Gabriel Sáenz de Buruaga, cofundador y CEO de la agencia de publicidad Wink TTD: "La marca que no sea capaz de explicar de una forma clara por qué y para qué está va a tener un problema"

• Wink TTD SL es una agencia de medios y publicidad digital fundada en 2011 como agencia independiente, aunque actualmente forma parte del grupo Dentsu Aegis.
• Wink se convirtió casi desde el principio en un ejemplo de agencia puramente digital, lo que la llevó a estar detrás de nuevas y exitosas campañas de comunicación como Vodafone Yu o Un Lugar Llamado Mundo de San Miguel.
• Gabriel Sáenz de Buruaga es el cofundador y CEO de Wink, junto con Alejandro Estévez, tras haber ocupado cargos de alta responsabilidad en otras agencias como Havas.
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Para dejar una posición de director digital mundial de Havas y montar una agencia independiente de cero, en un mercado tan competitivo como el de la publicidad, hace falta tener una gran determinación, una visión clara y la capacidad de rodearse del talento necesario para tener éxito. Gabriel Sáenz de Buruaga entendió que había una carencia en cuanto a la forma de entender la comunicación digital y, por eso, Wink nace con la clara intención de cubrir esa necesidad.

Nueve años después, Wink ya es toda una referencia en el mercado publicitario, se ha integrado dentro del grupo Dentsu Aegis y ha estado detrás de algunas de las campañas de más impacto de los últimos años, como Vodafone Yu, Un lugar Llamado Mundo de San Miguel o Aprendemos Juntos de BBVA.

Wink dentro del mercado publicitario

¿En qué momento se encuentra Wink ahora mismo?

Yo creo que Wink está en un momento muy consolidado. Un momento de madurez. Es una agencia que nació a finales de 2011. Su primer año completo fue 2012. A día de hoy, es una compañía de 150 empleados.

Wink está muy consolidada en cómo entendemos la comunicación, cómo hacemos las cosas y también consolidada en que, después de estos años, cuenta con un reconocimiento del mercado. No solo se sabe qué es Wink, sino por qué es diferente y por qué tiene una forma diferente de entender la comunicación. Eso es lo que nos hace diferentes.

Tenemos ya suficiente recorrido, suficiente reconocimiento, suficientes casos de éxito y suficiente trayectoria también con anunciantes. Somos una agencia muy consolidada porque tenemos la suerte de que, desde que comenzamos, prácticamente todos los grandes anunciantes que han trabajado con nosotros han seguido o han querido que nosotros sigamos haciendo el camino con ellos. Eso, en un mercado muy acostumbrado al concurso, a cambiar, a probar, a picotear aquí y allá, que algo nuevo surja, se consolide y dure en el tiempo, ha sido muy difícil. 

¿Y qué es en esencia lo que hace diferente a Wink de otras agencias?

Si echamos la vista atrás, nos hemos pasado una década donde la palabra parecía que era la integración. La integración, desde un punto de vista de comunicación, tiene todo el sentido del mundo. Es decir, realizar una estrategia integrada de comunicación, una solución única para cualquier anunciante ante cualquier problema. 

Pero, operativamente, en las agencias se ha llevado muy mal a la práctica porque eso se ha convertido en integrar equipos, unir a gente con perfiles y experiencias diferentes para trabajar juntos pensando que eso iba a dar una mejor solución. Y lo que ha ocurrido es que se ha eliminado el espacio necesario para que la gente que estaba especializada en digital siguiera desarrollando un conocimiento digital. 

Nosotros, Alex (Estévez) y yo, cuando creamos Wink, y luego lo hicimos con el apoyo de Ymedia, lo que teníamos clarísimo es que Wink tenía que seguir siendo una especie de animal independiente y un espacio para que cualquier profesional de la industria que pensara que el digital todavía tenía un recorrido y una especialización pudiera tener una especie de zoo o un jardín donde poder florecer.

Es decir, que la clave es, sobre todo, el ADN digital... 

Digamos que Wink es una agencia independiente con un foco digital clarísimo. Por digital no es solo el cómo se opera digital, cómo se opera eb Facebook o Google y cómo se compra espacio en medios digitales, sino cómo es el consumidor en sus hábitos digitales y cómo es, sobre todo, digital en la toma de decisiones de cualquier calado. Resulta que lo que ha pasado en estos 8 años es que digital es claramente el terreno de juego donde cualquier persona, ante la toma de decisión de cualquier producto o servicio, viene a consultar, informarse, comparar, encontrar el precio, decidir dónde llega la compra. 

Se ha producido una madurez enorme del consumidor en cuanto a lo digital. Y necesitaba que también hubiera una agencia que se dedicara a pensar cómo tiene que ser la estrategia de comunicación de las marcas cuando piensas en digital. Wink lo fue y lo ha sido ese tiempo y ha coincidido con la desaparición de todos los demás. 

