

No obstante, Ángel Blancas ha precisado que la gamificación "8 de cada 10 veces falla, ya lo dijo Gardner, en el 80% de las ocasiones va a fallar porque, como cualquier otra actividad de una empresa, requiere conocimiento, experiencia, y muchas veces las organizaciones deciden por su cuenta aplicar gamificación en un proceso y piensan que añadiendo puntos o una tabla de récord es suficiente", lo que solo funciona para el perfil más competitivo, que cifra en un 2%.

"Hay que tener en cuenta que un porcentaje de gente muy alto son jugadores sociales, o sea que les interesa es la relación con el resto de las personas de la organización, y un porcentaje muy alto que son exploradores, que les gusta que haya un camino dentro del proceso, pero no competir", ha explicado Blancas, destacando la importancia de las "dinámicas de progresión, los aspectos sociales, actividades creativas y las mecánicas y los puntos, estás en el 20% que sí funciona".

BizAway, retener y atraer talento a través de un phantom stock grant

Además de estos 2 casos de éxito, Business Insider España se ha puesto en contacto con BizAway, una startup barcelonesa dedicada a agilizar y simplificar los viajes de negocios y que, coincidiendo con el sexto aniversario de su puesta en marcha, ha ofrecido a sus trabajadores la posibilidad de formar parte de un phantom stock grant como incentivo para mejorar rendimiento y fomentar la integración del equipo.

Luca Carlucci, CEO y cofundador de BizAway, asegura que este incentivo "se trata de una firme apuesta por retener el talento de nuestros empleados, una forma de involucrarles en el proyecto y que se sientan aún más parte de él", añadiendo que "desde nuestro nacimiento, hemos intentado que nuestro equipo comparta los valores y la filosofía de la empresa: todos somos BizAway".

Carlucci califica de "muy positiva" la acogida de esta iniciativa entre su plantilla, afirmando que "consideran que la empresa les ha puesto en valor y lo ven como un instrumento más para conseguir un rendimiento excelente que nos beneficie a todos como colectivo y también a cada uno a nivel personal". Aunque reconoce que esta iniciativa "nos diluye como fundadores", afirma que lo consideran una inversión en su equipo en lugar de un coste.

El cofundador de BizAway recalca que invertir en su equipo "es una de las líneas básicas de nuestra filosofía como empresa", dado que consideran que "cuando un empleado se siente parte de la empresa su rendimiento será mejor; esto repercutirá a medio y largo plazo en beneficio de los resultados de toda la compañía y del mismo colaborador".

Luca Carlucci detalla que su startup ofrece también "fringe benefits, como, por ejemplo, es el seguro de salud o la posibilidad de elegir cursos de formación", además de un plan de carrera "que cubra sus expectativas para que se sientan cómodos trabajando y creciendo". Además, señala que "BizAway siempre está en búsqueda de nuevo talento", destacando que este pasado año no solo no han realizado un ERTE, sino que han contratado a 11 empleados y han abierto nueva delegación en Vigo. 

El CEO de BizAway resalta además que "en un entorno tan competitivo como el actual, resulta necesario diferenciarse y ofrecer soluciones innovadoras para retener y atraer a personas con alta capacitación", aunque precisa que "la innovación, aunque pase por la tecnología, solo puede darse con un equipo excelente, con el fin de garantizar los mejores servicios a tus clientes", una cuestión en la que asegura que en España "aún queda mucho camino por recorrer en la gestión del talento".