Eugenio Solla, director general de banca de particulares en Bankia: "La imagen de la banca tiene que mejorar, hay que trasladar a la sociedad que la banca es útil, sin una banca sólida no se puede generar riqueza"

• Bankia es un banco español fundado en 2010 que cuenta con 8 millones de clientes (incluidos los que se incorporaron con la absorción de BMN), 2.300 oficinas y casi 16.000 empleados.
• Es la cuarta entidad financiera en España en volumen de activos. El año pasado obtuvo un beneficio de 703 millones de euros.
• Tras la reestructuración del Consejo de Administración en enero de 2019, Eugenio Solla, que llegó a la entidad casi desde su fundación desde la Caja de Ahorros de Ávila, ocupa la Dirección General Adjunta de Banca de Particulares.
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No es extraño que entre muchos directivos circule una anécdota por la cual recuerdan como, en los primeros años tras el escándalo, cuando tomaban un taxi para ir a la oficina preferían solicitar un destino cercano a la sede de la entidad en la Plaza de Castilla de Madrid, en vez de la dirección exacta, para no ser identificados como trabajadores de Bankia.

Tras la llegada de José Ignacio Goirigolzarri (que tuvo que ejecutar el mayor ERE de la historia de España, cerca de 7.000 salidas), la entidad ha vuelto a ser solvente y rentable, y ha recuperado la senda de crecimiento, a la espera de su definitiva privatización el 2021. Además, desde el Consejo de Administración se ha impulsado una fuerte modernización y digitalización de la entidad que le ha permitido atraer a nuevos clientes.

A principios de este año se produjo una reorganización del Comité de Dirección por el cual se ampliaron las direcciones generales de 8 a 12. La de banca de particulares recayó en Eugenio Solla, que ha vivido desde dentro todos los acontecimientos de la entidad, pues se incorporó a Bankia  en 2011.

Situación actual de Bankia

Aún continúa el juicio por la salida a bolsa de Bankia, mientras la privatización se ha pospuesto hasta 2021. ¿Cómo se están afrontando desde dentro estas dos cuestiones, y como están afectando a la operativa de la entidad?

En relación con el juicio, es un proceso que sigue en curso y tenemos un grandísimo respeto por la justicia. Lo principal es que la judicialización no nos está afectando al negocio, no tiene impacto en el banco; y se puede valorar de diferentes maneras: La primera es si tu franquicia, si tu banco, tiene atracción de clientes, y claramente nosotros estamos creciendo en clientes. Y, en segundo lugar, que para mí es una variable clave en cualquier empresa de servicios, es la satisfacción de esos clientes y su recomendación y en ambos casos estamos en niveles muy elevados y seguimos mejorando. Por tanto, yo creo que la sociedad sí que ha visto un punto y aparte entre lo que era la antigua Bankia y el mundo de la nueva Bankia que es la que tenemos. 

La sociedad ha visto un punto y aparte entre lo que era la antigua Bankia y el mundo de la nueva Bankia

Sobre la privatización, nuestro presidente suele decir que es lo único que nos falta para llegar a la normalización. Este banco estuvo en una situación muy complicada y lo hemos ordenado, y además somos la única entidad que ha cumplido un plan que, como decían en su momento, parecía imposible, y ahora nos queda la normalización total. Y eso depende del accionista mayoritario que es el FROB (Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria). Nosotros tenemos que dar razones al FROB, pero el FROB es el que tiene que decir cuándo, cómo y a qué precio quiere desinvertir y hacer la franquicia de nuevo privada. Y la principal razón que podemos ofrecer es dar cifras de la actividad, generar valor, porque si nosotros generamos actividad por encima del mercado, por encima de la competencia, automáticamente eso se verá reflejado en la valoración de la acción y evidentemente tendrá apetito, tendrá inversores y podremos ayudar a que eso suceda. 

Nosotros hemos empezado el ejercicio con un dinamismo francamente muy potente. Tanto en términos de cifras como en términos de satisfacción de clientes y recomendación. El principal objetivo que tenemos como banco es ser el banco preferido por los españoles. Y aunque sabemos que es muy ambicioso, estamos trabajando mucho para conseguirlo.

