Glovo da el salto a Harvard: por qué estudian en EEUU el éxito del unicornio español del reparto de comida a domicilio

Los fundadores de Glovo, Oscar Pierre y Sacha Michaud.
Los fundadores de Glovo, Oscar Pierre y Sacha Michaud.
Glovo
  • Actualmente, Glovo centra sus esfuerzos en el sector de los envíos ultrarrápidos y las dark stores, en su lucha por convertirse en algo más que una empresa de reparto de comida a domicilio. 
  • Business Insider España ha tenido acceso a un documento elaborado por la Harvard Business School que estudia la trayectoria de la compañía española como caso de éxito a nivel mundial y que se analiza en sus aulas. 
  • En el documento, los fundadores Oscar Pierre y Sacha Michaud, además de los jefes del equipo de operaciones, revelan los aciertos y fallos en estos 6 años de vida de la empresa y señalan las claves para el futuro. 
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Hay pocas startups en España valoradas en más de 1.000 millones de euros. Glovo en tan solo 6 años se ha convertido en una de ellas. 

En su última ronda de financiación el pasado mes de marzo, el unicornio español levantaba 450 millones de euros y ahora su historia se estudia como caso de éxito en las clases de la Harvard Business School. 

Business Insider España ha tenido acceso a un documento sobre la compañía de reparto de comida a domicilio que es utilizado en la prestigiosa escuela de negocios estadounidense como material de clase. 

Este documento, elaborado por dos profesores de la Harvard Business School, revisado por la propia compañía, y que cuenta con declaraciones de los fundadores de Glovo, Oscar Pierre y Sacha Michaud y parte del equipo de operaciones, desgrana punto por punto cuáles han sido las claves del crecimiento de la compañía a nivel mundial. 

Además de repasar la historia de Glovo, el documento permite tener una idea de hacia dónde quiere dirigirse la startup de reparto, obsesionada cada vez más con la reducción de los tiempos de entrega y el desarrollo de las dark stores, donde ahora mismo centra sus esfuerzos de crecimiento. 

Glovo espera terminar 2021 con 100 supermercados fantasma abiertos. De hecho, a principios de año cerraba un acuerdo con la inmobiliaria suiza Stoneweg, para acelerar su expansión en este sector. 

Además, recientemente ha anunciado su desarrollo por África, con una inversión de 25 millones de euros, y otros 50 millones para los próximos 12 meses.

Estas son las claves que el documento de la Harvard Business School recoge para estudiar a Glovo como caso de éxito a nivel mundial.

"¿Qué hubiera sido de Amazon si se hubiera quedado vendiendo solo libros?"

Desde el inicio, Pierre se ha empeñado en vender su app no solo como una empresa de reparto de comida a domicilio, sino un espacio en el que poder comprar cualquier cosa. De hecho, uno de sus primeros eslóganes era “dinos qué es lo que quieres, y nosotros te lo llevamos”. 

Sin embargo, los inversores no terminaban de creer a Pierre, ya que los datos de Glovo revelaban que el grueso de sus operaciones eran pedidos de comida a restaurantes. Incluso algunos de estos inversores llegaron a preguntar a los fundadores, por qué gastaban dinero fuera de esta área.

“¿Qué hubiera sido de Amazon si se hubiera quedado vendiendo solo libros? Los pedidos de los restaurantes nos permitieron crecer muy rápido y ser competitivos, pero el hecho de ser un servicio multicategoría es lo que nos diferencia del resto de la competencia”, asegura en el estudio de la Harvard Business School, Sacha Michaud, cofundador Glovo.

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Todavía hoy Glovo está inmersa en el reto de consolidarse como algo más que una simple empresa de reparto de comida a domicilio. Su apuesta por otras áreas de negocio como los envíos ultrarrápidos parece convencer a muchos de estos inversores, aunque los pedidos de los restaurantes continúan siendo su principal fuente de negocio.

"Los envíos de comida de los restaurantes traen los ingresos y es donde la competencia es más feroz" asegura Arnau Cortés, director de ingresos de Glovo. “Pero no podemos perder de vista el potencial y la magnitud del negocio del envío de comestibles”. 

El acuerdo de exclusividad con McDonald’s catapultó a la startup

En el sector del reparto de comida a domicilio, los acuerdos de exclusividad entre las plataformas y los restaurantes son clave. Desde Glovo se dieron cuenta de que uno de los restaurantes favoritos de sus clientes era McDonald’s, así que se lanzaron de lleno a por la cadena de comida rápida. 

El acuerdo de exclusividad que firmaron con McDonald’s en 2017 fue crucial. Suponía que, si alguien quería que le trajesen un Big Mac a casa, solo podía tenerlo a través de la startup catalana.

