Fernando Rodríguez, CEO de Publicis Media: "El mercado publicitario está sufriendo una auténtica revolución, comparable a la aparición de la imprenta desde el punto de vista de la comunicación"

• Publicis Groupe es la compañía multinacional de publicidad y relaciones públicas más antigua del mundo. Creada en 1926, actualmente una de las más grandes junto con WPP, Intercpublic y Omnicom. Su CEO es Arthur Sadoun. El grupo está dividido en 4 hubs: Publicis Communications, Publicis Sapient, Publicis Media y Publicis Health.
• En 2018 Publicis Groupe obtuvo unos ingresos de 9.958 millones de euros, lo que supuso un 2,8% menos que en 2017, mientras que el beneficio se incremento hasta los 930 millones, un 6,6% más que el año anterior.
• En España, Publicis Media está formada por Zenith, Starcom, Spark Foundry, Performics y Digitas. Su CEO desde 2016 es Fernando Rodriguez Varona.

El mercado publicitario sigue siendo un excelente termómetro para medir el momento por el que atraviesan los diferentes sectores. Publicis Media es uno de los grupos de agencias más importantes de España y entre sus actuales clientes se encuentran compañías como Samsung, L’Oréal o Nestlé.

Fernando Rodriguez, CEO de Publicis Media desde 2016, que llegó a la compañía hace 28 años, nos cuenta su privilegiada visión del mercado publicitario ampliando su aportación en nuestro primer Smart Business Meeting.

Desde que llegaste a CEO de Publicis Media en 2016 la compañía ha experimentado una transformación importante. ¿En qué momento se encuentra ahora tanto en España como a nivel mundial?

Estamos en plena transformación, cambiando de un modelo en el que estábamos actuando en silos -compartiendo muy poca información y sin trabajar de una forma colaborativa- a un modelo de plataforma. En este nuevo modelo situamos al cliente en el centro y alrededor de él ponemos todas las capacidades y todo el talento que tenemos, ya sea creativo, de datos, de tecnología o de consultoría. En torno al cliente hemos colocado profesionales de los tres hubs: el de agencias de medios Publicis Media -Zenith, Starcom, Spark Foundry, Performics y Digitas-; Publicis Communications -que engloba a las agencias creativas, Leo Burnett, Saatchi&Saatchi, Publicis y Wysiwyg- y Publicis Sapient, división de consultoría y tecnología. Con el objetivo de poner todas las capacidades al servicio del cliente allí donde lo necesite.

¿Qué obstáculos ha habido después de tanto tiempo trabajando con esos silos? ¿Ha habido colaboración o resistencia?

Pues la verdad es que no hemos encontrado apenas resistencia porque hay un convencimiento por parte de todos de que la colaboración es el camino y es el futuro. Y la colaboración no solamente entre las propias empresas de Publicis Groupe, sino también con otras agencias creativas o colaboradoras de nuestros clientes, pero ajenas a nuestro grupo. Estamos todos convencidos de que el modelo colaborativo es la clave para una comunicación eficaz. Nuestro CEO global, Arthur Sadoun, tiene un mensaje y una visión clara sobre el futuro de la comunicación publicitaria eficaz: la alquimia entre Datos, Tecnología y Creatividad.

Y una vez que rompéis esos silos, ¿Cuáles son los retos que tenéis a partir de ahora?

El reto más importante es movernos de una comunicación dominada en el último siglo por los medios de comunicación de masas a una comunicación personalizada, pero personalizada a escala. Y eso supone un reto importantísimo en todo lo que hacemos, supone un reto en cómo entendemos y conocemos al consumidor, cómo conectamos con él y cómo medimos los resultados de la comunicación.

Todo ello en un entorno en el que la escala es importante, pero al mismo tiempo todavía los medios de comunicación de masas son clave para construir las marcas, y por lo tanto tenemos que combinar esa comunicación personalizada a escala con los medios de comunicación de masas convencionales. Ese es el gran reto.

En nuestro Smart Business Meeting destacaste este punto. ¿Cómo se está transformando el panorama de los medios y en qué medida afecta al mercado publicitario?