¿Y si hablamos de la banca de particulares, que es tu responsabilidad, cuál es el reto?

Tenemos varios retos. El mundo de la banca de particulares está virando. Es un mundo muy competitivo pero sobre todo hay un punto que es que el cliente está transitando desde un mundo físico a un mundo virtual. Creo que las nuevas tecnologías están haciendo de alguna manera que la relación del cliente con el banco sea muy diferente. 

En ese sentido no es algo dicotómico, no tenemos clientes que pasan de físicos a digitales en general. Tenemos clientes que son 100% digitales, clientes que son 100% físicos, pero luego tenemos una gran cantidad de clientes que utilizan los distintos canales en función de sus necesidades. Eso que se dice de una manera muy sencilla, nos obliga a dos reflexiones a las entidades. Una: Cómo eres capaz de adaptar las autopistas, los canales digitales para dar el servicio que quiere el cliente. Dos: Cómo acompasas un modelo de distribución que genera una ventaja competitiva porque complementa los canales y ese es un gran reto. El gran reto en banca de particulares es cómo dar un servicio a través de un modelo multicanal.

Bankia viene de un modelo tradicional de banca, que arrastra muchos clientes de considerable antigüedad. ¿Cómo se han ido adaptando esos clientes a esta evolución que ha tenido la banca de particulares y, a la vez, cómo estáis consiguiendo atraer clientes nuevos compitiendo con entidades que vienen digitalizadas casi de forma nativa? 

Lo primero, y no es una forma de hablar, estamos muy agradecidos a nuestra base de clientes. Los clientes siempre han confiado en nosotros. Esa es la primera reflexión.

Y, en segundo lugar, lo has explicado fenomenal. Nosotros no competimos exactamente con las entidades puramente digitales sino que tenemos un un plus enorme frente a las digitales que es la red física. Nuestra combinación de canales on line y oficinas es imbatible. Tenemos más de 2.000 puntos de venta y el servicio ‘Conecta con tu Experto’ de atención personaliza a distancia,  Estamos convencidos de que la clave que va a diferenciar a las entidades son las personas y por eso nosotros trabajamos para que el cliente reciba el mejor servicio, elija el canal que elija en cada momento. 

Hemos conseguido alrededor de 133.000 clientes con nómina en los últimos 12 meses, que es una cifra muy singular

En cuanto a la atracción de nuevos clientes, hay que tener en cuenta lo competitivo que es el mercado en este país, en comparación con otros países europeos en términos de precios, de volúmenes de actividad, de conocimiento e incluso de los equipos. Y nosotros estamos ofreciendo un servicio de mucha calidad.

Un cliente satisfecho es un cliente que confía más en nosotros, es un cliente que además de confiar en nosotros se vincula más con nosotros y nos recomienda a terceros. Eso está muy garantizado en este banco y funciona. Evidentemente la calidad de servicio tiene que ir acompañada de una propuesta de valor muy potente y nosotros probablemente tengamos el mejor o el más completo posicionamiento para particulares de este país. Eso está haciendo que estén accediendo a nuestros servicios un número muy singular  de clientes, hemos conseguido alrededor de 133.000 clientes con nómina en los últimos 12 meses, que para nosotros, comparativamente en términos interanuales, es una cifra muy positiva.

Hablas de la red física. Ahora estamos viendo cómo determinadas entidades están reduciendo su red física y otras que directamente no tienen. ¿Cómo veis esa evolución de la relación del cliente con la red física? ¿Podrían llegar a desaparecer las oficinas en un futuro?

Nosotros estamos muy cómodos con la red física que tenemos. Como decía antes, nuestras oficinas no son un legacy sin valor, si no un factor diferencial. Con estos puntos de venta damos servicio a los ocho millones de clientes particulares y empresas, y además con una gran capilaridad por zonas. La aportación de BMN (Banco Mare Nostrum, absorbido por Bankia en 2017) nos da otro complemento añadido.

En los últimos 18 meses ha habido un cambio de paradigma donde la velocidad de transformación hacia un mundo digital, el abandono del punto físico, está yendo algo más lento de lo que se pensaba.

