Por qué Peloton dejará de producir sus bicicletas de forma interna

Oficinas de Peloton

John Smith/VIEWpress

Peloton externalizará la producción de sus bicicletas y máquinas de remo después de haber adquirido 2 grandes fabricantes de productos de fitness en 2019 y 2020, como ha anunciado la empresa este martes.

Las operaciones de Tonic, el fabricante taiwanés que Peloton compró en 2019, cesarán antes del final del año, y Rexon Industrial Group pasará a ser el fabricante principal, según el anuncio.

"Hoy damos otro paso importante en la simplificación de nuestra cadena de suministro y en la variación de nuestra estructura de costes, una prioridad clave para nosotros", dijo el CEO de Peloton, Barry McCarthy, en un comunicado. 

"Creemos que esto, junto con otras iniciativas, nos permitirá seguir reduciendo la carga de efectivo en el negocio y aumentar nuestra flexibilidad", ha añadido McCarthy.

Esta decisión se produce apenas 5 meses después de que Peloton diese a conocer el despido de 2.800 trabajadores, el cambio de su CEO John Foley y la externalización de muchas de las capacidades de logística que la compañía compró hace 2 años. 

El cambio de estrategia busca ayudar a ahorrar 800 millones de dólares al año, como aseguró Foley en una reunión con inversores en el mes de febrero, según una transcripción de la misma.

Peloton ha tomado decisiones importantes y a largo plazo para satisfacer la demanda, pero al mismo tiempo no ha percibido señales clave cuando la demanda empezaba a enfriarse. Y ahora está dando marcha atrás, deshaciendo gran parte del trabajo en logística que ha realizado en los 2 últimos años. 

"Somos una compañía de logística"

En los últimos años, Peloton ha gestionado un sinfín de problemas en la cadena de suministro, asumiendo un mayor control de la logística. Antes de la pandemia, los largos retrasos en las entregas y las malas reseñas de los clientes llevaron a la empresa a subcontratar gran parte de su capacidad de entrega. 

"Somos una empresa de logística", dijo Foley en una conferencia de Barclays en 2019. Pero cuando llegó la pandemia, la entrega cayó muchos puestos en su lista de preocupaciones. 

Desde 2020, las cadenas de suministro de todo tipo de productos se han enfrentado a problemas como la escasez de las materias primas y los componentes, interrupciones en la mano de obra de las fábricas, la escasa capacidad de los barcos, camiones y aviones, la congestión de los puertos y las largas esperas en alta mar, y la escasez de almacenes.

Peloton trató de superar algunos de estos obstáculos gastando mucho dinero para reforzar su capacidad interna. Abrió almacenes y compró 2 fabricantes: Tonic en Taiwán en 2019 y Precor en Estados Unidos en 2020. 

Foley presumió de que Peloton había multiplicado por 6 su capacidad de producción en el año previo a febrero de 2021. "Pero definitivamente no vamos a parar ahí", dijo el entonces CEO en una conferencia de Goldman Sachs. Y también tenía planes para construir otra planta de 400 millones de dólares en Ohio con 2.000 empleados, aunque su venta se confirmó en mayo.

"Probablemente pagaron los precios más altos posibles por las instalaciones y la infraestructura", ha explicado Daniel Stanton, autor del libro 'Gestión de la cadena de suministro para dummies' y antiguo ejecutivo de la cadena de suministro de Caterpillar.

Una vez que el suministro mejoró, el transporte se convirtió en otro cuello de botella.

"Tanto por la previsión de la demanda de los consumidores como por la predicción precisa de los costes logísticos, nuestros equipos nunca han visto un entorno operativo más complejo en el que guiar nuestros resultados previstos para este año", dijo Foley en la presentación de resultados económicos de noviembre de 2021. 

Durante gran parte de 2021, Peloton tomó medidas extremas para hacer llegar sus productos a Estados Unidos, incluso usando aviones como transporte en 2020, una práctica muy costosa e inusual para un producto grande y pesado como una bicicleta estática. 

La compañía anunció a principios de 2021 que gastaría 100 millones de dólares adicionales en transporte, incluyendo carga aérea, para conseguir que las bicicletas fueran entregadas a los clientes que las esperaban desde hace tiempo. 

Un documento de Foley dirigido a los inversores decía que los costes de transporte eran 10 veces mayores para cada bicicleta y máquina de remo. Y la compañía todavía estaba enviando algunas máquinas por aire en mayo de 2021, como dijo Woodruff en una conferencia de JPMorgan. 