La publicidad en el siglo XX y en los primeros años del siglo XXI se ha basado fundamentalmente en medios de comunicación de masas, medios con una capacidad de alcance, cobertura y velocidad de penetración muy importante. Con la digitalización vamos hacia la personalización de la comunicación, hacia una comunicación que no solamente va en una dirección, sino que va en todas las direcciones y eso cambia completamente la forma de hacer marketing, la forma de hacer comunicación, la forma de hacer publicidad y la forma de medirla.

Vamos hacia la personalización de la comunicación.

Nuestro responsable a nivel mundial de transformación que cuenta cómo él estaba trabajando en Chicago en los años 90, en la parte de marketing directo, y cómo en la mayoría de los casos era mucho más barato y eficaz hacer televisión y llegar a todo el mundo que hacer comunicación personalizada, porque en aquel entonces las herramientas eran fundamentalmente el papel y el teléfono. Ahora todo ha cambiado radicalmente.

Se mataban moscas a cañonazos

Efectivamente, pero seguía siendo barato en términos de impacto y eficaz en términos de resultados. Ahora ya no. Ahora ya tenemos suficientes herramientas y la capacidad tecnológica como para que esa comunicación personalizada sea en muchos casos más eficaz y rentable que la comunicación masiva.

Háblame de los tres pilares de vuestra estrategia: Trust, Talent and Transformation. ¿Cómo se articulan?

Trust porque estamos en un mundo en el que ganarse la confianza del consumidor es fundamental. Las marcas con propósito son las marcas que van a conectar realmente con los consumidores, un propósito que debe estar basado en lo que dice y, más importante aún, lo que hace la marca.

Talent porque esto sigue siendo un negocio de servicios, donde las personas son la clave. Tenemos tecnología, tenemos herramientas, tenemos investigación, pero al final es un negocio donde las personas marcan la diferencia. Dedicamos mucho tiempo y recursos a atraer, formar y retener al mejor talento para tener el mejor equipo.

Y por último Transformation, porque como hemos comentado estamos en un momento de transformación absoluto y solo con una actitud de impulso decidido al nuevo modelo se puede liderar el cambio.

Llevas 28 años en la compañía, ¿Cómo es Publicis por dentro? ¿Cómo definirías a Publicis culturalmente? ¿Qué es lo que os hace diferentes a los demás?

Fundamentalmente es una empresa dinámica, enormemente dinámica, pasan cosas, es una empresa con una enorme vitalidad. En general lo que se respira es pasión, la gente siente pasión por lo que hace y es gente apasionada. Desde un punto de vista organizativo es una empresa muy poco jerárquica, con equipos formados en base a las necesidades de los clientes, todo el mundo accede a la información necesaria y todo el mundo tiene un rol relevante en el área en el que se mueve. También es una organización donde procuramos pasarlo bien, aquí pasamos muchas horas, estamos mucho tiempo y es importante divertirse y disfrutar de lo que hacemos.

Hablando de las personas, ¿Cómo afrontáis uno de los grandes retos de las agencias, como es el de la búsqueda de talento y nuevos perfiles tratando de evitar la constante rotación?

Hemos puesto en marcha un programa bastante ambicioso para ser capaces de atraer el mejor talento y al mismo tiempo para retenerlo, en un momento en el que todo el mercado ha tenido una alta rotación de determinados perfiles, sobre todo perfiles jóvenes y digitales, que son los más demandados. El programa está basado en tres pilares: uno es un programa de movilidad interna, de forma que nuestros jóvenes -y no tan jóvenes- encuentren respuesta a sus ambiciones dentro del grupo, tanto en España como fuera; segundo, un programa de formación donde todo el mundo se pueda seguir desarrollando de acuerdo con sus ambiciones y las necesidades profesionales; y en tercer lugar un programa de plan de carrera y retribución acorde con las capacidades y expectativas de cada uno. Es decir: movilidad interna, formación y desarrollo profesional.

Nuestros pilares para atraer y retener talento son: movilidad interna, formación y desarrollo profesional

Estamos consiguiendo muy buenos resultados en términos de desarrollo de nuestro talento y hemos conseguido reducir de forma significativa la rotación incorporando también talento externo especialmente en áreas de nuevo desarrollo como tecnología. 