Nuestra estrategia es tener las autopistas preparadas para que el cliente las use cuando quiera, pero sin obligarle. De esta forma ofrecemos al cliente la posibilidad de seguir teniendo un contacto físico y a la vez ofrecemos un servicio virtual que se llama “Conecta con tu Experto” que ya es utilizado por 720.000 clientes. 

¿Cuál dirías que es el cliente tipo de Bankia? 

Se tiende a pensar que el cliente de Bankia es un cliente mayor y en realidad tenemos el mismo cliente que tiene el resto de las grandes entidades. Son exactamente los mismos perfiles, de manera que nosotros no tenemos un cliente tipo en general. Tenemos unos clientes a los que le hemos dado un servicio durante muchísimos años y se han mantenido con nosotros, pero está entrando una base de clientes jóvenes muy potente en el banco.

La atracción de Bankia en términos de imagen, de posicionamiento de mercado, está siendo muy potente. Posicionamiento que se ve acompañado con una aproximación a los canales muy adecuada.

Nosotros tenemos probablemente una de las mejores apps del mercado. Prueba de ello es que el 23% de nuestras ventas se hacen por canal digital, y a lo largo de este año, antes de verano, vamos a tener más del 50% de clientes digitales. Como digo, de una manera acompasada, es el cliente el que está escogiendo esos canales.

¿Digitales te refieres a que se relacionan solo digital o también en digital?

No, también digital. Porque totalmente puros al final tenemos los que tenemos todos los bancos. No hay un cliente tipo, como tampoco hay un producto tipo o un producto más apetecible.

¿Cuáles son los productos más demandados por vuestros clientes?

En el primer trimestre estamos creciendo un 14% en producción hipotecaria con respecto al año pasado. Hemos lanzado una gran campaña hipotecaria donde hemos sido capaces de decirle al mercado que nos anticipamos al cambio regulatorio, que empieza en este mes de junio, pero nosotros hace un par de meses asumíamos ya todos los gastos del cliente, quitando la tasación, ya que es el propio cliente el que tiene que decidir con qué tasadora hacerlo.

Eso nos está haciendo crecer de manera singular, como también estamos creciendo en el mundo del consumo a tasas del 16%. Además, somos líderes tanto en transferencias inmediatas en el mundo digital como también en captación de fondos de inversión. Cuando miras los medios de pago estamos en crecimientos superiores al 15% en términos de facturación. De manera que el dinamismo del negocio está evolucionando positivamente.

En uno de los informes de Business Insider Intelligence se describe una tendencia en Estados Unidos por la que el usuario joven se está distanciando de la relación con los bancos por su falta de recursos para comprarse una casa o un coche. ¿Estáis viendo que esa tendencia también se está produciendo aquí?

Nosotros no estamos percibiendo esa disrupción, todo lo contrario, como te decía, una parte muy importante de nuestros nuevos clientes son clientes jóvenes, clientes que están buscando una relación bancaria que es básica para el ciudadano. 

Has hablado de la digitalización. ¿Cuáles van a ser las claves de esta digitalización de Bankia a la hora de seguir evolucionando? ¿Blockchain e inteligencia artificial?

Tenemos un plan muy expansivo de inversión en tecnología. Hablamos de 1.000 millones de inversión en procesos, en nuevas adaptaciones tecnológicas y generación de nuevos productos, nuevos servicios, nuevas funcionalidades en el mundo digital. Y desde luego estamos avanzando mucho en el mundo de la inteligencia artificial. Tenemos un motor cognitivo que estamos aplicando ya a nuestros procesos internos, y que podrá llegar a los clientes para formalizar un crédito o un préstamo o cualquier otra operación.

Tenemos un plan muy expansivo de inversión en tecnología de 1.000 millones de inversión en nuevas adaptaciones tecnológicas, generación de nuevos productos, nuevos servicios y nuevas funcionalidades

A eso se le suma nuestra aproximación al mundo fintech. Bankia Fintech by Innsomnia es una incubadora de fintech en Valencia, pues entendemos que los bancos no se pueden cerrar a la innovación y se tienen que abrir a terceros. En ese sentido, en Innsomnia hemos recibido en los últimos años más de 600 candidaturas, no solamente nacionales sino multinacionales donde más del 60% de los 47 proyectos que han salido de Innsomnia están trabajando con Bankia. Creo que es una buena aproximación al mundo digital para explorar cómo mejoramos la experiencia de cliente, cómo mejoramos los canales y cómo nos apalancamos en nuevos productos, nuevos servicios de terceros que podamos incorporar para ofrecer más valor a nuestros clientes actuales y los futuros.

