Antonio Catalán, fundador de NH y AC Hoteles: "Los españoles, como operadores de hoteles, somos la bomba, pero vendiendo somos un desastre. Parece que hay un campeonato en España para ver quién vende más barato"

• AC by Marriott es una de las cadenas hoteleras españolas más importantes y nace de AC, el proyecto lanzado en 1997 por Antonio Catalán tras la venta de NH Hoteles.
• En 2010, Marriott se alió con AC Hoteles y la enseña, que se ha ido consolidando fuera de España desde entonces, está hoy controlada al 100% por el gigante hotelero estadounidense, líder mundial por número de habitaciones.
• Antonio Catalán, uno de los empresarios más reconocidos en España y un ilustre en el negocio de la hotelería, abrió su primer hotel en Pamplona en 1979, con apenas 29 años.
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Cuenta siempre Antonio Catalán que, cuando se casó, su suegro le dio a la pareja un millón de pesetas (6.000 euros) y su padre, para no ser menos, otro. El tercero lo sacaron de los regalos de boda. Con esos tres millones más la aportación de otros amigos y un crédito hipotecario, abrió en 1979 su primer hotel, el Ciudad de Pamplona (donde se presentó el mítico equipo de ciclismo Reynolds hace también 40 años). El primero de la que luego sería la cadena de hoteles NH (Navarra Hotelera).

Casi 20 años después, Catalán vendió NH, convertida ya en un emblema nacional, por 96 millones de euros, e inició un proyecto aún más personal, empezando por el nombre: AC (Antonio Catalán) Hoteles. 

Tras un desarrollo fulgurante, llegaron los años complicados de la crisis (que dejó a la compañía con una deuda de 580 millones) y fue entonces cuando el grupo estadounidense Marriott llegó al rescate, formando una fructífera sociedad que este año se ha consolidado con la adquisición, por parte de Marriott, del 40% de la marca AC que aún no controlaba.

Antonio Catalán confiesa seguir pasándoselo bomba y nos cuenta, en una entrevista exclusiva con Business Insider España en el Hotel Santo Mauro de Madrid, en qué momento se encuentra esa alianza ahora mismo, además de hacer un completo y honesto repaso (nunca ha mostrado pudor para expresar sus opiniones, del tipo que sean) sobre la situación política, el sector turístico y su trayectoria personal.

Nueva era en AC by Marriott

¿En qué momento se encuentra ahora mismo AC by Marriott tras la reorganización?

Estamos en un momento fantástico. En 2020 se cumplen 10 años del acuerdo con Marriott. Recientemente vendimos el 40% restante de la marca a Marriott (hace años ya les vendimos el 10% por un tema de consolidación), Belagua -la sociedad patrimonial en la que yo tengo el control y que ahora preside el exministro de Justicia, Rafael Catalá- cobró 140 millones de euros y creamos una gestora, ACHM, que es la que opera los hoteles. ACHM se reparte al 50% entre Marriott y Belagua. 

La anterior organización no tenía sentido en la medida en que yo no podía dejar de aprobar todas las operaciones que me impusiesen pero no tenía ningún beneficio para nosotros. Yo tenía claro que no iba a quedarme como propietario de esos hoteles sin gestionar, no tenía ningún sentido. 

Firmamos la operación y ese día yo compré el 50% de la gestora ACHM, menos unos cuantos hoteles que tengo en propiedad. Son cinco o seis, que están gestionados por ACHM y cuyos socios son Marriott International con el 50% y el otro 50% de Antonio Catalán. Esto es de por vida y nos permite salirnos del circuito que teníamos. Nos da la posibilidad de entrar en el vacacional, podemos utilizar cualquiera de las 30 marcas que tiene Marriott. Para ellos, somos el único socio que tiene en el mundo con una sociedad gestora.

