Revisar la cultura empresarial puede servir para construir una empresa duradera y de éxito: así LinkedIn ha actualizado sus valores para adaptarse a los nuevos tiempos

Ahora que Estados Unidos empieza a salir de la Gran Renuncia, es importante que las empresas reflexionen y revisen su cultura y sus valores. No es fácil, y no es algo que deba tomarse a la ligera.

Acabamos de pasar por este proceso en LinkedIn, y después de compartirlo con nuestra empresa la semana pasada y de que los empleados nos animaran a contarlo más ampliamente, quería compartir nuestro viaje.

La primera vez que codificamos nuestra cultura y valores fue hace 13 años y son, sin duda, la mayor ventaja competitiva de LinkedIn. La cultura y los valores son la base para construir una empresa duradera y de éxito. 

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Nos han ayudado a atraer a miles de nuevos empleados, a volver a atraer a cientos de empleados boomerang y son lo que nos ha llevado a nuestro enfoque del trabajo híbrido. Además, la empresa nunca ha funcionado mejor que como lo hace ahora. 

Sin embargo, LinkedIn ha cambiado bastante en los últimos 13 años. Y el mundo ha cambiado inmensamente para todos en los últimos dos años. Ante todo este cambio, nos hemos adaptado y evolucionado; en toda la plataforma, en todo nuestro negocio y en nuestra forma de trabajar. 

Uno de los temas más frecuentes que he escuchado internamente en los últimos 2 años es si tenemos que adaptar nuestra cultura y valores. 

Al principio, cada vez que oía a alguien sacar este tema, pensaba: "¿Qué? ¿Por qué íbamos a hacerlo? Nuestra cultura y nuestros valores son nuestra mayor ventaja competitiva. No quiero tocar ni una palabra".

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Pero lo escuchaba una y otra vez. Así que me propuse aprender de otros CEO, de nuestros fundadores Reid Hoffman y Allen Blue, y de nuestro anterior CEO Jeff Weiner.

Cuando explicaba la inquietud que sentía por cambiar una parte fundamental de la empresa, recibía repetidamente el mismo consejo: aunque tenía razón en mi vacilación para cambiar algo tan fundamental en la empresa, mi vacilación estaba fuera de lugar. 

Tu visión (tu por qué) es algo que rara vez, o nunca, debería cambiar. Pero tu cultura y tus valores (tu cómo) deben ser evaluados constantemente.

Y eso, para mí, tiene sentido. Nuestra visión, "crear oportunidades económicas para todos los miembros de la mano de obra mundial", nunca ha sido más crítica o importante. Pero es irresponsable no revisar el cómo.

Al pasar por este proceso, tuve que reflexionar realmente sobre por qué había dudado tanto en comenzar este trabajo. Me uní a LinkedIn por primera vez en 2009, cuando codificamos originalmente nuestra cultura y valores.

Y ahora, como administrador de nuestra ambos ámbitos, tengo que asegurarme de que nos mantenemos fieles a nuestros cimientos mientras ayudamos a nuestra empresa a pasar al siguiente capítulo.

Así que empezamos a trabajar. Comenzamos con el paso crítico de establecer nuestros principios: ¿en qué condiciones debe una empresa revisar su cultura y valores? 

Nos decidimos por 3 principios:

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¿Siguen siendo aplicables nuestra cultura y nuestros valores en el entorno actual? 

Si algo ha cambiado en el mundo que los hace obsoletos o inútiles, hay que revisarlos.

1. ¿Nos ayudan a alcanzar nuestra visión? ¿Nos ayudan a conseguir el "por qué"? Si eso ya no ocurre, es hora de revisarlos.
2. Y por último, aunque no menos importante, ¿los citamos con frecuencia y con claridad? Si no los utilizamos, no hablamos de ellos y no tenemos claro su significado, ¿para qué tenerlos?

Tomamos estos principios y nos propusimos escuchar y aprender. Y, a través de miles de comentarios, nos dimos cuenta de que en muchos sentidos nuestra cultura y nuestros valores han resistido la prueba del tiempo.

Gran parte de lo que creamos en 2009 sigue resonando hoy en día. Al aplicar la retroalimentación a nuestros principios:

1. ¿Siguen siendo aplicables nuestra cultura y nuestros valores? Resulta que en algunos casos son más aplicables que nunca.
2. ¿Nos ayudan a alcanzar nuestra visión? Sí, y de nuevo, en muchos casos incluso más que cuando los creamos en 2009.
3. ¿Los citamos con frecuencia y con claridad? Resulta que no siempre. Y en algunos casos se producían interpretaciones erróneas.