Hablemos de los riesgos de la digitalización, estos días ha salido a la luz un episodio de phishing que ha sufrido Bankia, como hace unas semanas le ocurrió lo mismo a ING. Por otro lado, nos enfrentamos a esa complicada dualidad del derecho a la privacidad frente la enorme cantidad de datos que un banco tiene que conocer sobre los clientes para poder darle un mejor servicio. ¿Consideras que estas dos cuestiones podrían frenar la digitalización de muchos clientes?

Nosotros aspiramos a tener más del 50% de nuestros clientes digitales (es decir, que utilizan nuestra plataforma digital en algún momento) antes del verano, con un plan estratégico que nos lleva a elevar ese porcentaje al 65% en 2020. Igualmente esperamos incrementar nuestro porcentaje de ventas digitales del 23% al 35%. El canal digital es clave para nosotros, en todos los aspectos, en el servicio, la experiencia y la disponibilidad, pero también clave en la seguridad. Hemos creado una dirección de ciberseguridad, porque nosotros somos tremendamente sensibles al mundo de la seguridad de nuestros clientes desde los dos ámbitos que mencionas: la seguridad de su operativa y la seguridad de la información.

Creemos que los grandes vencedores del modelo de distribución de la banca a futuro serán aquellas entidades que sepan, por un lado, dar un servicio puro digital con una ética de la utilización del dato, y por otro que sepan acompasarlo con una red física que les permita complementar el servicio digital. Por tanto, la seguridad para nosotros es tremendamente importante, y la privacidad del dato y la información también. La ética para nosotros está dentro de nuestros valores.

Economía española y sector financiero 

Ahora entramos en los valores, pero antes me interesa también tu opinión, desde el punto de vista del departamento de un banco que tiene una relación muy directa con los clientes, sobre el presente y el futuro cercano de la situación económica en España, en el que aparecen datos positivos macroeconómicos, un crecimiento del mercado hipotecario y del consumo, y a la vez una tasa de ahorro privado bajo mínimos. Mientras hay voces que hablan de una posible recesión o. en el mejor de los casos, ralentización.

La verdad es que la pregunta es fenomenal porque sí, se oyen voces de recesión y ralentización, pero hay que tomar estos términos con muchas reservas y sobre todo ahondar en los matices. Y es verdad que España se está desmarcando muy positivamente de las grandes economías europeas en términos de crecimiento.

La clave para la economía española sigue siendo mantenerse de manera competitiva en términos exteriores

No hemos visto una caída en los crecimientos. Por poneros un ejemplo, tanto en Bankia como en el resto del sector hemos percibido como en los últimos meses los ciudadanos siguen muy activos en préstamos de consumo, y se siguen endeudando para comprar sus viviendas, lo que es un síntoma de que la perspectiva económica no es tan mala.

Dicho esto, creo que la clave para la economía española sigue siendo mantenerse de manera competitiva en términos exteriores. Y tampoco podemos olvidar que seguimos teniendo un nivel de paro elevado y un déficit muy significativo. A todo eso hay que sumarle estas guerras comerciales, que de alguna u otra manera, si perduran en el tiempo, pueden impactar a las economías, especialmente a la europea.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector bancario en los próximos diez años?

La banca tiene tres grandes retos hoy en día: un reto de rentabilidad, un reto de dar servicio a un cliente que ha cambiado su hábito de relación con el propio banco y un reto de reputación. Empezando por la rentabilidad, el sector financiero ha pasado de tasas de rentabilidad pre-crisis del 20%, a tasas ridículas del 3% o 2%. Eso significa que son tasas de rentabilidad que están por debajo del coste de capital, que es lo que exige un inversor para inyectar capital en una entidad o en una empresa. Y si nosotros le damos una rentabilidad por debajo del coste no invierte, y si no invierte nosotros no podemos invertir. Invertir significa generar financiación y eso tiene su impacto en el desarrollo económico. 