Abrimos un hotel cada 5 días y, dentro de Marriott, AC es la más rentable en lo que se refiere al margen operativo

Estamos felices. Nosotros empezamos la crisis con 580 millones de deuda, hoy estamos con cuatro hipotecas pero la caja súper armada esperando a ver qué pasa en este país. A estas alturas de curso, estar con el primer grupo del mundo -con diferencia respecto al segundo- siendo el único socio que tienen... Creo que las sociedades se componen mucho de las relaciones personales. Arne Sorenson, consejero delegado de Marriott, ha venido tres veces conmigo a hacer la Ruta Xacobea de AC Hotels by Marriott en bicicleta; el año pasado no vino porque tuvo un cáncer… Todo lo hemos manejado bien y el entendimiento con Marriott es absolutamente claro.

Carlos, mi hijo, es el vicepresidente y Marriott tiene 140 millones de tarjetas de fidelización tras la fusión con Starwood. Nosotros abrimos un hotel cada 5 días y, dentro de la marca, AC es la más rentable en lo que se refiere al margen operativo. Entrarán otros 800 hoteles este año, por lo que el plan 2020-2025 equivale a doblar el tamaño de la compañía: el objetivo que tiene Marriott es acabar 2025 con 16.000 hoteles. 

Siempre has dicho que esta asociación con Marriott, cuando llega en 2010, fue un milagro. Pero, ¿cómo surgió?

Me llamó Deloitte por un tema de banca privada y luego dos o tres bancos para decirme que Marriott quería sentarse con nosotros. En concreto con su vicepresidente, el que lidera las operaciones y que fue el responsable de la fusión con Starwood. Habían tocado a 30 compañías europeas porque buscaban una cadena con un producto homogéneo y finalmente nos eligieron a nosotros.

Nos reunimos después en Berlín, me estudié bien Marriott, que por entonces no tenía nada que ver. Funcionaba muy bien pero no tenía ese toque de diseño como el que nosotros habíamos trabajado. El primer día le dije que nosotros no estábamos ni para comprar ni para vender. Así que les dije "si me compras a PER -ratio precio-beneficio- de ahora, no sé si tengo que darte dinero. Si me compras a PER de 2006, encantado, pero tampoco la vendería. Os propongo que sea una sociedad al 50%, que sea AC by Marriott". Al principio pusieron unos 100 millones, pensé que con eso dejábamos la compañía limpia, pero con la doble bajada las pasamos bastante canutas en 2011, pero salimos adelante con muy poca pérdida de hoteles, apenas tres o cuatro. Tenemos muchos en alquiler a otras marcas, nos hemos enfocado en el centro de las ciudades y hemos dejado la periferia, y ése es el modelo. 

 Soy presidente internacional de AC by Marriott y me toca viajar de vez en cuando. Me siento como Julio Iglesias, vas a ver hoteles y te saluda todo el mundo.

Ha ido todo sobre ruedas. Marriott y su tarjeta de fidelización no se conocían en España y ahora los conoce todo el mundo. Soy presidente internacional de AC by Marriott y me toca viajar de vez en cuando. Me siento como Julio Iglesias, vas a ver hoteles y te saluda todo el mundo. La diferencia de mentalidad es muy grande. Para la inauguración del primer hotel de Nueva York, montaron un evento a la americana. Trajeron influencers de medio mundo y estuve una semana, menos el día de la inauguración, en que me levantaba a las cinco de la mañana para ir a ver hoteles por el país y me encontraba todos los días con una camarera latinoamericana que me decía: “Señor Catalán, si no fuera por usted, yo no tendría trabajo”.

En Estados Unidos, las franquicias funcionan muy bien y estar con el líder mundial es un lujo para nosotros: tecnológicamente y a nivel comercial estamos más avanzados que cualquier otro. El 85% de los clientes en Madrid o Barcelona entra a través de nuestro sistema. En ciudades más pequeñas es donde nos funcionan Booking y otros portales. 

Siempre dices que el valor diferencial que tenéis son las personas. ¿Cómo se traduce eso en el día a día? 

La semana pasada me llama el director de la zona norte y me dice que le han detectado un cáncer al director del hotel de Gijón. Eran las 9 de la mañana, dije: “Un coche y a Pamplona”. Llegó a las 5 de la tarde y a las 9 de la noche le estaban operando. Hablé con él a las 12 de la noche. Pero esto no lo hago solo porque es el director del hotel, también con una camarera de piso a la que le han detectado un bulto en el pecho. 

