La historia jamás contada de cómo la gran visión del CEO de Uber, Dara Khosrowshahi, se ha esfumado, según sus propios empleados

Uber
Vicky Leta/Insider

En Uber, ha habido desde siempre una frase popular entre los empleados que explica las diferentes épocas en el liderazgo de la compañía.

"Travis Kalanick es el CEO de Uber en tiempos de guerra; Dara es el CEO en tiempos de paz".

Pero tras el desplome de las acciones de las tecnológicas en bolsa de la semana pasada, en la que Uber cayó un 16%, la empresa de Khosrowshahi se encuentra de nuevo en pie de guerra. El pasado domingo por la noche, el CEO envió una nota a los empleados diciéndoles que Uber había entrado en un nuevo capítulo turbulento de su historia e intentó reunir a las tropas.

"Los objetivos han cambiado. Ahora se trata del flujo de caja libre. Podemos (y debemos) llegar allí rápidamente", escribió Khosrowshahi en la nota, publicada en exclusiva por la cadena estadounidense CNBC.

Pero el estilo de Khosrowshahi puede no ser el adecuado para este momento, dicen los antiguos ejecutivos, especialmente cuando se trata de los tipos de agilidad y claridad que la compañía puede necesitar para navegar a través de este período de incertidumbre. 

En la nota, Khosrowshahi escribió que "algunas iniciativas que requieren un capital sustancial se ralentizarán", aunque no esbozó cuáles serían. Bajo el mandato de Khosrowshahi, la empresa ya ha puesto en marcha sus proyectos más ambiciosos y con mayores pérdidas de dinero, como los coches autónomos.

La "Dara-ficación de Uber parece completa", aseguró un ex alto cargo de Uber Eats después de leer la nota. 

Dara Khosrowshahi, CEO de Uber

La atención se centra ahora en el producto de Uber y su visión de la aplicación. ¿Puede Khosrowshahi innovar en Uber para salir de esta crisis de confianza de los inversores?

Los antiguos colegas de Khosrowshahi en Uber y en su anterior empresa, Expedia, dicen que su preferencia como líder de producto no es hacer apuestas atrevidas en nuevas ideas, sino repartir las inversiones en una serie de iniciativas diferentes para ver qué puede funcionar. Se trata de un enfoque prudente, que se guía más por los datos que por el instinto. 

En la actualidad, el mayor impulso de la empresa en materia de productos es convertir Uber en una plataforma o "Super App" en la que los usuarios puedan utilizar las aplicaciones para pedir viajes, entrega de comida y una serie de otros servicios como comestibles, alquiler de coches y experiencias de viaje. 

El nivel de aceptación de los empleados de Uber y la creencia de que Dara está lo suficientemente comprometido para hacer realidad esa visión no están claros.

Un caso de estudio de la mentalidad de no intervención de Khosrowshahi y los problemas que ha causado para el producto de Uber ha sido la saga interna en torno a un plan de suscripción de Uber. A pesar de ser el mayor servicio de transporte y entrega de alimentos a nivel mundial, el esfuerzo de suscripción de Uber sigue estando por detrás de una oferta similar del competidor más pequeño DoorDash.

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DoorDash le come la tostada

La suscripción de Uber, ahora llamada Uber One, fue un programa probado durante mucho tiempo y debatido con frecuencia dentro de la empresa, según cuentas las personas que trabajaron en él. 

La oferta es simple: por una cuota mensual, los suscriptores obtienen viajes con descuento, acceso a los conductores mejor clasificados y no hay cargos de entrega en los pedidos de Uber Eats. Khosrowshahi lo señaló en su nota del domingo por la noche como una de las principales prioridades de la empresa. 

Propuesto hace al menos 5 años, su lanzamiento fue poco a poco, dirigido por un gran número de ejecutivos y equipos técnicos, y testeado ampliamente. Sin embargo, su lanzamiento público no se produjo hasta el pasado mes de noviembre. 

Empleados actuales y antiguos debaten por qué se ha tardado tanto. Algunos culpan a la cultura de la empresa: Uber está plagado de políticas corporativas y de una excesiva dependencia de las pruebas por encima de la acción, argumentan 5 empleados actuales y antiguos que trabajaron en el producto. En última instancia, lo achacan a la incapacidad de Khosrowshahi para priorizar una estrategia y fomentar la suficiente colaboración entre los equipos para ejecutarla.