Por tanto, la rentabilidad tiene una importancia crucial. Además, la rentabilidad en el sector se está viendo muy penalizada por un periodo excesivamente largo de tipos tan bajos que nadie había visto, lo que provoca que la presión en ingresos sea mayor y más compleja en términos de gestión. Y para acabar con el reto de la rentabilidad hay que tener en cuenta la regulación, que además de impactar en el capital, impacta en la inversión para adaptarnos a la normativa, nuevos procesos, nuevos servicios, nueva documentación... una marabunta de adaptaciones que afectan también a la experiencia del cliente, y por tanto tienes que dedicar muchos recursos solo a eso, en vez de buscar nuevos mercados, nuevos segmentos o nuevos productos, y los recursos son finitos.

La banca tiene tres grandes retos hoy en día: rentabilidad, servicio a un cliente que ha cambiado su hábito de relación con el banco y reputación

Y no quiero dejar de hablar de este primer reto sin hacer alusión al mundo de los nuevos entrantes, que “acceden a nuestro negocio impactando en la cuenta de resultados”, y no hablo sólo de los grandes como Amazon o Google, sino de las pequeñas fintech a las que aludía hace un momento que están entrando en pequeños eslabones de la cadena de valor. Fintech que son mucho más frescas, mucho más rápidas y que operan con una regulación más laxa. Son empresas mucho más rápidas, que en este caso se ven favorecidas por la regulación y la revolución tecnológica, que les permite desarrollar de forma más barata, con una transaccionalidad mucho más efectiva que nosotros, sin unos legacys tecnológicos como tienen los grandes bancos, pero también sin la seguridad de estos.

Y aquí entraría el segundo reto, el del servicio al cliente, pues esta revolución tecnológica permite al cliente tener muchas opciones y decidir cuál es la que más le conviene. Antes tenía que ir a una sucursal sí o sí, y ahora decide si realiza las operaciones bancarias desde su casa, su oficina o en el metro, a través de una tablet o un ordenador. Por tanto, esa adaptación, esa rápida adaptación, también es un reto: cómo somos capaces de acompasar la evolución digital con el complemento de una red física. Porque repito, no es un modelo dicotómico en el que el cliente pasa del mundo físico al digital, es un cliente que decide en cada momento qué es lo que más le apetece o lo que más le conviene. Por tanto, tienes que tener una operación excelente tanto en el mundo digital como en el mundo físico, y el verdadero éxito estará ahí, en la fórmula en la que ese complemento sea perfecto en términos de calidad y de eficacia, y también en términos de eficiencia en los costes.

Y por último está el reto de la reputación, que para nosotros es especialmente importante, un reto que, como dice nuestro presidente, nos preocupa pero sobre todo nos tiene que ocupar. Nos preocupa porque nosotros claramente hemos decepcionado a una gran parte de la sociedad, y no hablo de Bankia solo, me refiero a todo el sector financiero. Probablemente de manera injusta en algunos ámbitos, y puede que se haya estirado demasiado del concepto de que la banca es el epicentro del problema.

La imagen de la banca tiene que mejorar, porque el reto pasa por trasladar a la sociedad por qué la banca es útil

La imagen de la banca tiene que mejorar porque el reto pasa por trasladar a la sociedad por qué la banca es útil, por qué necesitamos a los bancos. Un proyecto es sostenible solamente si el cliente piensa que es útil. Si el cliente cree que no somos útiles el proyecto no es sostenible en el tiempo y eso es un lema que aprendimos hace mucho y que tenemos que aplicar claramente a nuestra operación. Desde la banca tenemos que trasladar claramente al cliente la visión de que un país sin una banca sólida, sin una banca capitalizada, es un país que no puede generar riqueza, que no puede generar financiación ni inversión, y que eso derivará en dificultades a la sociedad y en el nivel de vida de los ciudadanos.