Nuestro foco digital aporta un ángulo diferente que es el de entender cómo un consumidor digital vive y respira el digital y, por lo tanto, puede proponer una solución que vive y respira digital

Y es que todos se han ido. Todos los grupos fueron integrando y, por lo tanto, fueron eliminando esa especialización. La eliminación de perfiles especializados en digital te empobrece porque pierdes un ángulo diferente, no digo que mejor o peor, pero un ángulo diferente que es el de entender cómo un consumidor digital vive y respira el digital y, por lo tanto, puede proponer una solución que vive y respira digital. 

Aquellos anunciantes para los que el digital era un terreno importante han encontrado en Wink un conjunto de personas que tenían unos marcos de trabajo que les hacía pensar en digital de una forma diferente y unas herramientas que apoyaban todo el proceso. Por marcos de trabajo me refiero a una forma de entender la comunicación, donde para nosotros el contenido que producimos es 100 veces más relevante que el impacto publicitario. 

Hemos animado desde el primer día a que las marcas aporten valor desde el contenido, desde la pasión de las personas. Identificar un territorio fértil para una marca donde crear un contenido que aporte valor al consumidor. Hemos trabajado sobre esa convicción y nos ha llevado a hacer prácticamente todos los grandes proyectos que diferencian a Wink.

Uno de los hitos en el mercado publicitario en España llega hace un año cuando El Corte Inglés deja Havas después de estar 40 años con ellos y se pasa a Dentsu, con Wink dentro de la propuesta de valor, y tú eres protagonista de todo ese traspaso. ¿Qué supone ganar uno de los mayores anunciantes del país, el mayor durante muchos años, en un momento en el que El Corte Inglés en sí mismo está experimentando una transformación clave dentro de su historia?

El Corte Inglés hoy está sometido a unas presiones competitivas y a unos competidores que no tienen nada que ver con la competencia que tenía hace 15 años. Y luego está el hecho de que la comunicación también ha cambiado en ese camino de 40 años. Creo que nosotros hicimos un buen concurso pero ya tocaba el cambio. No era tanto que de repente con nosotros descubrieran el Santo Grial, más bien tocaba porque El Corte Inglés había cambiado, el equipo de gestión había cambiado, pero sobre todo su consumidor había cambiado, los procesos de decisión habían cambiado, la forma en que la gente compara, busca y se fía de las marcas había cambiado y la forma de construir enseñas a futuro ha cambiado. Por lo tanto, se dio la fórmula perfecta. 

El pasado les pertenece porque claramente El Corte Inglés se ha convertido en la gran marca que es gracias a haber hecho bien las cosas. Lo han hecho bien ellos y seguramente lo han hecho bien también con las agencias con las que han trabajado en el pasado. 

El Corte Inglés encontró en nosotros un grupo de personas que entendían que la comunicación iba a cambiar más los próximos 3 años de lo que había cambiado en los 40 anteriores

La cuestión es si puedes abordar el futuro bajo las mismas claves, con los mismos mimbres, o si tienes que empezar a cambiar las cosas. Con nosotros encontraron un grupo de personas que entendían que la comunicación iba a cambiar más los próximos 3 años de lo que había cambiado en los 40 anteriores y, por lo tanto, que teníamos no sólo una visión diferente, sino que teníamos la energía para también ayudarles a ellos a cambiar.

Porque la voluntad de cambio de El Corte Inglés no nace de nosotros. Es un proceso que ellos ya iniciaron y que tienen clarísimo. En nosotros han encontrado esa energía, esa visión, ese aire fresco que ayuda a cambiar cómo se hacen las cosas y a intentar ser agente de cambio desde dentro. Les dimos una visión distinta del cliente, una visión distinta del rol de los canales de comunicación, una visión distinta de lo que tienes en la estrategia, una visión distinta del uso de los datos, una visión distinta del uso del contenido. 

Una estrategia que ha sido muy exitosa en proyectos como Vodafone Yu o Un lugar llamado mundo de San Miguel...

Sí, es un reconocimiento a todo un camino que comenzó con proyectos muy bonitos como Vodafone Yu No te Pierdas Nada o Un Lugar Llamado Mundo para San Miguel.

Todo sobre un mismo fundamento estratégico. La marca tiene que aportar un valor y lo haces desde las narrativas, contando historias a través del lenguaje audiovisual. Y luego llega a los medios, porque no son proyectos que no tengan medios, tienen muchos medios, pero los medios están orientados a hacer grandes esos proyectos, a que el proyecto de contenidos llegue a las personas.

Antes, mientras, utilizábamos los medios básicamente para capturar clics, visitas y llevar tráfico a una web donde luego, si cabe, la marca aportaría un valor. Aquí invertimos un poco el proceso. Vamos a aportar valor primero para diferenciar la enseña, para conseguir una preferencia y luego hacer que la gente lo vea y llegue a una oferta comercial.

También estáis apostando fuerte por una tendencia cada vez más relevante que son los eSports, ya con millones de seguidores en España. ¿Qué os lleva a entrar en este terreno?