Y en estos 28 años que llevas dentro de la compañía, en diferentes posiciones, ¿qué es lo que más ha cambiado?

Yo creo que el principal cambio es que cuando yo empecé todo estaba establecido y estaba definido. Desde la estructura de la compañía a la terminología que utilizábamos, los roles, la proyección de carrera de cada uno de nosotros, lo que el cliente esperaba de nosotros y los servicios que ofrecíamos, y también la forma en la que las marcas conectaban con los consumidores. Y hoy en día eso cambia prácticamente cada año, con lo cual es fundamental tener una mente abierta a reinventarse, a no dar nada por sentado.

¿Cuál ha sido el cliente que te ha supuesto el mayor desafío en tu carrera?

Han sido muchos los clientes que nos han llevado más lejos del límite en el que creías que podías llegar. No puedo destacar uno solo, pero sin duda los anunciantes de gran consumo son lo que actualmente suponen un mayor desafío. 

Vamos al otro extremo, ¿cuál ha sido el que te lo ha puesto más fácil? Si es que hay alguno...

No hay clientes fáciles y difíciles, es todo lo fácil y difícil que tú quieras hacerlo. Hay clientes donde los retos han sido menores, de menor escala, pero la dificultad la pones tú marcando hasta dónde quieres llegar con ese cliente.

¿Cuáles han sido los cambios más radicales que ha sufrido el mercado publicitario, tanto interna como externamente?

Yo creo que el cambio más importante es el que estamos viviendo ahora, que es un cambio de unas dimensiones muy grandes. Es una auténtica revolución, tan importante como fue la aparición del lenguaje en su momento para el ser humano o la aparición de la imprenta desde el punto de vista de comunicación. Lo que estamos viviendo ahora tiene unas implicaciones enormes en la forma no solamente en la que entendemos la comunicación en general y la comunicación publicitaria en particular, sino en la forma en la que nos informamos, nos relacionamos, nos divertimos o compramos. 

Y también en la forma en la que está organizada la industria de la comunicación, donde ya no hay unas claras definiciones de qué es lo que hace cada uno. Si yo ahora te pregunto, ¿Qué es Google? ¿Es un buscador? ¿Es un canal de televisión? ¿Es una plataforma de compra? ¿Es una agencia? Pues posiblemente lo sea todo. La transformación que estamos viviendo también se lleva al plano empresarial y por lo tanto hace que todo sea absolutamente cambiante.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el mercado publicitario los próximos cinco años?

El gran reto es pasar a un modelo de comunicación personalizada a escala, donde estamos avanzando mucho pero todavía queda trabajo por hacer. Ese es el gran reto. Conseguir conectar consumidores y marcas de forma relevante, a través de mensaje adecuado, en el momento preciso y con el medio más eficaz.

El gran reto del mercado publicitario es pasar a un modelo de comunicación personalizada a escala

Empezamos a saber mucho o a tener mucha información de los consumidores, ya no a través de las cookies sino a través del I.D. No manejamos solamente variables sociodemográficas, sino variables de todo tipo, pero estamos yendo más allá, estamos yendo también a saber de dónde viene el consumidor, dónde está y hacia dónde va. Porque si sabemos de dónde viene, dónde está y hacia dónde va, posiblemente sepamos mucho de sus intenciones y en el fondo lo que tenemos que hacer es conocer las intenciones de los consumidores para poder llevarle mensajes relevantes.

¿Cómo ves el papel de los medios de comunicación digitales? ¿Crees que pueden ser sostenibles solo mediante ingresos por publicidad?

Hay una paradoja curiosa porque los medios que siempre habían sido de pago, o habían combinado un modelo de ingresos por compra con los ingresos por publicidad eran fundamentalmente los medios impresos, los periódicos y las revistas, y resulta que ahora son los que más dificultades están teniendo actualmente para conseguir el pago por la compra del producto. Sin embargo, la televisión, que tradicionalmente ha sido un medio gratuito y que cuya única fuente de ingresos había sido la publicidad, ahora está desarrollando con éxito un modelo de pago por suscripción y de pago por visionado, con buenos ejemplos como Movistar Plus, Netflix o HBO.