Nosotros llevamos seis años trabajando muy duro en este asunto, y claramente la percepción de la reputación de Bankia ha cambiado de manera radical. Tenemos anécdotas en ese sentido. En la anterior etapa en Bankia, cuando algunos empleados cogían un taxi no decían que les dejara en Bankia, le decían que les dejara en el intercambiador que tenemos aquí al lado. A nosotros casi nos dolía el hecho de decir Bankia porque era el epicentro del problema. Y eso ha cambiado radicalmente. Hoy una de las claves es el orgullo de pertenecer a un banco como el nuestro. Un banco que ha mejorado mucho nuestros programas de gobierno. Nuestro gobierno corporativo ha de ser excelente, manteniendo los principios y los valores que están muy inculcados en el equipo de Bankia, y ningún resultado tiene sentido si se transgreden esos principios.

Bankia por dentro

Vamos con esos principios y valores. ¿Cómo es Bankia por dentro? ¿Cómo ha sido ese proceso de evolución interna en estos últimos años? 

Continuando con la anécdota del taxi, el gran cambio de este banco es el cambio anímico de sentirnos decepcionados a sentirnos orgullosos de nuestro banco. Orgullosos y humildes porque sabemos que todavía nos queda mucho por hacer. 

Hemos pasado de “Sigamos Trabajando” a "tenemos que ser el banco preferido por los ciudadanos españoles". Eso es un punto. Estamos haciendo una reflexión sobre nuestros valores. A los anteriores que claramente se mantienen, como la cercanía, la integridad, o la profesionalidad, se le han sumado otros dos mucho más atractivos y más frescos: tenemos que ser valientes, que es un valor que ha calado mucho en nuestro equipo, y tenemos que ser apasionados, gente que vive este negocio con pasión, pues podemos dar un servicio a un cliente que le puede ayudar a conseguir su sueño, su oportunidad o su reto. Y en definitiva, hacemos posible las cosas. 

Por tanto, esa es la nueva Bankia, una Bankia mucho más fresca, más amable, muy transparente con nuestros clientes, sencilla de entender y sencilla de trabajar, ágil en las estructuras y con un enfoque al cliente muy claro. 

Hablemos de ese compromiso con la sociedad, más allá del papel fundamental de los bancos dentro de la economía de un país. En la época de Caja Madrid, varias personas de mi entorno eran clientes de la entidad solo la labor social que había detrás de ese banco. ¿Eso se ha mantenido? 

Ese es un buen punto porque no nos podemos olvidar de nuestros orígenes. Evidentemente después del impacto de la crisis no tienes los mismos recursos que tenías, o los que sumaban varias cajas, pero la realidad es que la acción social forma parte del ADN de los empleados de Bankia.

Hubo un momento allá por 2012-2013 donde no teníamos dotación ni objetivos para RSC. Pero hubo una iniciativa llamada Red Solidaria, que en función de la consecución de los objetivos de una oficina, las que ofrecían mejores resultados podían decidir a qué patronato o a qué asociaciones se le daba una aportación.

Ese proyecto, que es muy querido en Bankia, destinó 1,9 millones de euros el año pasado a labores sociales, pero es que en los últimos años ha destinado 100 millones de euros, que para nosotros es una cantidad notable. Nosotros ayudamos a 4.200 asociaciones y casi 2,4 millones de personas se benefician de las aportaciones que hacemos en materia de RSC a desarrollo local, empleo, discapacidad, vivienda, medio ambiente o formación, y eso se suma también a la buena relación que tenemos con las fundaciones, las antiguas fundaciones de las cajas a las que hemos incorporado todas las fundaciones provenientes después de la integración con BMN.

Además, nosotros en Bankia estamos firmemente convencidos de la importancia de la educación y, para ello trabajamos a través de una importante apuesta por la formación profesional, ya que consideramos que es la única forma de luchar contra el desempleo y la desigualdad.Por tanto, en Bankia, aún sabiendo las limitaciones en volúmenes, estamos muy satisfechos porque es una línea clarísima y donde cada empleado se siente muy identificado. 

Además, eso liga totalmente con el reto de la reputación, ahora que hay voces políticas que exigen más impuestos a los bancos. 