Otros argumentan que el negocio de Uber, específicamente en el lado de Eats, tardó en crecer lo suficiente como para que la economía de un programa de suscripción tuviera sentido.

Desde que se unió a la compañía en 2017, Khosrowshahi ha dicho repetidamente a los empleados que le gusta la idea de un negocio de suscripción para Uber. Lo comparó favorablemente con el modelo de Costco, donde la empresa vende sus productos a precio de coste, pero obtiene la mayor parte de sus beneficios de las cuotas de los socios. 

Khosrowshahi puso a su entonces director de operaciones, Barney Harford, a cargo del proyecto. Harford, sin embargo, estaba más interesado en crear un programa de recompensas basado en puntos que diera a la gente descuentos y ventajas por usar Uber. Los 2 programas siguen existiendo en tándem, aunque Uber Rewards no ha sido un éxito arrollador a la hora de fidelizar a la gente a la aplicación, según 3 empleados actuales y antiguos.

Empleados que han trabajado en el proyecto de suscripción aseguran que los ejecutivos de Eats debatieron si un servicio de suscripción tenía sentido económico. Argumentaron que el recorte de las tarifas de entrega para los clientes de Uber Eats habría afectado negativamente a una importante fuente de ingresos y se mostraron escépticos de que los ingresos por suscripción y el aumento de los pedidos de los socios compensaran las pérdidas.

Entonces DoorDash se les adelantó, lanzando su producto de suscripción DashPass en 2018.

El CEO de Doordash, Tony Xu.

Los empleados de Uber se vieron sorprendidos por los datos que mostraban que un porcentaje significativo de los pedidos de DoorDash procedían de miembros de DashPass, según 3 personas familiarizadas con el asunto. Eso hizo que el equipo se apresurara a lanzar EatsPass un año después.

Los defensores del programa lamentaron el hecho de que DoorDash diera el paso más audaz, aunque argumentan que la economía de las suscripciones cambió una vez que DoorDash empezó a cobrar.

"Las cosas se veían diferentes en un entorno competitivo. Por eso nos demoramos tanto", dice un antiguo empleado.

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Idas y venidas de ejecutivos y agitación en el equipo interno 

La suscripción en Uber seguía estando sobre la mesa, pero se estancó una vez más. Uno de los debates fue que el equipo de Rides, el segmento de vehículos con conductor de la aplicación, dirigido por su director general regional en EEUU, Sarfraz Maredia, tendría que ofrecer una oferta demasiado costosa. 

Las unidades de negocio de Rides y Eats tienen partidas presupuestarias diferentes. Conseguir que ambos equipos sintieran que sus cuentas de resultados no se resentían demasiado, especialmente Rides, que ha sido históricamente el negocio más grande, fue un reto, según 3 empleados implicados en el proyecto.

Las dudas de los equipos de Rides eran razonables, apuntan varias fuentes. Maredia comunicó al equipo que era partidario de las suscripciones, pero sólo si tenían sentido desde el punto de vista financiero, señala una de estas personas.

Aunque Khosrowshahi dijo a los empleados que apoyaba el proyecto, no intervino para resolver las disputas para desbloquear el atasco, según 3 empleados actuales y antiguos. Cuando los empleados preguntaban a los informes directos de Khosrowshahi cuál era su postura, la respuesta era que "Dara no estaba preparado para tomar esa decisión", comenta una fuente con conocimiento directo del asunto.

Entre los defensores de la suscripción a Uber se llegó a bromear con que era una carrera para ver qué proyecto largamente retrasado vería la luz primero: un programa de socios al estilo de Uber One o el Brexit. (El Brexit llegó primero).

"Me sorprendió que Dara tuviera un punto de vista claro desde el primer día a favor de la suscripción, pero que renunciara a ese punto de vista en favor de la estructura organizativa, frente a 'soy el consejero delegado y puedo tomar decisiones'", dice otra persona que trabajó en el proyecto.

Eso contrasta con Kalanick, cuyo estilo de gestión brusco e impulsivo hacía que muchos empleados no desearan volver. Pero pocos cuestionaron su voluntad de tomar una decisión.

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La compañía bajo Khosrowshahi tiene una mentalidad de "medir 2 veces, cortar una", dice una fuente familiarizada con el asunto. 

