Melinda Gates se ha enfrentado a muchos prejuicios durante su carrera: las razones por las que casi abandona Microsoft en 1980 siguen ocurriendo hoy en día

Melinda Gates.
Melinda Gates.
Jamie McCarthy

Getty Images para la Fundación Bill & Melinda Gates

  • Muchos jefes tienen prejuicios inconscientes a la hora de contratar o de promocionar a sus empleados. 
  • Normalmente, suelen favorecer a quienes se parecen y actúan como ellos. 
  • Y lo que suele ocurrir es que, al final, esto acaba beneficiando a la gente de entornos privilegiados.
  • Para que una empresa tenga éxito, es importante conocer el estado de ánimo de los trabajadores.
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Melinda Gates se incorporó a Microsoft en 1987. Muy poco tiempo después, se planteó irse de la compañía.

Gates, que es copresidenta de la Fundación Bill y Melinda Gates y fundadora de Pivotal Ventures, ha escrito en Quartz que ella fue la única mujer de su promoción del máster MBA que entró en Microsoft. "No fue siempre fácil para mí sentirme cómoda en un ambiente en el que parecía que se premiaba la competición feroz", señalaba.

Gates ahora defiende firmemente que el éxito de la gente se basa, en gran medida, en promover un trato respetuoso.

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La vicepresidenta de desarrollo de negocio de Microsoft, Peggy Johnson, también ha relatado a HuffPost cómo fueron sus inicios. "Intentaba abrirme paso a codazos en las discusiones, interrumpir y levantar la voz", dice. "Una vez, incluso, di un puñetazo en la mesa. Fue bastante raro. No solo para mí, sino para todos los que estábamos en la reunión, ya que es muy incómodo ver a una persona intentando ser alguien que no es".  

Ese momento supuso un cambio de inflexión para Johnson: "Para tener éxito, como yo consideraba, era importante que definiera mi estilo y mi  manera de liderar". Según un portavoz de Microsoft, lo que relata la directiva es previo a su entrada en la tecnológica.

Quizás no hay muchos casos como el de Gates y Johnson, capaces de dar la vuelta a la situación y abrirse camino. Normalmente, en el entorno empresarial se suele apostar por las personas que se parecen y que actúan como sus superiores, los mismos que se encargan de los ascensos. Esa dinámica da lugar a organizaciones homogéneas algo que no suele favorecer el éxito— y a situaciones frustrantes para aquellos que vienen de entornos diferentes y que no entran en el mismo molde. 

Qué es lo que tu jefe ve de sí mismo en ti: una de las claves que hacen que promociones en el trabajo o no

Esta afirmación se apoya en evidencia científica. 

Tener a alguien de mayor jerarquía en la empresa que te defienda y promocione es vital, como afirman los sociólogos Daniel Laurison y Sam Friedman en su último libro, 'El techo de cristal'. Sin embargo, para que eso ocurra, el trabajo bien hecho no es siempre lo que más pesa en la balanza. El éxito está más asociado a la "afinidad cultural", como proceder de entornos parecidos o tener intereses comunes. De hecho la mayoría de los directivos cuyo testimonio aparece en el libro sostienen eso mismo: suelen empujar a quienes les recuerdan a ellos mismos. 

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El resultado: "La gente de entornos privilegiados es la que se beneficia", según Laurison y Friedman. De hecho, otro de los ejemplos que se citan en el libro es de un directivo que señala que para él lo importante es quienes estén a su cargo beban, una actividad que valora positivamente. "Encaja mucho más en mi molde. Desde el principio, quedábamos y salíamos fuera de la oficina. Así aprendió los secretos del oficio", como cita el libro.  

Hay otro elemento que hace que sea aún más difícil que asciendas: que te parezcas físicamente a tu jefe. Según un estudio del Perception Institute (Instituto de la Percepción), las mujeres con el pelo rizado se suelen catalogar como menos atractivas y, además, menos profesionales, en relación a las que llevan el pelo liso. Puede que esa sea la razón por la que las mujeres de éxito suelen tener el pelo rubio y liso. 

Esas dinámicas ocurren en hombres y mujeres. Por ejemplo, se suele favorecer a los compañeros del mismo género.

Favorecer a quienes se parecen a ti es un proceso inconsciente 

Lisa Borders fue presidenta de la Asociación Nacional de Baloncesto de Mujeres en EEUU.
Lisa Borders fue presidenta de la Asociación Nacional de Baloncesto de Mujeres en EEUU.
Elaine Thompson

AP Photo

Los investigadores sociales califican estas tendencias como "prejuicios de semejanza". Es decir, favorecer a quienes se parecen a ti, más que a quienes no lo hacen.

Sarah Greenberg, coach de la plataforma digital de coaching BetterUp, lo describe así: cuando se valora ascender a un candidato o contratar a alguien, se juzga si la persona es competente para el cargo y si genera confianza. Y, cuando hablamos de fiarnos de otros, siempre buscamos —seamos conscientes o no— a quienes nos recuerdan a nosotros mismos. Es decir, si alguien demuestra que es apto para el trabajo, pero es una persona totalmente diferente a ti, puede que no logre sus objetivos.

Estos prejuicios son humanos e inconscientes, según Greenberg. No re preocupes, no eres una mala persona por ello. Pero para tu éxito y el de las empresas es esencial que revises tus ideas: "¿Está Sara mejor preparada para el puesto solo porque a ambas nos guste el tenis?". Hazte ese tipo de preguntas. 

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Algunos directivos tienen más en mente dejar esos prejuicios de lado que otros. Lisa Borders, que fue presidenta de la Asociación Nacional de Baloncesto de Mujeres, en EEUU, dijo a The New York Times que ella intentaba priorizar la diversidad en los procesos de selección. 

"Normalmente, suelo buscar algo totalmente contrario a lo que soy". En vez de buscar a una "copia" de sí misma, Borders prefiere a quienes pueden aportar las capacidades de las que ella carece.

Para conseguir la diversidad, es necesario incluirla desde el origen: los procesos de selección

Una cosa que hay que tener en cuenta es que cuando se abre un puesto de dirección, no hay que ir inmediatamente a llenarlo con alguien diferente. 

El fundador de Inspire Human Resources, Jaime Klein, piensa que las mejores compañías tienen estrategias de diversidad que empiezan en los procesos de selección y continúan durante su carrera. Así, cuando hay una vacante en la alta dirección, ya hay un grupo heterogéneo de personas entre el que elegir.

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Uno de los mayores errores que podemos cometer es pensar mal de nuestros responsables, otra de las cosas que contribuyen al fracaso: "mucha gente está a la defensiva y eso suele hacer que nuestros prejuicios vayan a más", argumenta Klein.

La paciencia es muy necesaria en los entornos profesionales —tanto con uno mismo como con los demás—. "Podemos escuchar a nuestro instinto, pero eso es algo con lo que hay que tener cuidado, ya que esa voz interior deja entrever nuestros prejuicios", apunta Greenberg.

Artículo ha sido publicado originalmente en BI Prime.

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