Mi opinión es que el futuro pasa por un modelo mixto de financiación de los medios. Confío en que la publicidad siga siendo un canal importante de ingresos para los medios de comunicación, y cuando digo que confío es porque seguirán creando el entorno adecuado para los mensajes publicitarios. Un entorno adecuado de credibilidad, un entorno adecuado de contenidos para situar el mensaje publicitario.

El futuro de los medios digitales pasa por un modelo mixto de financiación

Uno de los grandes cambios que ha propiciado la tecnología es que hoy cualquiera puede ser editor, y eso por un lado está muy bien, pero por otro supone un riesgo en cuando a la generación de información no contrastada, información no convenientemente analizada o contenidos no elaborados con el rigor necesario. Los medios de comunicación que cuentan con una estructura de creación de contenidos de calidad son muy importantes para que las marcas comuniquen en entornos seguros y sin duda alguna suponen el mejor entorno para poner un mensaje publicitario. 

Me ha parecido muy interesante la reflexión que has hecho sobre la televisión frente a los periódicos y revistas. ¿Qué ha hecho bien la televisión y qué hemos hecho mal los medios impresos?

Pues no te sabría decir con absoluta certeza. La televisión cuenta ahora con algo muy potente que es la televisión no lineal, es decir, que tú eliges lo que quieres ver, es un elemento de una potencia increíble. En los medios digitales de Estados Unidos se está consolidado el pago por el contenido, y yo creo que puede ser un modelo que se extienda. Esa máxima que dicen algunos de que los contenidos en Internet son gratis por definición no es cierta, la gente está dispuesta a pagar.

Vamos a hablar de ti. En todo este tiempo has pasado por muchísimas posiciones, has manejado equipos de todos los tamaños, ahora sois casi 500 personas. ¿Cómo te has visto tú evolucionando estos años? ¿Cuáles son los mayores aprendizajes que te has llevado?

Desde luego he pasado muchas posiciones, como te puedes imaginar. Ahora estoy en un puesto de dirección, pero procuro estar muy cerca de los clientes porque creo que es la clave. Mi objetivo es conocer cuáles son los problemas y las necesidades de nuestros clientes para poder adaptar nuestro producto y nuestra estructura a esos retos. Y aprendo cada día de las personas que me rodean y con las que me relaciono.

¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo? ¿Qué es lo que te define como gestor de equipos?

Posiblemente no sea yo el mejor para responder a esta pregunta, pero lo que intento es crear un clima de cercanía, eliminar barreras y fomentar el trabajo en equipo. El éxito de un manager hoy en día está en conseguir que todo el mundo sea capaz de dar lo mejor de sí mismo sin ningún tipo de freno por jerarquía, por miedo a no estar a la altura o por cualquier otro tipo de barrera. La clave es poner a todos a jugar en un plano de colaboración, donde se genere un clima de confianza y se favorezca la creatividad que todos llevamos dentro, de forma que seamos capaces de dar lo mejor de nosotros mismos.

El éxito de un manager hoy en día está en conseguir que todo el mundo sea capaz de dar lo mejor de sí mismo

Al final esto es como un equipo de fútbol, hay veces que unos están en el banquillo y otros están jugando; uno juega de portero y otro de delantero en función de sus capacidades, pero todos tienen que sentir que es un partido en equipo y que el éxito depende de todos, la aportación de todos y cada uno es vital para el resultado. Ser capaz de crear ese clima es lo que marca la diferencia.

Desde luego, me quedo con ese estilo mucho antes que con el que promueve una organización férrea, una disciplina muy marcada o una distribución de roles muy definida.

¿Cuál consideras que ha sido tu mayor éxito en todos estos años de trayectoria? ¿Y tu mayor fracaso? 

