Jeff Bezos: "Hay dos clases de fracaso en el mundo de los negocios: esta es la manera correcta de equivocarse y descubrir lo que realmente quieren los clientes para impulsar la innovación"
- Este artículo está compuesto por extractos del nuevo libro Crea y divaga: Vida y reflexiones de Jeff Bezos, una colección de ensayos del fundador de Amazon, que cuenta con el prólogo del periodista Walter Isaacson. En concreto, estos datas de entrevistas con varias celebridades en 2017, 2018 y 2019.
- Desde los inicios de Prime hasta iniciativas que no prosperaron, Bezos explica por qué hay que diferenciar entre éxitos experimentales y operacionales.
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Cuando estás centrado en ir hacia adelante, te encuentras con problemas, fracasos, cosas que no funcionan. Cada una de esas veces vuelves y lo intentas de nuevo, pensando en una nueva solución que se salga de lo normal. Tenemos muchos ejemplos en Amazon sobre cómo hacerlo. Hemos fracasado muchísimas veces y creo que es un buen sitio para fracasar. Somos buenos en ello. Tenemos mucha práctica.
Hace muchos años decidimos desarrollar un negocio de venta a terceros. Creamos Amazon Auctions. Nadie vino. Después, abrimos zShops, que eran subastas de precio fijo. Tampoco vino nadie. Cada uno de estos fracasos duró entre un año y un año y medio. Al final, tuvimos la idea de poner a disposición de terceros los productos con el mismo nivel de detalle que en nuestro propio inventario. Lo llamamos marketplace y funcionó de inmediato. ¿Sirve de algo probar cosas nuevas para averiguar lo que los clientes quieren? Sí. Vale la pena y es el centro de todo lo que hacemos.
Trato cada problema que escucho de un cliente como una nueva oportunidad para mejorar. Mi dirección de correo electrónico, jeff@amazon.com, es muy conocida. La mantengo y leo los emails, aunque no los veo todos porque recibo muchísimos. Pero la curiosidad me hace elegir y leer algunos.
Por ejemplo, elijo uno sobre un usuario que ha recibido un producto con defectos. Hemos hecho algo mal. Esa es la razón por la que la gente nos suele escribir: porque hemos fastidiado su pedido de alguna forma. Cuando algo me parece extraño sobre el problema, pido al equipo de Amazon que lo estudie para averiguar la verdadera causa o causas de fondo y solucionar el problema de fondo. Cuando lo arreglas, no solo lo estás haciéndolo para un cliente concreto. Lo haces para todos ellos, y ese proceso es una gran parte de lo que hacemos. Así que si tengo un pedido fallido o una mala experiencia con el cliente, lo gestiono de esa manera.
El enfoque de que "el cliente es lo primero" me hizo seguir adelante ante el desastre financiero con Prime
La mayor parte de la innovación en Amazon funciona así: alguien tiene una idea, otro la mejora, otros ponen pegas por las que nunca va a funcionar y luego solucionamos esas objeciones. Es un proceso muy divertido. Siempre estamos buscando medidas para premiar la lealtad y, un día, a un ingeniero de software junior se le ocurrió poner una especie de buffet libre de envíos.
Cuando el equipo financiero le dio forma a esa idea, los resultados fueron horribles. Los envíos son muy caros, pero a los clientes les encanta que sean gratis. Tienes que usar tu corazón y tu intuición y arriesgarte. Todas las buenas decisiones tienen que hacerse de esa forma. Lo haces con un grupo, con gran humildad. Hemos tenido errores como el Fire Phone. No tengo suficiente espacio para mencionar todos los experimentos que fracasaron, pero los grandes valen tanto como miles de los pequeños.
Probamos Prime y sí, era muy caro al principio. Nos costó mucho dinero porque eso es lo que pasa cuando ofreces un buffet libre. ¿Quién va el primero al buffet? Los que comen mucho. Da miedo. ¿De verdad he dicho "come tanto como puedas"? Eso es lo que pasó, pero pudimos ver la tendencia. Vimos que todo tipo de clientes estaban viniendo, lo que hizo que Prime fuera un éxito.
Manteniendo la fe
El fracaso es cuestión de perspectiva
En la cúspide de la burbuja de Internet, nuestras acciones llegaron a un máximo de en torno a 113 dólares, pero cuando estalló, bajaron a 6 dólares en menos de un año. Mi carta anual a los accionistas en el 2000 comienza con una palabra: "Ouch". Todo ese período es muy interesante porque las acciones no son la empresa, y la empresa no es el valor bursátil. Mientras las acciones caían, observaba todas las métricas internas de nuestro negocio —número de clientes, beneficio por unidad, defectos—, todo lo que puedas imaginar. Estaba mejorando, y rápidamente. Y así, mientras que el precio de las acciones iba en la dirección equivocada, todo dentro de la compañía iba en la dirección correcta. No necesitábamos volver a los mercados de capital: ya teníamos el dinero que necesitábamos. Solo teníamos que seguir progresando.
En esa época empecé a salir en televisión junto a otra decena de emprendedores en internet. Nos entrevistaba Tom Brokaw, que ahora es un buen amigo mío, pero en aquel momento recuerdo que me preguntó si sabía deletrear profit (beneficio, en inglés) y yo dije: "Claro. P-R-O-P-H-E-T. (profeta, en inglés)". Se meaba de risa.
La tolerancia por el fracaso tiene sus límites
Siempre digo que hay dos tipos de fracaso: está el experimentaI, con el que deberías de estas contento. Y el operacional. Hemos construido un montón de centros y almacenes logísticos de Amazon durante estos años y sabemos cómo hacerlo. Si construimos uno nuevo y es un desastre, es simplemente una mala ejecución. Eso no es un buen fracaso. Pero cuando estamos desarrollando un nuevo producto o servicio o experimentado de alguna forma y no funciona, no pasa nada. Es un buen fallo. Necesitas distinguir entre ambos tipos y buscar de verdad invención e innovación.
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