El personal, además, tiene un contrato fijo. Hoy, en pleno invierno, seguro que hay 30 o 40 camareras que no han ido a trabajar. Tenemos un porcentaje muy importante de camareras separadas con niños y, si no lo puede llevar a la guardería, no vienen a trabajar y no les descontamos el día. 

En AC no hay reloj, se ha trabajado siempre en huelga general y todos los directores que tenemos vienen de abajo. Hay una apuesta por el talento interno total, no fichamos fuera. El 70% son mujeres y no porque sean camareras; el 60% de los directores de hoteles son mujeres. Lideran áreas como Recursos Humanos, Legal… Cumplimos la paridad. Es una cultura fácil, no me llaman de usted sino "presi" y hay un trato muy directo.

También te has preocupado mucho por que tengan un salario digno…

El tema del salario no es que yo sea Teresa de Calcuta, sino que es una inversión, hay que pagar lo mejor posible. Incluso en Portugal donde los salarios son más bajos, estamos un 50% por encima de la media. Si no les obligamos a tener que llevarse las toallas para compensarlo. Tenemos que hacer la mejor sociedad posible y, en este negocio, la reforma laboral ha permitido una serie de historias muy feas...

Situación política

Hablando de política, han tenido mucha repercusión unas declaraciones en las que decías, a pesar de ser un reconocido votante socialista, que lo mejor que le puede pasar a esta legislatura es que dure lo menos posible…

Me refería a que este país necesita un Gobierno transversal, no uno de izquierdas. ¿Qué diferencia hay entre Felipe González y Mariano Rajoy? Muy pocas. Educación, sanidad, pensiones, dependencia, economía de mercado… Tiene que haber apoyo a los empresarios, que somos los que creamos puestos de trabajo y eso es lo que necesita el país. Está muy bien la Ley del Matrimonio Homosexual, pero el fondo de la cuestión es otro y es diferente para un partido como Podemos, que no esconde lo que quiere. 

 Los avances sociales que ha tenido este país han venido tanto de Gobiernos de derechas como de izquierdas

Yo ya me he italianizado en política, mi política es AC Hoteles. Por una razón, dicen una cosa, dicen la contraria… Creo que cerrarán un acuerdo, pero ERC tiene que ir con cuidado. El que tiene la tecla para las elecciones en Cataluña es Carles Puigdemont. Al que responsabilizo directamente es a Albert Rivera, ya que este país ha tenido la gran oportunidad de tener un Gobierno transversal, razonable, con el punto social, que algunos lo tienen en el corazón y otros en el programa pero, ¿tú crees que hay alguien que al final no quiera que las cosas básicas, como la sanidad o las pensiones, funcionen? La diferencia es muy sutil.

Los avances sociales que ha tenido este país han venido tanto de Gobiernos de derechas como de izquierdas. Pero hay una desafección total y absoluta de los votantes hacia los políticos, nadie se fía de nadie. Vamos a ver cómo termina este Gobierno, que yo creo personalmente que se ha complicado.

No hace mucho entrevisté Marcos de Quinto, cuando aún estaba con Ciudadanos, y decía que hacían falta menos políticos profesionales y más políticos que vinieran del entorno empresarial y ayudaran a entender el contexto. ¿Cómo lo ves?

Me parece muy bien, pero lo último a lo que me dedicaría yo sería a la política. El problema es que los políticos profesionales, y hay un montón, o están en las listas o están acabados. Es como en la televisión, que estás en pantalla o no estás. El nivel actual de los partidos es muy flojito. No va a haber muchos profesionales como Marcos de Quinto que quieran dedicarse a la política. Te desnudan al día siguiente, la prensa… Lo que ha cambiado radicalmente el mundo ha sido la prensa. 