"Tuvimos muchas historias de solo medir una vez y eso no funcionó", apunta esta persona, señalando los esfuerzos anteriores que pierden dinero como Uber Pool.

En 2019, Harford trajo a Zhenya Lindgardt, una exestratega de Boston Consulting Group como su vicepresidente de plataforma y crecimiento. Ella fue la encargada de dirigir estos proyectos y resolver los desacuerdos. Dependía de Khosrowshahi. 

Los miembros del equipo de suscripción dijeron que Lindgardt tuvo dificultades para defender el servicio de suscripción en medio del atasco. Ninguno de los equipos, incluidos Maredia y Jain, entonces jefe de productos de movilidad de Uber, dependía de ella y no tenía control sobre sus presupuestos individuales.

Harford dejó el cargo de director de operaciones en 2019 en una reorganización de la organización. Y a medida que el producto de suscripción se estancó, la influencia de Lindgardt dentro de la organización disminuyó, según personas que trabajaron en el producto. (Lindgardt dejó Uber en 2020). Lindgardt y Harford no respondieron a las solicitudes de comentarios.

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El accidentado camino hacia el lanzamiento

En la primera mitad de 2019, el equipo de suscripción realizó pruebas de una suscripción de Uber Eats-Uber Rides en Estados Unidos. Presentaron sus hallazgos a finales de ese año con miembros del equipo argumentando que demostró que las reservas brutas de los usuarios subieron.

Aunque los viajes con descuento y las entregas gratuitas redujeron los márgenes, el resultado neto sobre los beneficios fue neutro, lo que significa que Uber pudo hacer crecer su negocio sin perjudicar sus beneficios.

Era una alternativa a la estrategia de Uber de fomentar el crecimiento ofreciendo incentivos a los usuarios. Jain no estaba convencido de que el grupo tuviera suficientes datos, según una fuente. Sentía que su trabajo como líder de producto era cuestionar a la gente de forma crítica sobre el lanzamiento de nuevos productos, añade otra fuente familiarizada con el asunto. Otros señalan que los 6 meses de pruebas del producto fueron algo considerable.

Rebatido, el equipo de suscripción comenzó a lanzar el servicio a varios equipos internacionales, que tenían cierta autonomía para probar sus propias promociones. Pero cuando la pandemia llegó en marzo de 2020, frenó el impulso de lanzar las suscripciones de forma generalizada en Estados Unidos.

A mediados de año, cuando Uber comenzó a elaborar su plan de recuperación de COVID, el servicio de suscripción de Uber fue considerado como una posible palanca para ayudar a recuperar a los usuarios. Maredia y el equipo lo apoyaron más en ese momento. El negocio de Eats había crecido sustancialmente durante la pandemia, superando a Rides en reservas brutas. Ahora, la idea de una oferta de suscripción dirigida por el servicio de entrega tenía más sentido económico, argumenta una fuente familiarizada con el asunto. 

La empresa lanzó UberPass a gran escala en Estados Unidos en el verano de 2020. A finales de 2021 relanzó el programa, llamándolo Uber One. Khosrowshahi estaba tomando una participación más directa en las suscripciones en este punto y señaló a los empleados que si es necesario cortará el bloqueo para asegurarse de que sea una prioridad, asegura una persona familiarizada con el asunto. 

Khosrowshahi y Jain se encuentran entre los ponentes del próximo evento de producto de Uber en el que se promocionará Uber One.

Es difícil determinar hasta qué punto los innumerables retrasos en torno al producto de suscripción de Uber le perjudicarán en el futuro. En la actualidad, Uber cuenta con 8 millones de suscriptores en todo el mundo, según una fuente familiarizada con la cifra; DoorDash, que se encuentra principalmente en EEUU, informó recientemente de que tiene 10 millones de suscriptores de Dashpass.

Las personas que trabajaron en el producto de suscripción dicen que la saga reflejó una estructura organizativa lenta y proteccionista, centrada en los resultados a corto plazo, dirigida por un consejero delegado que expresó su apoyo al programa pero no supervisó su rápida y amplia difusión pública.

"En última instancia, como líder de alto nivel, tienes que tener convicción en torno a algunas cosas y reunir a la gente y asumir un riesgo. En lugar de una gestión por incrementos", dice un antiguo ejecutivo que trabajó estrechamente con Khosrowshahi.

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