Tenemos una plataforma de contenidos de Vodafone que se llama El Futuro es Apasionante donde intentamos contar historias de todo aquello que se está transformando gracias a la tecnología. Evidentemente es entretenimiento, cómo las personas se relacionan, cómo trabajamos, todo aquello que cambia el mundo. Y, curiosamente, el primer vídeo de aquel proyecto fue una entrevista a Carlos Ocelote, fundador del G2 en sus primeros pasos.

Escuchabas a Carlos, empezabas a ver las imágenes, e investigando un poquito descubrimos un territorio que era enorme ya. Nuestra primera medición nos dio alrededor de 8 millones de personas en España que jugaban a eSports, veían eSports o ambas cosas.

Creemos que si hemos de caracterizar el entretenimiento del pasado por el fútbol, los eSports van a ser esa pasión del futuro

La primera pregunta es, ¿cómo es posible que algo tan grande fuera tan desconocido para mucha gente? Parece un fenómeno muy de friki, pero claro, cuando hay 8 millones de frikis dejan de serlo. Nos pareció un fenómeno enorme, súper dinámico y que representaba la evolución en el entretenimiento. Nosotros creemos que, si hemos de caracterizar el entretenimiento del pasado por el fútbol, los eSports van a ser esa pasión del futuro. Va a ser muy fragmentado, porque hay muchísimos juegos y hay muchas formas de disfrutarlo, en el móvil, en el iPad, en el PC, en la consola, de forma presencial, en grupo, por la Red, pero sí que representa la evolución de parte de nuestro entretenimiento. 

¿Cómo encajan las marcas en ese entorno?

Creemos que es un espacio muy fértil para las marcas porque ahora mismo apenas hay. Los cuatro fabricantes de periféricos, de ordenadores y nada más. Es algo que ocupa tantísimo tiempo del jugón y donde la gente es muy agradecida a las marcas que vienen. Las enseñas, en el fondo, mejoran la experiencia, más dinero representa mejores campeonatos, mejores jugadores... Y nos preguntamos, ¿cómo no había marcas en algo tan grande? 

Las marcas mejoran la experiencia, más dinero representa mejores campeonatos, mejores jugadores...

En aquel momento, nos sentamos con Carlos y creamos G2 Vodafone, una especie de academy para el equipo principal. Para nosotros es un gran territorio, lo va a seguir siendo y va a seguir siendo un territorio fértil para marcas de todo tipo porque es un espacio donde se juntan los ingredientes que buscamos: hay mucha audiencia, supone muchísimo tiempo de consumo, es una pasión, es decir, no juegas obligado, juegas porque te apasiona, está restándole tiempo de entretenimiento a otras cosas de una forma rapidísima...

A mi hijo le encanta el baloncesto. Juntos veíamos NBA. Ahora prefiere jugar a la NBA en un videojuego y ver el resumen de tres minutos de los partidos reales. Claramente está depredando el tiempo de consumo de entretenimiento tradicional. También es súper flexible porque puedes hacer contenido desde el equipo, desde el jugador, desde el streamer, desde el caster, desde la liga, desde un conjunto de clubes, puedes crear promoción... Se admiten todas las narrativas y todos los tonos. Evidentemente es muy social. La operación sucede en Twitch, en Twitter, en YouTube...

El mercado publicitario en 2020: el dominio de Google y Facebook

¿Cómo has visto el mercado publicitario el año pasado y cómo lo estás viendo en 2020? 

Lo veo confundido y dudoso porque las marcas están en un punto donde no saben si gastar, no gastar, invertir o no invertir o, si invierten, para qué lo hacen y cómo deben hacerlo. Estamos en un periodo de cambio de modelo donde generar una frecuencia y una cobertura cada día está más caro. Sirve de poco o sirve, pero no necesariamente para lo que querías o pensabas que iba a servirte.

Estamos en un momento de indefinición, donde las marcas además son conscientes de que tienen que utilizar las posibilidades de marca que te dan los medios, pero a su vez necesitan generar resultados y equilibrar esfuerzos de branding y de performance nunca ha sido fácil. 

A su vez, saben que tienen que invertir en una infraestructura de datos, en personas que sepa de ello, en tener un modelo de analítica y de atribución que les ayude a entender el resultado de las cosas. Y, además, todos estos esfuerzos, el performance y el branding, la medición o la tecnología caen en áreas diferentes. El ejercicio de la comunicación que antes estaba sobre un área de marketing o de comunicación, que trabajaba con la agencia de medios, pero que caía en una persona, de repente recae sobre toda la organización. 

El ejercicio de la comunicación, que antes estaba sobre un área de marketing, de repente recae sobre toda la organización

Es difícil generar una experiencia única de cliente, es difícil unir las piezas para saber si funciona o no, es difícil unir los presupuestos para saber cuánto me estoy gastando y si el retorno es el que yo espero, es difícil hacer óptimo el proceso. Por lo tanto, cada vez hay más confusión, dudas e incertidumbre. Lo que explica que, en años donde hay crecimiento del PIB, no crezca la publicidad y que, en años donde hay decrecimiento del PIB, de repente lo haga. 