Los empresarios no servimos para estas cosas. Recuerdo cuando a Manuel Pizarro lo fichó el PP, pensé : “Dura dos telediarios porque, para esto, hace falta oficio”. Los empresarios normalmente vamos muy de cara: tomo decisiones y me puedo equivocar, pero a mí nadie me corta la cabeza. Estar en política es otra cosa, altamente complicado, cómo manejas los tiempos, la prensa, decir una cosa en campaña y luego hacer otra…

Hace poco, Simon Sinek nos contaba, hablando de la gestión empresarial, cómo una de las cosas que tardabas años en recuperar era la confianza de tus empleados si la traicionabas. Sin embargo, los políticos asumen que eso es parte del juego. 

Pedro Sánchez, por ponerte un ejemplo, está haciendo todo lo contrario a lo que había dicho que iba a hacer. España ha perdido una gran oportunidad de haber tenido un Gobierno transversal con Ciudadanos. En Navarra, que este tema lo he vivido de cerca y he estado amenazado por ETA, cuando me dicen que el PSOE pacta con Bildu, ya no entiendes nada. 

Aquí es todo por el sillón. ¿Tú crees que, si mañana Sánchez es presidente y no le aprueban los Presupuestos, va a dimitir? Seguimos con los de Cristóbal Montoro -exministro del PP- hasta 2024. 

Los políticos y las empresas hemos nacido para una cosa: para ganar. Unos dinero y otros elecciones

Otro drama han sido las primarias. Yo siempre digo las primarias no tienen sentido. Los políticos y las empresas hemos nacido para una cosa: para ganar. Unos dinero y otros elecciones. Y para eso hay que poner a los mejores. No puede ser que este país lo decidan Adriana Lastra y Gabriel Rufián, no lo puedo entender. Recuerdo a un amigo político, que fue alcalde de Pamplona y empezó a trabajar en NH. Al cabo de tres meses, me viene y me dice: “Antonio, esto no es lo mío”. Ellos siempre están del otro lado de la mesa. Los políticos siempre van a pedir, no saben ir y manejarse. Lo tenemos que tener son buenos políticos y buenos empresarios cada uno a lo suyo. 

Sobre el sector turístico

Hablemos del sector. ¿Cómo es que alguien que es una referencia en el mundo de los hoteles, como es tu caso, no se ha mostrado en ningún momento muy crítico con Airbnb?

Planteamos apartamentos de lujo en Granada, como los de Four Seasons en el Complejo Canalejas de Madrid. Estuvimos a punto de hacerlo en el Santo Mauro. Nosotros tenemos una compañía de hostales, TOC, que lleva Ignacio, mi hijo mayor, y entiendo la propuesta y es otro mercado. A España llegan 68 millones de turistas al año. ¿Dónde los metemos? 

Lo importante es que se cumpla la ley y jugar con las mismas reglas. Por ejemplo, en la seguridad. En los hoteles, cuando llega un cliente, lo hace con el DNI por delante, mientras que en un apartamento puede hacer la reserva uno e ir 25 personas. Hay clientes para apartamentos, para hoteles… Se está regulando y lo que han hecho los apartamentos turísticos es subir el precio de la vivienda en el centro. 

¿Cómo ves el sector en cuanto al turismo que viene, más ahora con el Brexit? ¿Atraemos al cliente que necesitamos?

En el turístico, hay un tema claro. Si tú estás en la touroperación, el que manda es el touroperador. El ejemplo más claro ha sido Thomas Cook. Ponen el precio y cuidado con el destino Caribe, han apretado las tuercas y empezaron con 180 euros por cliente y hoy cobran 400.

España admite más precio, porque no es lo mismo irte al Caribe que venir a España, que es un destino natural imbatible en Europa: seguridad jurídica y sanitaria, infraestructuras, temperatura adecuada, el euro… Mientras Turquía, Egipto, Túnez o Argelia estaban cerrados todo el mundo venía aquí.

España es un destino natural imbatible en Europa: seguridad jurídica y sanitaria, infraestructuras, temperatura adecuada, el euro…

Las cosas van fantásticamente bien, hemos bajado el número de visitantes internacionales pero ha subido el gasto por cliente porque los que se han ido son los que gastan menos. A los ingleses ya el año pasado les subimos los precios y han seguido viniendo. Mi tesis es que el turismo es un negocio para países en vías de desarrollo: cuando tienes unos salarios y unas prestaciones sociales de verdad, necesitas un turismo de mayor nivel. 

