Gopuff intentó convertirse en el Amazon de la entrega ultrarrápida: contrató a sus directivos y copió su modelo, pero fracasó por su obsesión por las métricas

GoPuff Amazon
Ivan Pantic/Getty; Luis Alvarez/Getty; Gopuff; Amazon; Anna Kim/Insider

Los trabajadores de los almacenes de Gopuff se dieron cuenta de que las cosas habían cambiado cuando sus jefes empezaron a molestarse con las pausas que hacían para ir al baño.

Gopuff, el servicio de entrega ultrarápida valorada en 15.000 millones de dólares, había contratado a nuevos supervisores de Amazon para dirigir sus operaciones. Con ellos llegó un hiperenfoque en las métricas del almacén. Querían que los directivos hicieran un seguimiento de los procesos, como el tiempo que transcurría entre que un cliente hacía un pedido y el momento en que un trabajador del almacén empezaba a empaquetarlo, o incluso el tiempo que tardaba un rider en recoger una bolsa empaquetada.

Si los almacenes estaban por debajo de la referencia de toda la empresa, los jefes exigían respuestas.

En un caso, un manager le dijo a su jefe que el almacén no había cumplido el tiempo de referencia de tres minutos para empezar a empaquetar un pedido porque uno de los dos empleados de guardia de la noche anterior había ido al baño durante unos minutos.

"¿Por qué no lo habíamos previsto?", respondió el ejecutivo de operaciones de Gopuff. "¿Cómo podemos prever ese problema?".

Este tipo de preguntas se convirtió en algo habitual, según 7 empleados actuales y antiguos de Gopuff.

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Gopuff, respaldada por inversores como Softbank y D1 Capital Partners, seguía el manual de comercio electrónico y logística de Amazon. Buscaba a los trabajadores que consideraba que eran los mejores operadores en el negocio. Sin embargo, los empleados actuales y los antiguos cuentan que el estilo de Amazon no se tradujo bien en Gopuff, ya que Amazon cuenta con abundante capital y décadas de infraestructura, mientras que una startup más pequeña como Gopuff tenía más limitaciones de recursos.

Gopuff añadió otras páginas del libro de jugadas de Amazon a su rutina, incluyendo muchas más reuniones de negocios, haciendo que los managers escribieran informes de 6 páginas.

El paciente cero en la amazonización de Gopuff fue Tim Collins, un veterano de las operaciones logísticas de Amazon con 20 años de experiencia, que se convirtió en el vicepresidente de operaciones de Gopuff en abril de 2021. La compañía contrató entonces al menos 2 docenas de personas de Amazon en RRHH, finanzas y, especialmente, en sus almacenes.

Incluso cuando Collins renunció en agosto después de una serie de despidos en la empresa y una reducción más amplia, otros dos extrabajadores de Amazon, Maria Renz y Sanjay Shah, ocuparon su lugar.

Business Insider ha hablado con una docena de empleados actuales y antiguos de Gopuff, tanto a nivel corporativo como regional. Todos han pedido permanecer en el anonimato por temor a represalias de la empresa. Business Insider conoce sus identidades. 

Algunos dicen que el libro de jugadas de Amazon ayudó a Gopuff a profesionalizar sus almacenes y a establecer estándares más altos. La empresa se enorgullece de muchos de sus almacenes rediseñados que, según dice, son más eficientes que los de competidores como Getir y DashMart.

Pero muchos argumentan que los procesos de Amazon, construidos a lo largo de décadas, simplemente no encajaban en esta empresa en fase inicial que todavía gestionaba los almacenes a través de hojas de cálculo de Google, junto con los propios sistemas de Gopuff. Tampoco encajaba en la cultura de Gopuff, dicen las fuentes. 

Una exmanager de Gopuff, que dirigió un centro logístico de Amazon antes de llegar a la startup, asegura que la cultura agresiva de su antigua empresa le había seguido a su nuevo trabajo.

"Esa es la parte que se trajo a Gopuff", dice. "Destruyó totalmente las operaciones de esta empresa".

Un cambio cultural se afianza bajo el efecto Amazon

Gopuff, fundada en 2013 por los amigos de la universidad Rafael Ilishayev y Yakir Gola, estaba preparada desde hace tiempo para tomar la ruta de Amazon. Su dirección había dicho a los empleados e inversores durante años que pretendía convertirse en el "Amazon de la entrega rápida", según personas familiarizadas con la empresa. 

Varios inversores apuntan a Business Insider que alentaban dicha comparación.

En la primavera de 2021, Collins celebró su primera reunión de toda la empresa como vicepresidente de operaciones de Gopuff. En esa reunión, dijo que quería nivelar el talento de sus managers de almacén, cuentan 2 exempleados.

El decreto de Collins marcó el inicio de un cambio para Gopuff, que anteriormente había contratado a personas en su mayoría procedentes del sector minorista y de la restauración, según varios antiguos empleados. 

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Aunque Gopuff seguía contratando a personas procedentes de otros sectores, como la economía de plataforma, los antiguos gerentes de tiendas y restaurantes empezaron a ser eliminados en favor de personas que dirigían los centros de distribución de Amazon, revelan estas personas. 

Los ejecutivos de recursos humanos dieron la directriz a los gerentes de contratación de apuntar a los veteranos de las operaciones de Amazon, asegura un exmanager de Gopuff.

"Nadie [de Amazon] aprendió nuestro negocio", añade otro exmanager de Gopuff. "Nunca hablaron conmigo ni con otra gente de la herencia sobre cuáles son los retos y elaborar una hoja de ruta para el éxito". 