Unido a que hay muchísima inversión que no se mide, que cae en medios que no publican datos, me refiero a todos los digitales, Google, Facebook, Amazon e incluso un Twitter, que en conjunto seguramente representan más del 70% u 80% de la inversión digital y nadie tiene una idea precisa de cuánto es.

Ya que lo mencionas, ¿no es inquietante, desde luego para los medios lo es, ese crecimiento imparable y esa cuota de mercado tan grande de la tarta publicitaria que están absorbiendo las grandes plataformas tecnológicas?

Sin ninguna duda, sigue creciendo de forma muy fuerte, pero no se refleja en las cifras. Por otro lado, para mí la preocupación viene de que estas plataformas están trabajando para sí mismas. Evidentemente, ninguno trabaja para el anunciante y todos tienen una perspectiva muy agresiva y muy individual, es decir, uno ataca la eficiencia o la efectividad de la televisión y se presenta como alternativa a ello. Otro se plantea como alternativa a todo el performance. Otro dice que todo el consumo se produce en entornos sociales y por lo tanto son la alternativa. Cada uno se plantea como alternativa a algo o a algún medio convencional para recibir la inversión. Son medios egoístas, es decir, todos los pasos y decisiones que van tomando sólo les favorecen a ellos. 

La eliminación de las cookies, la creación de los World Gardens, la eliminación de las posibilidades de utilizar los datos en diferentes medios, el hecho no aceptar ningún grado de auditoría, que sean entornos cerrados llamados marketplaces perfectos donde todos los anunciantes comparten exactamente la misma información y sólo tienes una única variable de ejecución de gestión que es el precio hace que se conviertan en entornos de puja que te llevan a que el 100% del margen termine ahí. 

Las grandes plataformas como Google, Facebook y Amazon están trabajando para sí mismas, son tan enormes, tan abusivas, tan poco transparentes, que no permiten que nadie compita ni que florezca un ecosistema digital ni España ni en Europa

Son entornos muy agresivos, muy depredadores de valor que, por otro lado, son imprescindibles en la comunicación de hoy. Pero no me hacen ser demasiado optimista porque, además, creo que son sistemas activos de valor, no pagan su cuota de impuestos. Por lo tanto, tienen una ventaja, una asimetría importante a la hora de competir con el resto de los medios. 

Son tan absolutamente poderosos que no permiten la creación de compañías locales. No hay buscadores que compitan con Google, no hay redes sociales que compitan con el ecosistema de Facebook, Instagram.. No hay e-commerce que compitan con el poder de Amazon o Alibaba. Por lo tanto, son tan enormes, tan abusivos, tan poco transparentes, no admiten la auditoría, te tienes que creer el dato, no permiten que nadie compita y no permiten que florezca un ecosistema digital ni España ni en Europa. 

Europa es una economía activa a la que vienen, donde hacen su negocio, extraen el valor y se lo llevan. Su aportación para mí no es mayor que el hecho de construir equipos comerciales para realizar esas acciones. Así que sí, es inquietante.

¿Ves entonces conveniente la intervención de las administraciones, como puede ser por ejemplo, con el impuesto sobre servicios digitales, la tasa Google?

Sí. Yo creo que la regulación es fundamental en cualquier sector porque la regulación debe tener un objetivo que es permitir que exista una competencia. Hoy estamos en un punto donde la competencia no existe. Las compañías no es que sean grandes, es que son las más grandes del mundo. No estamos hablando de las más grandes del sector de la comunicación, son las más grandes de cualquier sector. Tienen una posición de dominio clarísima y evidente. La regulación tiene que servir para fomentar o para asegurarte de que tienes un futuro digital y de que el futuro digital de una sociedad no depende de compañías extranjeras para las que tú no eres más que un mercado de donde sacar y donde facturar. 

Ahora bien, una tasa Google, como la llaman, si se convierte simplemente en un elemento recaudatorio es claramente insuficiente. Si es un elemento recaudatorio para, imaginémonos, recaudar 1.500 millones de euros que pasen a engrosar el presupuesto general y, por lo tanto, gastarse en sanidad, educación, infraestructuras o aquello que el político de turno considere, no revierte la situación, no fomenta que exista ese desarrollo de una economía o una infraestructura digital que en un futuro pueda competir o pueda generar riqueza. 

Yo lo que quiero de Google y las demás es que paguen impuestos, en primer lugar, y segundo, una serie de restricciones para que no sean negocios tan opacos

Para mí la regulación, sí, pero solo si el objetivo y el uso de esos fondos que se obtienen es para la creación directa o la inversión directa en el ecosistema digital. Porque hace falta, porque lo necesitamos y porque es la única forma de competir con compañías que valen un trillón de dólares.