Quieres decir, no aumentar el volumen de turistas sino el gasto por cliente…

El país es igual que un hotel: ocupación y precio medio. Yo prefiero menos ocupación y más precio medio porque, cuando lo tienes lleno y ya no te cabe uno más, no puedes hacer nada. Prefiero tener un hotel como el Santo Mauro a 300 euros por noche al 50% de ocupación -porque puedo subirle el precio al otro 50%- que al 100% -porque ahí no puedo hacer nada-. 

España está bendecida en ese aspecto. ¿Qué puede pasar con el Brexit? Todos los días pienso que no va a haber. Los que más pierden son ellos, pero nosotros también, sobre todo en lo que tiene que ver con el turismo y los 18 millones que representan. Tampoco pasa nada, como mucho tendrás que venir con tu pasaporte y será un proceso más largo.

Los españoles, como operadores de hoteles, somos la bomba, pero vendiendo somos un desastre. Parece que hay un campeonato en España a ver quién vende más barato

El problema que ha habido con Thomas Cook es que hay mucho inmobiliario metido a hotelero porque les han cedido los establecimientos. Un inmobiliario lanza un hotel, firma un acuerdo por 10 años y le dicen lo que tiene que hacer, adelantándole la renta. Es el pastel que cogió Thomas Cook. 

Los españoles, como operadores de hoteles, somos la bomba, pero vendiendo somos un desastre. Parece que hay un campeonato en España a ver quién vende más barato. Con Marriott he aprendido que la clave es el precio. España es un país barato, lo ves en cuanto viajas a Londres, París, Roma… Tiene más plazas de apartamentos de Málaga a Gibraltar que plazas hoteleras. ¿Se puede corregir? Sí, pero no sé hay mucho interés en hacerlo. 

¿En qué momento está la posibilidad de llevar los Paradores a Estados Unidos? ¿Sería viable?

El presidente de Marriott está enamorado de los Paradores. Lo que más les interesa es llegar a un acuerdo con nosotros cuando haya un Gobierno en condiciones. Hay un porcentaje de paradores que podrían estar bajo el paraguas de una marca como Autograph, a través de un contrato de franquicia, para comercializarlos en el mundo. Cada Gobierno cambia al presidente de Paradores y yo creo que antes Paradores era una marca más representativa de España a nivel mundial. 

Un empresario hecho así mismo

Tu trayectoria es casi para hacer una novela o una película. ¿Se nace empresario, con un ADN especial?

Mi padre tenía un taxi y yo vivía en Corella, un pueblo de Navarra, de 7.000 habitantes. El taxi era un negocio, porque era taxi, ambulancia… Mi madre tenía el estanco y, en cuanto a las familias de mis amigos, como los pueblos funcionaban entonces, pues uno tenía una zapatería, otro una tienda de telas, un almacén de frutas… Vivíamos bien. No sabíamos lo que era la televisión, éramos más creativos con los juegos. 

Mi padre decía: “Si el padre es pastor, el hijo tiene que ser ganadero”. Yo tenía claro que quería independizarme. Empecé a trabajar cuando terminé la carrera, mi padre montó una gasolinera y un hotel de carretera y empecé a trabajar allí. Me casé y tenía tres millones de pesetas. Intenté montar el Hotel Ciudad de Pamplona, que costó 95 millones y se produjo el milagro, pero no porque fuéramos unos genios, sino porque no había hoteles en aquel momento. Un julio, los cuatro hoteles que había en Pamplona, los de toda la vida, estaban a tope. Y les dije: “¿Qué les parece a ustedes si, aprovechando que es San Fermín, doblamos el precio?”. Uno de ellos dijo: “Este chico apunta maneras”. 

Un julio, los cuatro hoteles que había en Pamplona, los de toda la vida, estaban a tope. Y les dije: “¿Qué les parece a ustedes si, aprovechando que es San Fermín, doblamos el precio?”. Uno de ellos dijo: “Este chico apunta maneras”. 