McDonald's’s ya había trabajado con Uber Eats en otros mercados, pero en España la filial de Uber todavía era pequeña entonces. Glovo trabajó sin descanso con su equipo de ingenieros para integrar la imagen de marca de McDonald's dentro de su app, concediendo a la cadena de comida rápida un lugar privilegiado. 

Esto es algo que otras empresas como Deliveroo decidieron no hacer, porque, según fuentes de la propia compañía británica, iba a en contra de su filosofía. Y les acabó saliendo muy caro. 

Tras firmar el acuerdo de exclusividad por un año con McDonald's, los números de Glovo se dispararon. Además, aparte de España, los acuerdos de exclusividad se extendieron a otros países en los que ambas compañías estaban presentes. 

En muchos, los pedidos de McDonald's doblaron e incluso cuadriplicaron el tráfico de usuarios en la app por encima de cualquier otra marca. Tras este exitoso acuerdo, en 2017 Glovo logró levantar 30 millones de euros en una ronda de financiación serie B liderada por Rakuten. 

"Ahí es donde nos convertimos en verdaderamente ambiciosos”, asegura Oscar Pierre. 

"Fracaso" en Latinoamérica

Sin embargo, Glovo también ha cometido errores. Su expansión por el mercado latinoamericano es uno de ellos. 

La estrategia de la gran mayoría de estas empresas es crecer a un ritmo muy rápido para expandirse y llegar el primero a nuevos mercados donde la competencia es baja o inexistente. Según los análisis de Glovo, América Latina tenía un sector del delivery todavía en desarrollo y era un mercado potente en el que desembarcar. 

Entre 2017 y 2020, Glovo invirtió alrededor de 100 millones de euros en sus operaciones en América Latina, abrió en hasta 11 países, pero tuvieron problemas para establecer buenos acuerdos con marcas de retail y restaurantes locales. 

Además, a pesar de expandirse muy rápido, no fueron capaces de consolidar un buen equipo de operaciones en estos mercados, asegura Arnau Cortés, quien en ese momento era el encargado de la expansión de Glovo en América Latina. 

En países como Brasil, uno de los mercados más grandes del continente, las operaciones duraron menos de un año. 

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"Estamos dispuestos a tomar riesgos extremos si los beneficios también pueden serlo. En Brasil no logramos ganar el suficiente terreno, por lo que así como abrimos mercados muy rápido, no tenemos problema en salir de ellos igual de rápido" explica Pierre. 

Finalmente, el año pasado la startup catalana ponía punto final a su aventura por América Latina y vendía su negocio en la región a Delivery Hero, el gigante alemán del reparto de comida a domicilio, por 230 millones de euros. 

Sin embargo, como señala Sacha Michaud, Glovo vendió sus operaciones por bastante más de lo que había invertido en el territorio latinoamericano. 

Apuesta por el 'Q-commerce'

En 2018, la parte de Q-commerce, es decir, los envíos por debajo de 30 minutos de Glovo, solo suponían el 5% del volumen total de pedidos dentro de la app. 

Muchas de las grandes cadenas de supermercados veían a la startup como un competidor que había llegado para arrebatarles el reparto de última milla y se resisitían a colaborar con ellos. 

Sin embargo, un año más tarde, tras cerrar un acuerdo de exclusividad con Carrefour, los pedidos aumentaron considerablemente y a la firma francesa le siguió una larga lista de supermercados que de repente volvían a tener interés por la startup española, entre ellas, Dia. 

“Cuando firmamos el acuerdo con Carrefour, no solo tuvimos acceso a muchas tiendas en distintos mercados, sino que llamamos la atención de otras muchas marcas que en el pasado habían rechazado firmar acuerdos en el negocio del envío de productos bajo demanda”, explica Daniel Alonso, vicepresidente de Q-Commerce de Glovo. 

Uno de los principales problemas de Glovo es que, mediante este sistema, en el que colabora con las tiendas a las que provee el hardware para recibir pedidos, no dispone de todos los datos que les gustaría como, por ejemplo, la cantidad de stock de cada producto. 

Además, han tenido muchos problemas relacionados con envíos en los que faltaban cosas o el deterioro de algunos alimentos. Cuestiones que Glovo no puede controlar, aseguran.  

Por esta razón, la compañía ha apostado fuerte por abrir sus propias dark stores y controlar todo el proceso: desde los productos que se venden y su precio, hasta el envío. De esta manera tienen acceso a todos los patrones de consumo de sus clientes y pueden optimizar al máximo sus almacenes. 

En 2018, Glovo abrió su primera dark store en Madrid. Ahora, se espera que a finales de 2021 haya operativos 100 supermercados fantasma distribuidos por todo el mundo. 