Y, además de la parte recaudatoria, lo que yo pediría a las grandes compañías tecnológicas -y no sólo Google, Facebook y Amazon, también están otras de las que se habla menos como Dropbox y Akamai- es que trabajaran en España para, por ejemplo, crear la mejor universidad de tecnología del mundo. Sustituir la carrera de informática que tenemos ahora por la mejor universidad en materia de tecnología e internet, no sólo comunicación, sino los datos, la experiencia de usuario... 

Lo que quiero de Google y las demás es que paguen impuestos, en primer lugar. Segundo, una serie de restricciones para que no sean negocios tan opacos. Seguramente el movimiento de Break Up Big Tech de Elizabeth Warren en Estados Unidos tenga mucho sentido. La eliminación de incentivos a la competencia que establece cuando dos negocios deberían estar separados y no juntos. 

Hay sectores que están pasando por momentos realmente de mucha incertidumbre. ¿Cuáles, en tu opinión, son los que se enfrentan a una mayor transformación y a unos retos más complicados?

Todos los sectores tienen unos retos enormes, todos, absolutamente todos. Es verdad que la magnitud de los retos es distinta. Los más amenazados por la tecnología a corto plazo son básicamente dos. Uno de ellos es el de los servicios financieros porque es un sector que ya está en transformación acelerada. La transformación, sobre todo, ataca a grandes bolsas de valor.

¿Qué está pasando en los sectores financieros? La repentina aparición de un montón de intermediarios o de compañías que te prestan el mismo servicio desde una plataforma mucho más usable, desde una experiencia de usuario mucho más amable y a una fracción del precio. Lo hacen concentrados en las grandes bolsas de valor que tiene la industria. Es un sector al que se le están atacando esas bolsas de valor y, por lo tanto, está sufriendo. Eso lo refleja la cotización de la banca. Cuando uno empieza a trabajar con nuevos bancos, nuevas plataformas, la experiencia es tan diferencial que terminas quedándote ahí. A su vez, también es el motor o el incentivo que necesitaba la banca tradicional para ponerse al día. Hay grandes ejemplos de transformación, como pueden ser BBVA o CaixaBank, pero supone una exigencia enorme. 

Los servicios financieros y el sector de las telecomunicaciones son los más amenazados por la tecnología a corto plazo

El otro sector es de las telecomunicaciones. Las telecos están en la misma situación porque, cuando se interpreta lo que les puede afectar en el futuro, ya sea positiva o negativamente, 8 de cada 10 medidas son negativas y afectan directamente sobre bolsas de valor de la industria. 

Los retos de la automoción están claros pero, al ser un sector mucho más industrial, son diferentes. 

¿El retail? Se habla mucho de Amazon pero, al mismo tiempo, ¿qué porcentaje de la compra es digital? Sigue siendo alrededor del 12% o 13%. Por lo tanto, podría decirse que Amazon tiene un 5% o 6% de cuota. La transformación del retail es evidente.

Hay otros sectores, como la energía, que va a cambiar, no por el efecto de la tecnología, sino por el efecto del cambio de conciencia de los consumidores, pues cada día vamos a estar más sensibilizados hacia el origen de las fuentes de energía y el siguiente paso ya no es la sensibilización hacia el origen, será la acción de dejar de consumir. ¿Qué hace falta? También un cambio en la regulación del sector que permita esa competencia para poder elegir fuentes de generación energética más eficientes.

Todos los tenemos complicado...

Sí, pero en general, más que la transformación de los sectores, me interesa la transformación de las marcas. Me da igual en qué sector, la marca que no sea capaz de explicar de una forma clara por qué y para qué está va a tener un problema. Explicar cuál es la diferencia entre el que yo exista o lo haga un tercero. La pregunta es para qué existes, porque Internet nos va a seguir dando transparencia de producto o experiencia de precio, transferencia de canal, el qué compro, a cuánto lo compro, dónde lo compro... 

En ese proceso de comparación, o una marca se diferencia desde el “¿cuál es mi sentido en esta sociedad?” o no será elegida. La competencia en precios es dura, o sea, es imposible. No existe como modelo de negocio. Las marcas se enfrentan de repente a tener que explicarlo. El problema es cuando las enseñas empiezan a explicar cosas que ni se creen las marcas ni se creen los empleados y menos el cliente.

La televisión también está pasando por un proceso de transformación y, por supuesto, los medios digitales. ¿Cómo ves el futuro de los medios?

Para mí, los medios son fundamentales en el sentido de que son información, experiencia y entretenimiento. La necesidad de las personas de tener información crece exponencialmente. Vamos a querer estar más informados y las necesidades de entretenimiento son todavía mayores, es decir, cada día consumimos más entretenimiento. El rol o el espacio de los medios es clarísimo. Podría decir que hay pocos mercados que crezcan tanto como la información o el entretenimiento. Pero hay que hacer autocrítica también. Publicar en cualquier cabecera una noticia de agencia, es decir, un teletipo, ¿es informar? Posiblemente sí.