Los esfuerzos de gestionar la situación de manera interna y conseguir una mayor agilización podrían haber tenido más sentido en medio de una demanda frenética, pero esta ya empezaba a dar síntomas de desgaste.

El efecto látigo

Justo antes de que Foley dimitiera, se dio a conocer que Peloton estaba reduciendo la producción. Algunos de los primeros indicios de la disminución de la demanda que Foley mencionó en noviembre habían terminado siendo determinantes.

"Tener una integración vertical y el control de la fabricación y la logística en un entorno caótico es una ventaja si se trata de aumentar la escala y mantener el ritmo de la demanda", como afirmó Stanton. 

Pero si se va demasiado lejos y no se detecta la caída de la demanda con la suficiente rapidez, el resultado puede ser dramático. De hecho, es un concepto que tiene nombre. "Se trata de un caso clásico de efecto látigo", afirma Stanton.

Los trabajadores de almacenes aseguraron a Business Insider en enero que las instalaciones de Peloton estaban repletas y que los empleados llegaban a tener problemas para averiguar dónde meter otra bicicleta. Y aunque la rebaja del precio de su bicicleta insignia en agosto estimuló la demanda, no ayudó a mejorar los márgenes de beneficio. 

Wall Street pidió recortes. 

"Creemos que Peloton tiene que proporcionar un marco creíble para cambiar a una estrategia de rentabilidad a todo coste dirigida a recortar el exceso de gasto", escribieron los analistas de Baird antes de la presentación de resultados económicos de febrero.

Ganadores y perdedores de la redistribución

Ahora, Peloton está abandonando la estrategia de absorción que llevan a cabo otras empresas como Wayfair y Amazon, y está pasando hacia una estrategia de logística de menor coste y más contraria al riesgo bajo el liderazgo de McCarthy y el nuevo director de la cadena de suministro (y exempleado de Netflix) Andrew Rendich.

La reducción de costes a largo plazo procederá de los cambios en las compras y la fabricación, pero el ahorro más inmediato vendrá de una "revisión significativa" de la red logística de la empresa, incluyendo la consolidación de los almacenes y el paso de las entregas a terceros, como dieron a conocer los ejecutivos en febrero. 

"Todavía tenemos que seguir trabajando para optimizar las rutas de entrega, la distribución del inventario y los niveles de personal, pero esperamos que estas iniciativas reduzcan significativamente nuestro coste por entrega en los próximos meses", como aseguró Jill Woodworth, ex directora financiera de la empresa.  

Woodworth dijo que los cambios tendrían como consecuencia una cadena de suministro más flexible. Gestionando menos almacenes, Peloton puede reaccionar más rápidamente cuando percibe un cambio. Woodworth dejó el cargo de directora financiera en junio y fue sustituida por la ex ejecutiva de Amazon Liz Coddington.

McCarthy pronosticó en la presentación de resultados de mayo que probablemente tendría que haber más recortes de fabricación: "Creo que tampoco hemos avanzado tanto en el redimensionamiento de la producción como necesitábamos", dijo. 

Añadió que, aunque la adquisición de Precor ayuda a reforzar la capacidad de ventas de la empresa, su futuro aún no está claro para el nuevo CEO. 

"Estamos estudiando el negocio de Precor", dijo McCarthy. "No estoy señalando que no sea el núcleo, pero tampoco que lo sea", añadió el director ejecutivo.

Además del desafío continuo de equilibrar la oferta y la demanda, Peloton también corre el riesgo de ceder demasiado control del proceso de entrega. 

"No se trata solo de tener un camión y un conductor. También hay que tener a alguien que pueda interactuar con el cliente y no tener un impacto negativo", dijo Stanton.

McCarthy lo admitió en una conferencia de J.P. Morgan en mayo. 

"Recibo muchas quejas por correo electrónico, y todas ellas se refieren a un proveedor externo. En ausencia de volumen, pasar a terceros era la estrategia correcta. Solo que no la implementamos muy bien", reconoció el CEO. También dijo que Peloton está "trabajando en arreglar eso también".

XPO Logistics, un viejo socio de entrega de Peloton, es probable que sea el gran beneficiado de esta situación, acaparando el negocio del programa de externalización, junto con cualquier otra empresa de entrega actualmente asociada con Peloton. XPO Logistics declinó hacer comentarios a Business Insider.

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