Destacaría dos éxitos. Uno el presente, que es la transformación de un grupo que estaba trabajando en silos, con compañías con su propia personalidad, pero trabajando de forma independiente, a la creación de Publicis Media, un grupo abierto, un grupo que es una plataforma y un grupo que colabora. Es un cambio cultural enorme porque casi todos los grandes grupos hemos crecido a base de adquisiciones, compras de agencias que añadían nombres y que prácticamente no colaboraban. La transformación que ha hecho el Publicis Groupe desde el 2016 al transformar esa compañía holding en una compañía interconectada, colaborativa, es una transformación muy grande y un enorme cambio cultural del cual me siento muy orgulloso por haberlo liderado en España.

Para el segundo debo echar la vista atrás, pues en el año 2000 me hice cargo de Optimedia, que en aquel entonces era la agencia número 14 del ranking y en apenas ocho años conseguimos llevarla al número tres del mercado en España. La verdad es que fue una aventura emocionante porque durante varios años seguidos conseguimos doblar el tamaño, lo cual es fácil decirlo, pero complicado hacerlo, y además fueron años fantásticos desde el punto de vista del equipo humano que conseguimos reunir, muchos de los cuales siguen a bordo.

Prácticamente cada día hay un pequeño fracaso. Cada vez que perdemos una cuenta es un fracaso y en este negocio se pierden y se ganan cuentas. Cada vez que se pierde un empleado con talento es un fracaso, cada vez que no conseguimos que la estrategia que hemos planteado para un cliente dé los resultados que todos esperábamos es un fracaso. Nuestra actividad está llena de pequeños fracasos. La clave es convertir esos fracasos en aprendizajes. La clave está en intentar corregirlos para el futuro.

Y ahora que has logrado uno de tus grandes éxitos, ¿cuáles son tus retos personales y profesionales?

Mi aspiración a nivel personal es la misma que hace 20 años y es conseguir un mejor balance entre vida profesional y vida personal. Es algo en lo que estamos trabajando constantemente para mejorar. Por ejemplo, ahora estamos poniendo en marcha el teletrabajo como vía para acabar con el presencialismo en el trabajo y facilitar la conciliación. Y por otro lado y desde un punto de vista organizativo el reto es la consolidación del nuevo modelo de Publicis Groupe, que es un modelo ya en marcha donde el cliente tiene acceso a todas las capacidades del grupo trabajando de forma colaborativa. 

 Ya que mirar a largo plazo es complicado, ¿Cómo ves desde tu punto de vista el año 2019 en cuanto al mercado publicitario en España? Elecciones generales y municipales, Brexit, guerra comercial entre USA y China... no son pocos los retos.

Lo vemos con muy poco dinamismo, con un crecimiento muy bajo en el mercado publicitario y con muchas incógnitas, muchas de las cuales las has dicho tú: las elecciones municipales y generales, el Brexit, la guerra comercial de Estados Unidos y China, la incertidumbre legislativa en algunos campos como el automóvil, por ejemplo, donde llevamos 7 meses continuados de caída en las matriculaciones. Todo eso hace que haya muchas incógnitas y nuestra previsión es un crecimiento del mercado publicitario muy bajo, en torno al 2%. Esperemos que todas esas incógnitas se vayan resolviendo, pero no pinta muy bien. Por si fuera poco, casi todos los expertos hablan de una ralentización, no una recesión, pero sí una ralentización de la economía que, sin duda alguna, afectará al mercado publicitario de una forma importante.

A pesar de que algunos de los datos en España son positivos, incluso por encima de la media europea.

Sí, sí, siguen siendo positivos: el paro sigue bajando, el crecimiento porcentual del PIB sigue siendo más alto que en otros países del entorno y el índice de confianza al consumidor sigue siendo aceptable. Pero no creo que el mercado publicitario crezca más de un 2% este año. Por primera vez en la historia no hay una correlación clara entre crecimiento del Producto Interno Bruto e inversión publicitaria. Hasta ahora cuando el PIB caía, la publicidad caía multiplicada por cinco y cuando crecía por encima del 2%, crecía también multiplicado. Y ahora no es el caso, con lo cual también hay un cambio de modelo. Es cierto que hay mucha inversión publicitaria que no está en el radar habitual, pero aun así el modelo ha cambiado.