El Ciudad de Pamplona fue un éxito porque todos nos dejamos la piel y lo amortizamos en 24 meses. Di un 10% a todos los trabajadores y, a partir de ahí, nació NH Hoteles. Todavía no había nacido y, de repente, caes en la cuenta de que ya tienes cinco hoteles y que hace falta una marca. Entonces, estaban de moda las marcas con letras, como IBM. Elegimos NH, que quería decir Hotelera Navarra puesta al revés. Mi primer negocio fue vender el 30% por 10 millones. Entró Pedro Mari Zabalza, exjugador del Barça, junto a otros porque se creyeron el proyecto. 

Cuando te acostumbras, empiezas a perderle miedo al riesgo. Cuando comenzó la crisis, me decían: “Si esto no sale adelante, ¿qué harás?”. Volver a empezar. También son las circunstancias. Mi padre tuvo un accidente y casi pierde un brazo, hinchando una rueda explotó el compresor. Mis padres nos metieron internos en un colegio y, cuando salí de allí, tampoco sufrías mucho. Mi padre tenía mucho carácter y yo no lo aguantaba. Iba al banco y me decían: “¿Y tu padre, qué dice?”. Me tiré a la piscina y salió bien, lo que pasa es que hay que contextualizar esa historia a esos tiempos. ¿Se podría repetir? Imposible.

El sector hotelero era de ricos, sólo ellos montaban hoteles. Entonces aterrizamos nosotros e hicimos un establecimiento novedoso. Las maletas se las suben los clientes y nosotros les ayudábamos por educación. Hicimos el primer hotel en Pamplona con aire acondicionado, televisor y mando a distancia. No porque creyera en el mando a distancia, sino porque mi primo era el importador en 1978 y la gente se llevaba el mando pensando que iba a funcionar en su casa, así que tenía una carta preparada para que lo devolvieran porque no iba a funcionar como si fuese una calculadora. Eran los tiempos en que este país faltaba de todo. Salvo los años de 2009 a 2012, que fueron los más dramáticos, fue todo divertidísimo.

¿Y cuáles han sido los mayores aprendizajes?

Los errores. Siempre se aprende. La ventaja de los ejecutivos es que, si dices una cosa, aguantas el tirón porque crees que tienes razón. A los políticos no les cuesta nada desdecirse, pero a los directivos sí. Cuando hacíamos algo y no funcionaba, lo cambiábamos. Vas aprendiendo sobre la marcha, pero ahora es mucho más complicado. Cuando yo empecé, en 1978, iba todo a otra velocidad. Con el primer hotel, tenía 29 años. Hoy, veo que los jóvenes lo tienen más complicado. En AC, antes de la crisis, nunca teníamos más de 5.000 o 6.000 personas pidiendo trabajo, hoy tienes 35.000. El 60% son universitarios optando a cualquier empleo.

La tecnología ha cambiado el mundo y las reglas del juego. Los movimientos sociales que hay en Latinoamérica son consecuencia de ese cambio. Las redes sociales les han descubierto otro mundo. El mundo se mueve a una gran velocidad; si te equivocas, te sacan del mercado.

¿Cómo te ves como líder y cómo has ido evolucionando desde que empezaste en los años 70? ¿Qué es lo que te ha hecho ir cambiando?

He evolucionado con la compañía. Con el primer hotel, era líder total y absoluto. El liderazgo no lo marca la tarjeta. Este país está muy formado; para ser director de hotel, hacen falta una serie de cualidades. No se nace líder, es igual liderar un hotel que un equipo. Cuando llego a un hotel, lo primero que pregunto es cómo se llama la gobernanta. Estas pequeñas cosas, la cercanía, el trato con la gente, es lo que te hace líder. La gente agradece mucho los detalles y a mí esas cosas me salen, no las tengo que pensar. Hay que ser exigente, pero con buenas formas. A los directores les obligamos a que nos digan quién tiene posibilidades y los formamos, pero no técnicamente sino en capacidad de liderazgo.