Cómo cultivar una estrategia de innovación continua en la empresa

La innovación siempre está en movimiento, seamos conscientes de ello o no. No hay evolución sin movimiento ni disrupción sin cambio. Por eso, hablar de innovación continua puede sonar repetitivo, aunque el concepto guarda algunos matices clave que no debemos pasar por alto.

En estos casos nos encontramos ante una cultura de trabajo proactiva y positivaque nace del esfuerzo colaborativo de profesionales que continuamente se esfuerzan por aprender y desarrollarse. Es decir, el objetivo es que la innovación vaya más allá de los departamentos de I+D y de procesos de trabajo concretos y acotados, para convertirse en una estrategia holística y transversal de la empresa que afecte a todos los empleados de la corporación.

Decirlo así puede parecer extraordinariamente sencillo, pero la realidad es que no es tan sencillo desplegar esta clase de procesos de la noche a la mañana. Aquí van algunos consejos que pueden ayudar a entender esta clase de culturas de innovación continua:

Menos burocracia y más libertad

Una excesiva burocracia corporativa es un importante freno para la innovación continua en tanto que obliga a los empleados a seguir con formas y roles muy específicos que impiden salir del marco establecido o arriesgar en áreas en las que no están habituados o para las que no están contratados. Ello, a su vez, provoca que los profesionales más talentosos se sientan impotentes al ver oportunidades de mejora en procesos y políticas, pero no puedan presentar ideas revolucionarias que las satisfagan.

Para fomentar la innovación continua debemos aceptar nuevos puntos de vista, vengan de donde vengan (tanto desde un becario hasta el directivo de más alto rango) y permitirles cierto ámbito de libertad para desarrollar nuevas ideas. Pongamos tan sólo el ejemplo de Google, en donde los trabajadores disponen de hasta un 20% de su tiempo para crear nuevas ideas revolucionarias. De ahí nacieron Gmail o AdSense, entre otras soluciones altamente exitosas de la compañía.

Adiós a las revisiones anuales

Las revisiones anuales son una tradición mantenida como un estándar corporativo para medir el rendimiento del personal, pero el enfoque está desactualizado. Los empleados desean un refuerzo positivo y pensamientos constructivos sobre su actividad en tiempo real. Alrededor del 60% del personal desea comentarios frecuentes (ya sea de forma mensual, semanal o diaria) y para el personal menor de 30 años, esa cifra se eleva al 72%. Por otro lado, más del 75% de los empleados consideran que la retroalimentación es intrínseca al éxito y el 45% desea escuchar los comentarios de sus clientes y colegas. Desafortunadamente, solo el 30% recibe este tipo de comentarios, según varios estudios.

Eso incluye, por supuesto, a los comentarios negativos. Cuando ese feedback se entrega de manera apropiada y constructiva, el 92% de los empleados está de acuerdo en que este nivel abierto de comunicación entre los líderes y el personal mejora el rendimiento y garantiza el éxito. ¿Qué sentido tienen reuniones de seguimiento anuales en un contexto de innovación continua?

Mejoras graduales

Las empresas y los empleados innovan más cuando no están estresados ​​por cumplir plazos poco realistas y apresurarse para lograr alcanzar las cuotas de ventas u otras métricas absorbentes. Por ello, hemos de hacer hincapié en el valor de la mejora gradual por encima de las metas fijas, celebrando incluso los incrementos y logros del equipo aunque no sean tan satisfactorios como los esperados.

Y es que, cada pequeña mejora agrega valor a la empresa. Para ello hemos de establecer objetivos mensurables, alcanzables, relevantes y sensibles al tiempo. Pero, sobre todo, flexibles y fáciles de entender por parte de toda la compañía.