Exacto, ese ángulo es el que seguimos aprovechando, un ángulo que se suma al concepto de sostenibilidad, en el que Bankia está trabajando de manera muy intensa. Estamos tratando de que tanto productos como procesos y servicios sean sostenibles. Incluso internamente en la casa, como la sostenibilidad de este edificio. Esa es otra otra forma de contribución a la sociedad. Probablemente no es tan tangible como puede ser una aportación a RSC pero sí a largo plazo para nuestros hijos, para las siguientes generaciones. Por ponerte sólo un ejemplo, nosotros no tenemos botellas de plástico en este banco, o sea que no es una teatralización, es una realidad. 

Trayectoria personal

Hablemos de tu trayectoria. Has pasado del mundo del marketing a la gestión. Cuéntanos cómo ha sido ese cambio, a qué retos te has enfrentado y qué aprendizajes te estás llevando

La verdad es que toda mi carrera profesional ha estado muy ligada al mundo financiero, desde mis estudios hasta mis primeros pinitos en banca o en el Banco España. Luego pasé a la consultoría, siempre en el mundo financiero. Después al mundo de la organización, en el gabinete de presidencia, con el reto que supuso gestionar un gabinete en un momento de crisis como el 2012, y por último al ámbito del marketing y luego a la red.

A mí me gusta el mundo romano, y cuando uno visualiza la diferencia entre los servicios centrales, en este caso marketing, y la red comercial, lo que visualiza es el Senado y la batalla. Las dos son muy importantes porque en el Senado se dirimen asuntos clave para que en la batalla tengan éxito. Pero claramente la adrenalina de la batalla es espectacular. Tú que has sido redactor sabes lo que significa eso. Yo no había pisado una oficina nunca, y ese cambio me obligó a gestionar a 1200 personas, 250 oficinas... Con emoción, y también una de las experiencias más enriquecedoras que he podido tener en mi vida porque me ha permitido  ver el mundo desde otro plano, porque recibes la sensibilidad de lo que requiere el cliente. Te das cuenta de que el core está más cerca del cliente.

Eso tiene que ver precisamente con la reorganización que hemos hecho en el banco. En enero se dio un cambio estructural y pasamos de 8 directivos a 12 para ahondar en ese enfoque, un enfoque de transformación, de foco en el cliente, de agilidad en la toma de decisiones y en la rapidez de ejecución. Solamente dando servicio a la red pondremos el centro de gravedad en el cliente, que al final es el que decide.

Creo que esa es la diferencia, el negocio puro -la batalla- es lo que te da entender las dinámicas comerciales y las dinámicas de cliente. Y ahora desde esta nueva posición voy a intentar que toda la organización mire hacia la oficina y por tanto dé un mejor servicio a nuestros clientes. 

Cuando pasas a gestionar a tanta gente, ¿tienes ya un estilo de liderazgo decidido o lo vas adaptando sobre la marcha?

Yo creo mucho en que al final el profesional es como una commodity. Todos vamos por un carril y vas sumándole a esa commodity diferentes percepciones y diferentes formas de actuar. Yo he tenido mucha suerte en mi vida porque he tenido unos referentes maravillosos, son los que me han enseñado a formarme profesionalmente. Para evolucionar en tu liderazgo buscas un espejo en alguien, y nosotros en esta organización tenemos grandes líderes con los que claramente te mimetizas, les sigues porque eso es lo que quieres ser, otro pequeño líder. Y eso es lo que tenemos que conseguir, que cada uno en su ámbito sea un líder, que el director territorial de Madrid norte, de Madrid este, sean líderes de sus equipos, y que sus zonas sean líderes, y que cada director de oficina sea líder de su equipo. De esta forma creamos un estilo de dirección diferente, que nos hace diferentes también de cara al cliente. 

¿Cuáles son tus retos dentro de la compañía?

Al final uno trabaja para hacerlo bien, para hacer bien su trabajo, para aportar a la compañía lo que la compañía espera de él, y para conseguir lo máximo para este banco. Yo trabajo todos los días por hacer este banco especial, que verdaderamente sea el banco preferido por los españoles. De verdad que parece una forma de hablar pero no, trabajo para que podamos llegar a la normalidad por la que todos hemos trabajado en este banco.