En al menos una región de Estados Unidos, la empresa aumentó las ofertas salariales en un 30% hasta unos 80.000 dólares para atraer a las personas que dirigían los centros de logística de Amazon, cuenta una de las fuentes.

Esta persona señala que el efecto fue estéril. Incluso si estos nuevos managers dirigían los almacenes de forma más eficiente, sus mayores salarios anulaban las ganancias.

Más tarde se prestó mayor atención a las métricas. 

Todos los días, los jefes de logística preguntaban a los directivos en las llamadas sobre cifras como el "tiempo de espera" de un almacén o el tiempo que tardaba un empleado en empezar a embolsar el pedido de un cliente, y el "tiempo de embalaje", o el tiempo que tarda un pedido en pasar de la bolsa y estar listo para que lo recoja un conductor de reparto.

La empresa también realizaba revisiones comerciales semanales y mensuales en las que los directivos preparaban libros blancos, los famosos documentos de 6 páginas de Amazon en los que se exponían las estrategias, los problemas y las soluciones propuestas.

Si la hora de entrada o la hora de entrega de un almacén no se ajustaba a la métrica, los directivos tenían que redactar un documento y entregarlo en una "llamada puente", explicando por qué no lo habían conseguido y cómo lo iban a solucionar. Y si los directivos ponían una excusa —como que un empleado no podía recibir un pedido porque estaba trabajando en otra parte del almacén—, incluso revisaban las grabaciones de las cámaras de seguridad internas para demostrarlo.

"Teníamos a un ejecutivo que ganaba 250.000 dólares al año y que criticaba a un manager que cobrabra 16 dólares la hora por sentarse", cuenta otro exmanager. "Me volvía loco con mi supervisor por lo increíblemente frío y grosero que es".

Amazon puede implementar los objetivos de las métricas de la empresa porque tiene suficientes empleados para hacerlo, dicen los expertos en logística. Y cuando no lo hace, los directivos pueden contratar más. 

Mientras tanto, cuando los ejecutivos de Gopuff insistían en que los tiempos de empaquetado se mantuvieran por debajo de un punto de referencia, los gerentes redirigían a todos los empleados para empaquetar los pedidos. Eso significaba a menudo que no había nadie disponible para recibir los envíos, que los proveedores dejaban fuera del almacén. Esto contribuía al problema crónico de Gopuff de que los alimentos se quedaran sin vigilancia fuera de los almacenes y tuvieran que ser desechados.

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"Cuando te centras en las métricas de arriba a abajo, tiene que haber una estrategia real en el liderazgo y la orientación de la gestión desde arriba. Y eso no existía", apunta un antiguo empleado de Gopuff. "Se convirtió en un 'por la fuerza, haz lo que tengas que hacer para conseguirlo'. Se creó el caos".

¿Se adapta el modelo de Amazon?

Los empleados se quejaban de que, aunque Gopuff intentaba seguir el ejemplo de Amazon, ambas empresas tenían modelos de almacén fundamentalmente diferentes.

Amazon estandariza la distribución de sus almacenes en toda la empresa. Sus almacenes están situados en su mayoría en zonas rurales o industriales de baja densidad.

Pero las empresas de entrega rápida sitúan sus almacenes en zonas urbanas para poder entregar a los clientes en menos de una hora. Eso significa que la empresa debe utilizar cualquier espacio que pueda conseguir para hacer un microalmacén. Gopuff ha instalado sus almacenes en centros comerciales, antiguas consultas de dentistas, gimnasios y sótanos de licorerías. Eso ha hecho casi imposible la estandarización.

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No tenía sentido, argumentaban los empleados, que un almacén de una región se viera obligado a cumplir los mismos criterios de referencia que un almacén de diseño diferente en otra región. 

Las empresas emergentes a menudo son un pececillo en un gran estanque de socios minoristas. Gopuff tuvo problemas para asegurarse de que tenía suficientes empleados para gestionar las entregas y las cuentas por cobrar, especialmente cuando empezó a recortar los trabajadores del almacén, comenzando con un recorte del 3% de su plantilla en abril y un recorte del 10% en julio. 

Aunque Amazon ha revolucionado el sector de la logística y el almacenamiento para adaptarse a sus crecientes ambiciones, intentar copiar sus procesos puede ser un error, apuntan los expertos en logística.

"Lo que funciona para Amazon no funciona para otras empresas que no tienen su escala y tamaño", asegura Gautham Vadakkepatt, profesor de marketing en la Escuela de Negocios de la Universidad George Mason. "Si copian a Amazon, el riesgo es que no se ajuste al mercado objetivo al que se dirigen".

Una sensación de decepción 

Los antiguos trabajadores de Amazon que llegaron a Gopuff sentían una particular sensación de decepción por cómo se había desarrollado la cultura de la startup, según los empleados actuales y antiguos. Dejaron Amazon en parte porque esperaban trabajar en una empresa con una cultura diferente, no en una imitación a menor escala.

Un antiguo directivo de Gopuff recordaba que la afluencia de antiguos trabajadores de Amazon que llegaron a dirigir la empresa el pasado otoño había expresado su esperanza de construir algo diferente.

"Todos y cada uno de ellos, cuando hablaban de por qué habían dejado Amazon para venir aquí, expresaban lo terrible que era la cultura de Amazon. Que los altos cargos son abusivos, que presionan demasiado al equipo, que les machacan con las métricas y los resultados", cuenta un antiguo jefe de almacén.

En Gopuff, la situación empezó a resultar familiar.

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