Tiene el valor que tiene y, como las fuentes con las que compite son tantísimas, el valor se desagrega y te toca lo que te toca. Vienes de un mundo donde la única forma de informarte era, o conectándote a cuatro telediarios, comprándote los dos o tres periódicos que había o diez revistas. No había mucha más forma de informarse y eso ha desaparecido. 

Ese modelo de negocio vinculado a la transmisión ha desaparecido. Hay muy poco valor. ¿Dónde hay valor? En el descubrimiento, pero eso es algo que el algoritmo de las plataformas sociales ha ocupado y creo que hay mucho valor en la información veraz desarrollada, en la capacidad en torno a cualquier evento de desarrollar una fuente de información más contrastada, más rigurosa, más profunda en una narrativa diferente, combinando narrativa escrita, podcast y, a su vez, el audiovisual. 

Eso nos lleva a que ese valor tenga un precio, es decir, al pago por contenidos...

Me creo mucho los modelos de suscripción que están surgiendo y, de hecho, el análisis y la profundidad enseguida se van a un modelo de suscripción porque seguramente hay pocas audiencias o poca gente dispuesta a pagar por ello, pero yo sí creo que eso crece. 

Hace 5 años, nos parecía imposible que la gente fuera a pagar por la televisión y, 4 ó 5 años después, tienes Netflix en España con 2 millones de usuarios de pago, HBO con los suyos... Y ahora Disney que vendrá y conseguirá sus 2 millones de usuarios en el primer año. Creo que hemos pasado de que nos costara pagar a entender que todo aquello que tiene un valor tiene modelos de suscripción detrás.

Entiendes que hay un valor y entiendes que hay una suscripción. Y si el precio es justo…¿Dónde veo yo el futuro de los medios? Una vez más, o compites en la experiencia de descubrimiento con las plataformas sociales que es caro, complicado, pero se puede hacer, o apuestas por la profundidad y aportar narrativas diferentes, valores diferenciales. Desde luego, no puede ser que tu historia exista en otras partes.

Hemos pasado de que nos costara pagar a entender que todo aquello que tiene un valor tiene modelos de suscripción detrás

Para mí, tiene que existir esa diferenciación y, en el negocio de la transmisión, un ejemplo clarísimo es que todo el mundo diga “tengo 25 millones de usuarios únicos" y ya no haya un valor. Casi prefiero 150.000 que eligen estar consumiendo esa información y que se lo creen. Este es un modelo de suscripción que marca la diferencia entre suscriptor y fan de algo. 

No sé cuántos millones de seguidores tiene Cristiano Ronaldo, pero que yo siga a Cristiano Ronaldo no me convierte en fan de todo lo que dice, ni en fan del Real Madrid o de la Juve. Yo soy fan de las cosas de las que soy fan y soy seguidor de un montón de cosas. No es ahí donde están los 25 millones de usuarios de cobertura. Para mí tiene un valor muy escaso. Un CPM (coste por cada 1.000 impresiones) que tiende a cero. Para mí, el valor está en ser fan de las cosas, de gente que te crees, de escritores que sigues, de narrativas que te crees, de cabeceras que te aportan un valor y, además, ahí no te importa pagar. Esa es la transformación. Ahora hay que hacerla.

Wink por dentro: de agencia independiente a formar parte de un gran grupo

Cuando llegas a estas oficinas cada mañana ¿qué es lo primero que te viene a la mente sobre cómo ha evolucionado Wink en estos casi 10 años? 

Cuando ves estructuras tan grandes lo que dices es “buff”. Nosotros vendimos la compañía y pasamos de ser una agencia independiente a volver a ser parte de una estructura mayor. En ese camino, la compañía fue nuestra hasta 2018 y, entonces, detrás de una estructura tan grande, también decías “buff, ¡qué responsabilidad!”. Da igual que sean 100, 200 o 300 personas. Ves una responsabilidad en torno a una serie de nóminas y la responsabilidad en el desarrollo profesional de esas personas.

Quiero que el entorno del que forman parte siga siendo un entorno dinámico, atractivo, que les aporte de vuelta a ellos, que los haga mejores empleados y que, a su vez, ellos encuentren la motivación para trabajar con los clientes. Ese círculo es muy complicado de mantener y, a día de hoy, por lo menos nos hemos quitado el peso de la parte económica. Sabes que estás a las espaldas de una gran multinacional y eso te libera y te permite concentrarte en las otras cosas.

Vendimos la compañía y pasamos de ser una agencia independiente a volver a ser parte de una estructura mayor. Quizá era más divertido antes y más potente ahora

Wink ya es una estructura muy madura. No todo funciona muy bien, están los procesos, el engranaje, quizás hemos perdido un poquito el frescor de emprender y de ser 40 o 50, pues la cadena de comunicación entre las 40 y 50 personas era directa e inmediata y todo el mundo compartía una visión... La estructura es ahora mucho más madura, más pesada, donde tiene que haber niveles intermedios y llevar procesos, esfuerzos más conscientes de formación de la gente, de comunicación... Es diferente. Quizá era más divertido antes y más potente ahora.