Así que teníamos una tarea por delante: debíamos asegurarnos de tener claridad.

 Los comentarios sobre la claridad se centraron en tres áreas de mejora:

1. Aclarar la cultura frente a los valores

Resulta que LinkedIn es bastante única porque declaramos por separado nuestra cultura Y nuestros valores. La mayoría de las empresas crean una lista de valores, y esos valores luego definen una cultura no escrita.

En nuestro caso, definimos la cultura como la personalidad colectiva de la empresa. Lo que somos como empresa y, quizás lo más importante, lo que aspiramos a ser. Y creemos que hay que hablar de ello a propósito. 

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A continuación, definimos los valores como los principios que guían nuestra toma de decisiones diaria.

Sin embargo, al pedir opiniones, la respuesta más consistente en nuestra empresa fue que había una falta de claridad entre nuestra cultura y nuestros valores.

Teníamos una lista con viñetas para la cultura y otra para los valores. Nuestros empleados no entendían por qué había dos listas. ¿Cuál es la diferencia? ¿Por qué están escritas como listas con objetivos diferentes? 

Así que esta fue nuestra primera oportunidad de claridad y mejora. En lugar de una lista de principios culturales, hemos tomado el espíritu de nuestra cultura y lo hemos codificado en una declaración de aspiraciones que es más sencilla de sentir y entender.

Cada palabra de esta declaración cultural es importante:

• Aspirar: Ponemos el listón muy alto: no sólo la cultura debe ser siempre una aspiración, sino que al empezar nuestra declaración de cultura con esta palabra, nos recuerda que ponemos el listón muy alto como empresa. Nos esforzamos por estar a la altura.
• Confianza: Partiendo de lo que solía ser la integridad, pasamos a la confianza. La confianza es más importante que la integridad. La confianza es la base de nuestro trabajo. Si fomentamos la confianza entre nosotros, los miembros, los clientes y los socios, todos tendremos éxito. 

    "Confiamos los unos en los otros" es nuestra estrategia para trabajar juntos en este nuevo mundo híbrido. 

Y la confianza es tan importante para lo que somos, que hace dos años la convertimos en una prioridad operativa fundamental para la empresa.

• Cuidado: Históricamente, nuestra cultura se basa en la colaboración. Para mí, la atención es mayor que la colaboración, porque la colaboración es táctica y utilitaria. La atención es un sustituto de la compasión. Y cuando se parte de un lugar en el que se cuidan los unos a los otros, la colaboración sólida se convierte en un hecho.
• Inclusión: Todo el mundo puede prosperar. Cuando las personas con diversos orígenes trabajan juntas, generamos mejores ideas, creamos experiencias de producto más inclusivas, aumentamos el valor del cliente y promovemos la equidad. 
• Divertido: Vivimos una época intensa. Construimos productos de misión crítica. Es importante que dejemos espacio para la alegría y la frivolidad, o de lo contrario nos quemaremos. La vida es demasiado corta para no dejar espacio a la diversión, especialmente cuando pasamos tanto tiempo trabajando juntos.
• Transformación: Crecemos, aprendemos y nos transformamos continuamente. No sólo para nosotros mismos, sino para nuestra empresa y el mundo. 

Por último, pero no menos importante, añadimos una línea valiosa y aspiracional al final: "...y a través de nuestra plataforma para cada miembro de la plantilla global". 

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Cada vez que hablábamos de nuestra cultura y nuestros valores en los últimos 13 años, añadíamos esta línea porque no sólo es la forma en que operamos dentro de LinkedIn, sino que es el pensamiento que aportamos cuando construimos productos para los miembros y clientes que utilizan nuestra plataforma.

Lo que me encanta de esto es que mantiene el espíritu de lo que es tan especial en lo que somos, pero eleva nuestro nivel de ambición para alcanzar el momento hacia el que estamos construyendo. Y crea una clara distinción entre nuestra Cultura y nuestros Valores. 

2. Aclarar que las relaciones son importantes

El segundo comentario que más comúnmente recibimos ha sido en torno a nuestro valor anterior de que las relaciones importan. 

Se trata de la idea de que los profesionales son más productivos cuando trabajan juntos y se preocupan por los demás. Sin embargo, este valor fue el que más espacio creó para la confusión y la mala interpretación interna. Y podría ser una mala interpretación peligrosa. 

Si las relaciones son importantes, ¿significa eso que no podemos estar en desacuerdo, que no debemos tomar decisiones difíciles o que el camino para ascender en nuestra organización se basa en la popularidad?

