Trabajé en Amazon durante 20 años antes de cambiarme a una startup y aprendí de primera mano qué cosas de Amazon no sirven en otras empresas

Dave Glick se unió a Flexe como director de tecnología en abril de 2019. Fue vicepresidente de tecnología de cumplimiento en Amazon (AFT).

Ha habido mucha cobertura sobre el reciente éxodo de trabajadores de Amazon. Los informes dicen que más de 50 vicepresidentes e incluso más directores han abandonado Amazon para incorporarse nuevas empresas en los últimos 2 años. Muchos de ellos abogan por implantar los métodos de liderazgo de Amazon en sus startups.

Yo debería saberlo. Soy una de esas personas de Amazon que se fue a trabajar a una empresa más pequeña. Y he visto lo que funciona y lo que no en ese proceso conocido como amazonificación de las startups.

La lección clave más importante que debes aprender es la siguiente: el hecho de que algo haya funcionado en Amazon no significa que funcionará en tu startup. Tu startup no es Amazon.

Antes de unirme a la startup de logística Flexe como director de tecnología, trabajé en Amazon de 1998 a 2018 y construí y dirigí uno de los equipos de tecnología más grandes de la empresa. 

Durante ese tiempo, Amazon creció sustancialmente, pasando de 700 millones de dólares (720 millones de euros) en ingresos y unos pocos miles de empleados a 210.000 millones de dólares (216.000 millones de euros) en ingresos, convirtiéndose en el segundo empleador más grande del mundo.

El éxito de Amazon está impulsado por su obsesión por el cliente, su gran pensamiento, su ejecución y, lo que es más importante, los mecanismos internos que construyó durante décadas para convertirlo en el motor económico que es hoy.

Algunos de estos mecanismos y la jerga infame están bien documentados: crear memorandos estructurados de forma narrativa o de 6 páginas en lugar de presentaciones de PowerPoint. Desarrollar principios básicos que impulsen la toma de decisiones "a nivel del suelo".

También se aplica la regla de las 2 pizzas —por la que Jeff Bezos mantiene las reuniones al mínimo, tanto en tiempo como en asistentes. Según él, 2 pizzas deben bastar para alimentar a todos los presentes en la mesa de reunión—. 

Los líderes de un solo subproceso intentan evitar el acoplamiento y la lentitud a la vez que aumentan la cantidad de iniciativas que Amazon puede ejecutar en paralelo. Y también destaca la práctica de subir el listón, utilizando entrevistadores de diferentes equipos como terceros objetivos.

La lista sigue y sigue. Estos mecanismos permitieron a Amazon y su gente crear sistemas que maximizan la precisión y recopilan los datos necesarios para inspecciones y análisis profundos.

Pero la mayoría de las empresas, especialmente las nuevas empresas, carecen de la infraestructura, los sistemas y las métricas necesarias para esto.

Cuando me uní a Amazon, era una startup, ¡y ninguno de estos mecanismos existía! Los aumentos
llegaron en 1999 con alrededor de 800 millones de dólares en ingresos. Los memorandos de 6 páginas se implementaron en 2005 con 8.500 millones en ingresos, y los principios llegaron en 2006.

Aquí está el punto: a cada uno de estos mecanismos le hizo falta su tiempo para desarrollarse. No se puede simplemente leer Trabajando hacia atrás de Bill Carr e implementarlos de corrido. La clave es comprender qué mecanismos de Amazon introducir y cuándo; pase lo que pase, deben coincidir con las necesidades de la cultura única de tu startup. 

Por ejemplo, cuando me uní a Flexe, estaba decidido a escribir memorandos de 6 páginas. Pero aprendí rápido que mis clientes (equipos de ventas y operaciones) no estaban interesados

en leer y digerir 6 páginas en tiempo real. Entonces, volvimos a presentar diapositivas en PowerPoint. Esto es más productivo para Flexe.

También apliqué el liderazgo de un solo subproceso de Amazon, que es la herramienta de gestión de proyectos más importante que he aprendido. Un indicador principal de sí algo realmente se hace es tener un líder que se centre únicamente en ello.

Por ejemplo, teníamos un gran proyecto de tecnología para fusionar bases de código y mejorar nuestra plataforma de tecnología central. Requirió esfuerzos coordinados entre muchos equipos. Nos agitamos durante los primeros trimestres y no progresamos lo suficiente.

Luego, asignamos el proyecto a nuestro gerente de programas más senior y le dimos una métrica simple para alcanzar: aumentar el porcentaje de ingresos que se ejecutan en la plataforma convergente. Produjo una hoja de ruta, comenzó a eliminar funciones y, simultáneamente, migró a los clientes a la nueva plataforma.

Desde que asignamos un líder de subproceso único, hemos superado los objetivos de nuestro proyecto cada trimestre.

También implementamos la famosa regla de las 2 pizzas de Amazon: cada equipo interno debe ser lo suficientemente pequeño como para poder alimentarse con dos pizzas y tener áreas de propiedad claramente definidas. 

Este cambio permitió reducir las responsabilidades de un solo ingeniero y llevar la responsabilidad a nuestros equipos. Además de ser más productivos, nuestros ingenieros están preparados para el éxito porque no tienen que conocer todo el código base.

Se invirtió mucho en hacer de Amazon lo que es hoy, y los mecanismos son solo una parte. Estos mecanismos no son intrínsecamente buenos o malos, ni son aplicables a todas las empresas y situaciones: la clave es saber qué herramienta es la adecuada para el trabajo.

Creo que cualquier empresa exitosa, especialmente una empresa de logística, se beneficia del ADN de Amazon. Sería una tontería no contratar a Amazon si puedes, y ciertamente lo hice. Pero los antiguos empleados no pueden esperar simplemente entrar e implementar el libro de jugadas de Amazon sin tener en cuenta el contexto de cada compañía.

Los que tienen éxito fuera de Amazon no son los más inteligentes ni los más fuertes; son los que tienen mayor capacidad de adaptación.