¿Cómo se trabaja la parte de la cultura y los valores en una compañía que tiene un crecimiento tan exponencial? ¿Cómo consigues que todos compartan la misma cultura, la misma forma de entender el trabajo, los mismos valores?

Ha habido un cambio enorme. La cultura para mí es una serie de valores, una forma de comportarse, una forma de ser y permea de arriba abajo. Cuando éramos 30, 40, 50, 60, toda la organización era muy permeable a las 4 o 5 personas que habíamos creado la compañía: Alex, David, Gonzalo, Ángel y yo. Nuestra forma de ser enseguida se transmitía y enseguida definía una cultura de compañía. Era muy fácil y muy informal. 

¿El crecimiento a qué te lleva? A que existen de repente capas intermedias que tienen que hacer de cadena conductora de esa misma cultura y sus valores. Creo que todos tenemos la suerte de que nuestra capa intermedia, ese nivel intermedio, son la gente que comenzó con nosotros, los primeros 30, los primeros 40, y que éramos un equipo, una piña muy consistente, que nos lo hemos pasado muy bien y, por lo tanto, ese siguiente nivel de crecimiento ha sido razonablemente fácil. Pero es verdad que la cultura no se transmite porque quieras, sino porque haces cosas para que suceda. 

La cultura, cuando la trabajas bien, atrae empleados, clientes, proyectos, medios... y los retiene

Siempre hemos sido muy conscientes de que teníamos que tener el Winkpleaños, que era la fiesta que hacemos en septiembre con todos los medios y clientes del mercado, la que hacemos en verano, el Winkday, hacemos también una sesión de formación y una reunión directores entre ambos eventos...

Al final, ves que a lo largo del año somos capaces de establecer 7 u 8 hitos, unos de formación, otros de compartir cómo va el negocio, otros de reflexión y otros de pasarlo bien. Y todo eso, al final, define una cultura. ¿Cómo hay que hacerlo? Como tú eres. Tienes que seguir siendo tan fresco como el primer día, divertido, próximo. Eso ya depende de las personas. 

La cultura es fundamental para nosotros, porque no es solo cómo hacemos las cosas, sino que es algo que se transmite. Y la cultura, cuando la trabajas bien, cuando eres atractivo, atrae empleados, clientes, proyectos, medios y ganas de hacer cosas juntos, atrae talento y lo retiene, por lo menos más que la industria. 

En ese sentido, ¿sale de forma natural o existe un momento en el que tú decidiste redactar una serie de valores para que la gente los tenga claros, como ocurre con Facebook?

Los valores tienen que salir. Es verdad que si tú eres una multinacional como Facebook con presencia en 150 países posiblemente tengas que poner un papel y decirle a todo el mundo “mira, nosotros somos así”. Y luego hay un proceso de selección que se encarga de intentar contratar gente que se identifica con esos valores. En nuestro caso no es así. Nuestro caso salió de forma mucho más espontánea, pero sí que es verdad que los hitos existen, los hitos plasman y hacen realidad esa cultura. 

Y luego que no podíamos escribir nada que no fuéramos, porque yo no puedo decir que soy un tío empático y divertido si en el fondo soy un muermo, distante e introvertido. No encaja. Por eso ha salido de una forma muy natural y hemos construido la cultura sobre un equipo, de verdad, maravilloso. 

Ese primer nivel debajo de los fundadores, ese primer nivel de 15 personas que son ADN compatible y que, además, a lo largo del tiempo hemos ido moldeando, porque no todos eran iguales, se han convertido en cadena y correa de transmisión para los siguientes 15.

Un trayectoria ligada al mundo digital

¿Qué lleva a alguien es director digital mundial en una compañía como Havas a montar su propio proyecto? ¿Qué es lo que te impulsa a dar ese paso?

Hay varias razones. Existen aspectos personales y profesionales. Los profesionales para mí son bastante claros. El principal objetivo de una multinacional suele ser retener lo que ya tiene. Es el famoso proceso de hacer un presupuesto. Te piden hacer un presupuesto y nadie admite que lo repitas. Te lleva a no cambiar, te vuelve adverso al riesgo, no se invierte, pierdes flexibilidad y frescura.

El mundo multinacional está muy bien para retener un valor y mantenerlo poco a poco, pero el entorno hacia el que íbamos no me permitía sentirme cómodo. De hecho, allá por los años 2009-2010, fuimos varias veces al comité de inversión de Havas en París a decirles “miren, el mundo hacia el que vamos requiere inversiones en estos 4 ámbitos”. 

Era el mundo del móvil. Fue 1 ó 2 años después de la aparición del smartphone, que transforma cómo la gente se va a relacionar con el contenido, la información... Es el mundo del contenido. Porque nos abre narrativas diferentes que advierten que la comunicación no va a ser un banner ni un spot de 20 segundos. Es el mundo de la analítica. Vamos a tener que explicar de una forma más clara que nunca un entorno cada día más complejo. Y es el mundo de la parte programática. Además, hay un mundo donde la automatización del marketing va a ser más importante. 