La respuesta es un no rotundo. 

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Lo más importante en la creación e intención de este valor es que nos preocupemos y confiemos los unos en los otros. La confianza y el cuidado son fundamentales para quiénes somos y cómo funcionamos como equipo. Y al centrarnos en la confianza y el cuidado, construimos relaciones sólidas entre nosotros, lo que alimenta nuestra cultura y ayuda a que nuestra empresa prospere.

Así que mantuvimos la esencia y aclaramos la intención cambiando el nombre de este valor a "Confiamos y nos preocupamos por los demás".

En última instancia, el valor a largo plazo de una empresa tiene que ver con la rapidez y la calidad de las decisiones que se toman. Cuando partimos de una posición de intención positiva con confianza, podemos tomar decisiones más rápidas y mejores.

Y cuando uno se preocupa de verdad por alguien, puede empezar a mantener conversaciones difíciles de forma proactiva, evitar consecuencias no deseadas y adelantarse a errores potencialmente muy costosos. 

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Y es importante recordar que el cuidado no es condicional. Y es más importante en situaciones en las que no se está alineado de forma natural. Si alguien se encuentra en una situación de peligro, la atención significa que se interviene y se le ayuda, orientándole de forma constructiva y compasiva.

Cuidar no significa no tener discusiones difíciles ni tomar decisiones difíciles. De hecho, es lo contrario. Porque te preocupas, tienes discusiones difíciles, tomas decisiones difíciles y siempre estás ahí para el otro.

3. Aclarar dos valores y un no valor 

Nuestra última área de claridad estaba relacionada con la confusión entre dos valores existentes, y la confusión en torno a una frase en LinkedIn que la mayoría creía que era un valor, pero que en realidad no lo era. 

Dos de nuestros valores anteriores eran tomar riesgos inteligentes e inspirar la excelencia. Aunque la idea detrás de cada uno de ellos es poderosa, no estaban ayudando a la gente a tomar decisiones, y causaban más confusión que claridad. 

¿Cómo se define lo que es un riesgo inteligente, y si es inteligente, es realmente un riesgo? Del mismo modo, la excelencia es difícil de definir, y no siempre es el objetivo; como equipo, queremos centrarnos en el progreso. 

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Cuando pensamos en cómo aportar claridad en torno a estas cuestiones, tuvimos un momento de reflexión. Hay una frase que se cita con frecuencia en LinkedIn como un valor, pero que en realidad nunca se codificó como tal. 

"Soñamos a lo grande, hacemos las cosas y sabemos divertirnos". Esta frase está presente en toda la empresa, desde las tazas y las camisetas hasta las paredes de nuestras oficinas. A menudo se cita como la razón por la que la gente se une a LinkedIn. 

Se ha convertido en el núcleo de nuestro ADN, y muchos empleados dicen que es su valor favorito. Pero en realidad nunca fue un valor, hasta ahora. 

Cuando pensamos en todas estas piezas juntas, volvimos a la esencia detrás de "tomar riesgos inteligentes" e "inspirar la excelencia". 

La intención de tomar riesgos inteligentes es soñar a lo grande, y la intención de inspirar la excelencia es hacer las cosas. Y lo hacemos mientras nos divertimos. Así que tenía todo el sentido del mundo hacer oficial uno de nuestros valores más queridos (que en realidad no era un valor).

Le comenté esta idea a Jeff Weiner para que me diera su opinión, y su primera reacción fue que esto era una trampa. Son tres valores, no uno. Pero el poder de este diagrama de Venn se encuentra en la intersección singular. Valoramos a las personas, los esfuerzos y los equipos que se sitúan en la intersección de soñar en grande, hacer las cosas y saber divertirse.

Con este marco, ambos estuvimos de acuerdo en que esto se convierte en uno de los movimientos más poderosos, aspiracionales y lógicos que podríamos hacer.

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Con esas tres oportunidades de claridad abordadas, y el resto de nuestros valores sin cambios, terminamos con los cambios de nuestra cultura y valores.

Al fin y al cabo, la cultura y los valores de una empresa no son las palabras que aparecen en las paredes o en el botín de la empresa. Se trata de las miles de decisiones que toman como equipo a diario utilizando estos valores compartidos. Se trata de cómo aspiran a hacer del mundo un lugar mejor incluso frente a todo este cambio.

Animo a otros líderes a revisar la cultura y los valores de su empresa. Es una oportunidad para asegurarse de que son relevantes, aplicables y tan claros como sea posible en este nuevo mundo del trabajo.