La estrategia de sus 'dark stores'

El equipo de operaciones y expansión de dark stores de Glovo realiza una concienzuda tarea de investigación para determinar dónde abrir sus almacenes fantasma

Cada uno de estos espacios, de entre 300 y 600 metros cuadrados, cubre un radio de acción de 2 kilómetros a la redonda y están operativos 24 horas, 7 días a la semana. Además, su puesta en marcha requiere una inversión de 200.000 euros en la mayoría de ciudades europeas. 

La empresa sobre todo busca barrios de alta densidad de población y estudia cuáles tienen una mejor movilidad para las bicicletas, las motos o los patinetes eléctricos de sus riders, y que así estos se muevan con mayor facilidad. 

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Las dark stores tiene alrededor de 1.000 productos disponibles que han sido seleccionados tras un análisis de mercado sobre los hábitos de consumo de los residentes de esos barrios y los productos que más se venden.

Una de las ventajas que tiene Glovo con este modelo es que, aunque muchas administraciones regulan las horas de apertura de los establecimientos de comestibles —obligando a cerrar los domingos o estableciendo horas de cierre—, las dark stores funcionan como almacenes de comercio electrónico, por lo que eluden esas restricciones.

P900: el proyecto ultrarrápido de Glovo

En 2020, Glovo comenzó a desarrollar su proyecto P900, o mejor dicho, los envíos ultrrarápidos. Estos envíos no superan los 900 segundos (15 minutos).

El propio CEO de Glovo, Oscar Pierre, veía el negocio de los ultrarrápidos como un modelo clave por explorar: "Si un usuario quiere algo de la tienda de comestibles de la esquina pero en la app ve que la entrega tardará 30 minutos, simplemente irá él mismo. Sin embargo, si le prometemos hacérselo llegar en solo 10 minutos, cambiará de opinión". 

Por el contrario, el otro cofundador de Glovo, Sacha Michaud, no ve en el corto plazo el sector de los ultarrápidos de la misma manera que Pierre. 

"Yo no creo que el cliente diferencie mucho entre 10 y 30 minutos hoy en día, aunque esto puede cambiar a medida que las expectativas de los consumidores cambian", asegura Michaud. 

Para realizar este servicio, la compañía utiliza personal contratado en sus almacenes, conocidos como pickers, que se dedican a  registrar los pedidos entrantes, recoger de los estantes los productos y dejarlos preparados en sus bolsas para que los repartidores lo lleven a su destino. 

La velocidad obviamente es clave en este proceso para lograr no traspasar la barrera de los 15 minutos en la entrega y Glovo señala que las máquinas son el mejor aliado para cumplir esos tiempos tan ajustados, además de que son más baratas.  

"Estamos estudiando cómo la automatización del proceso puede reducir el coste de la mano de obra y perfeccionar la precisión para realizar las tareas", asegura Ánder Castillo. 

En España ya existen empresas que se dedican a este negocio de las dark stores y los envíos ultrarrápidos, como Gorillas o Dija. Estas compañías tienen en plantilla a sus repartidoresque se dedican en exclusiva al reparto ultrarápido, entre envío y envío, descansan en el almacén. 

Desde Glovo se ven mejor posicionados que estas compañías porque son una empresa "multicategoría" y por ahora mantienen su polémico sistema de riders autónomos.

De hecho, el pasado agosto entró en vigor la ley rider que establece la laboralidad entre los repartidores y las empresas de plataforma. Sin embargo, Glovo continúa con su modelo de autónomos, lo que ha desatado varias huelgas esta semana en Barcelona entre los propios riders y los trabajadores de las dark stores

Una de las claves para poder escalar el negocio, son los porpios repartidores. Entre si tener riders asignados a cada dark store, o por el contrario que un rider pueda dar cobertura a varios de estos supermercados, la compañía considera que la segunda es más eficiente. 

"Si podemos sacar adelante el proyecto P900 sin riders que se dediquen solo a los supermercados fantasma, sería algo grandioso, porque eso nos supondría un coste menor estructuralmente", señala Castillo.

El futuro ya está aquí: envíos en 10 minutos

Glovo ya estudia el modelo P600, es decir, envíos en menos de 10 minutos. Aunque sean solo 5 minutos de diferencia, esto es algo todavía más difícil de conseguir, aseguran. 

Su objetivo por ahora es abrir más y más dark stores. "Lo más importante es tener tiendas oscuras muy cerca del cliente, lo que significa tener las suficientes", explica Castillo. 

Oscar Pierre ve el futuro en el negocio de los envíos ultrarrápidos. "Creemos que la tercera generación de comercio ya está sobre nosotros", dice.

"A raíz del COVID-19, creemos que las dark stores representan el futuro del comercio minorista pospandémico y creo que veremos un cambio permanente en los hábitos de consumo hacia la entrega en el mismo día e instantánea", señala el CEO de Glovo.

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