El entorno multinacional te lleva a no cambiar, te vuelve adverso al riesgo, no se invierte, pierdes flexibilidad y frescura

Creíamos que había 4 ámbitos de inversión clarísimos, inversión en conocimiento e inversión en empresas concretas. Y las 4 veces que fuimos a presentar esos 4 negocios salimos con una respuesta muy ambigua y tibia. Y es cuando ya no me empiezo a sentir cómodo. 

Y, en lo personal, me llega a un periodo de mucho viaje, de pasar mucho tiempo fuera de casa mientras tengo niños pequeños. Al final, el viaje y la distancia empiezan a generar cierto desapego hacia lo que tú eres.Yo soy una persona muy apegada a mi familia, a mis hijos, a mi mujer, a mis amigos, a mi Athletic de Bilbao, a mi cuadrilla y a las cosas que me divierten. Y es cuando te das cuenta de que algo va mal. 

En aquel momento, yo tuve la suerte de encontrar a una persona, Alex Estévez, que se sentía en un momento muy parecido, una persona que hizo que tirásemos el uno del otro para dar el paso y decidir irnos. 

Y justo en ese camino encontramos una estructura que a los socios de Ymedia, que además creían en nosotros, les pareció viable para que Wink pudiera crecer rápìdo.

Tú que vienes de una multinacional y que has pasado por diversos cambios en tu vida profesional, ¿cómo has ido modelando tu estilo de liderazgo?

Alex y yo siempre hemos sido uno y a su vez somos dos personas súper diferentes. Lo que significa es que yo he liderado más desde la intuición y desde la empatía o la proximidad, y Alex ha ayudado mucho desde el rigor, desde el proceso, desde la analítica. 

Han sido dos enfoques tremendamente complementarios. Cuando había que sentarse, por ejemplo, en un proceso de un concurso, Alex crea una estructura de equipo, piensa bien quiénes deben formar parte del proceso, establece los pasos, calendariza las reuniones y los entregables, y yo enseguida arranco por mi intuición, si hay que hacer una determinada cosa. Yo soy más intuitivo y veo lo que tiene que ser un resultado final, y Alex es una persona de proceso. La suma de las dos cosas te lleva a saber a dónde tienes que llegar y unirlo al cómo tienes llegar, y desde luego ha funcionado muy bien.

Hemos querido ser siempre una agencia divertida. Esto significa que tienes que ser consciente de lo que la gente necesita y nunca hemos tomado una decisión pensando en la cuenta de resultados. Jamás hemos dejado de invertir y de hacer aquellas cosas que nos divertían o que eran importantes para la gente. Eso es lo que tenemos que proteger ahora que somos parte de una compañía. También nos lleva a resistirnos y a pelear frente a esa especie de fuerza centrípeta que son las organizaciones multinacionales, que quieren dotar a todos de la misma uniformidad, de las mismas reglas. Nosotros peleamos un poco contra eso. Queremos seguir siendo la compañía fresca, joven, diferente y un poquito emprendedora que éramos. Creo que aportamos eso aún.

Si tuvieras que quedarte con un aprendizaje en todos estos años de trayectoria profesional o vital, ¿cuál sería?

Mi aprendizaje es que toda la energía me la da la gente con la que trabajo. Yo hubiera sido incapaz de emprender yo solo. Es imposible. La energía, la perspectiva, la afirmación, todo te lo da el equipo y la gente de la que te rodeas, las ganas de trabajar, divertirte con lo que haces. Eso es fundamental, porque sin eso no sé si hubiéramos ganado más o menos pero habría durado poco. 

He aprendido que cualquier cosa que vaya a crear en el futuro, el siguiente proyecto, lo que sea, siempre lo haré rodeado de la gente que no me da pereza, la gente que me motiva, que me anima, complementa, gente a ser posible mejor que yo. 

¿Qué próximos retos tienes en mente a corto, medio y largo plazo?

Hay que ayudar a seguir transformando el grupo (Dentsu) en España. Hay que seguir transformando cómo el grupo interpreta una serie de cambios sociales y tecnológicos para proporcionar una solución de comunicación. 

En lo personal, creo que seguiré emprendiendo todo lo que pueda. Hay mucho espacio para innovar en los medios. A mí me fascinan y creo que hay mucho por innovar en modelos de información y entretenimiento, bajo modelos de suscripción, construyendo sobre una información, un entretenimiento diferente, más elaborado, más profundo y, a su vez, en torno a una experiencia de usuario que lo hace verdad.

Creo que hay mucha innovación en Storylab, la antigua compañía que creamos para producir contenido, y en las narrativas de branded content. Esto no puede ser siempre lo mismo. Hay mucha innovación por llegar en el formato de la narración, en el ritmo, en los territorios, en dónde hay que narrar, crear contenidos, y cómo contenido y tecnología se tienen que unir a una experiencia de marca. Vamos a innovar mucho desde la experiencia nueva que queremos para las enseñas. Es una combinación de tecnología y contenido.

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