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Estos son los principales problemas que puede generar el fichaje de un directivo estrella

Andrea Orcel
Andrea Orcel, en una fotografía de archivo. Reuters
  • La fijación de compensaciones supone uno de los principales escollos.
  • La remodelación de equipos supone la salida de antiguos directivos, que además del coste económico, genera tensiones dentro de las entidades.
  • Los abogados Ignacio González y Antonio Sanz coinciden en lo paradigmático del caso Orcel-Santander en la contratación de directivos.
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El caso de Andrea Orcel ha puesto de manifiesto los muchos factores que hay que tener en cuenta antes de contratar a alguien del perfil de lo que podríamos llamar “directivo estrella”. Más allá de la remuneración, que supone el principal escollo en la contienda que libran el banquero italiano y el Santander, hay que tener en cuenta otra cuestión como la renovación de la cúpula directiva.

“El caso Orcel-Santander es un caso paradigmático de lo que supone la contratación de un alto directivo”, comenta Ignacio González, socio de Life Abogados, que coincide con Antonio Sanz, CEO y fundador de Unión Jurídica y que admite que este tipo de contrataciones suelen resultar “problemáticas”. No obstante, González reconoce que en su despacho están “sorprendidos por la cuantía de la reclamación de Orcel”, mientras que Sanz explica que es “desproporcionado que ocurran estos vaivenes” en momentos en los que “los bancos están echando gente a la calle”.

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Aun así, hay que tener en cuenta que esa “litigiosidad” de los contratos de perfiles como el del italiano viene derivada de las numerosas retribuciones que se incluyen. González enumera las diferentes fases con las que cuentan los salarios. Por un lado, existe una fase anual y otra a largo plazo.

En lo que comprende a la anual, contiene un salario fijo que el directivo cobrará todos los meses, a la que se añade una retribución por objetivos, que depende aproximadamente en un 70% de criterios objetivos, como puede ser la consecución de unas ventas determinadas, y en un 30% de criterios subjetivos, que se pueden resumir en que el Consejo considere que la incorporación ha ayudado a conseguir grandes metas.

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En el caso de las retribuciones a largo plazo, el variable tiene que ver con grandes hitos, como la salida a bolsa, la implantación en Latinoamérica o alcanzar un beneficio. Estas metas suelen medirse tras varios años y se hacen pagos determinados de antemano (o bien acciones) que van más allá del fijo y variable anual.

Cambios en la cúpula

Además del coste de esa contratación y de la litigiosidad que implican los desacuerdos, “cuando entra un nuevo consejero delegado cambia toda la cúpula con el coste que eso conlleva”, dice Antonio Sanz.

Este aspecto, que González nombra como “remodelación de equipos”, tiene que ver con la salida del equipo anterior, el despido de mandos directivos y el pago de retribuciones. Además de lo que atañe a la gestión o al ámbito económico, González incide en las “tensiones internas” que se producen dentro de la empresa.

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Por su parte, Sanz duda de que en última instancia estos fichajes puedan ser buenos “para empresas tradicionales como puede ser Santander”. En todo caso, razona que en las compañías privadas es muy importante “cómo se hacen las cosas de cara a los accionistas”.

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