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Manuel Balsera, director general de AMC Networks para el Sur de Europa: "Hemos crecido un 39% durante la crisis, pero el sistema oficial de medición de audiencias sigue siendo un completo desastre"

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.

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  • AMC Networks es una compañía de entretenimiento estadounidense que posee y opera diferentes canales de televisión, compañías cinematográficas y estudios de producción propia.
  • AMC Networks International Southern Europe produce y distribuye 24 canales en España, Francia, Italia y Portugal que están disponibles en las principales operadoras. Canal Hollywood, Canal Cocina o Sundance TV son algunos de los más populares. Los canales de no ficción cuentan con un 70% de producción propia.
  • Manuel Balsera es el director general de AMC Networks ISE. Acumula una extensa trayectoria en el mundo digital, donde también fue alto directivo en compañías como Proximity, ONO o Vivendi.
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El consumo de entretenimiento audiovisual creció exponencialmente durante los meses de confinamiento. Algo lógico, teniendo en cuenta que era una de las escasas opciones de ocio disponibles. Las grandes plataformas como Netflix o HBO aumentaron considerablemente su número de suscriptores, Disney + tuvo un lanzamiento muy exitoso, pero también los canales en línea, los que aparecen en la oferta de las televisiones de pago de operadores como Movistar, Vodafone y Orange incrementaron sus audiencias de forma significativa. Entre ellos, los 24 canales temáticos de AMC Networks en España mostraron un rendimiento muy destacado, especialmente los más populares como Canal Hollywood y Canal Cocina

Por si fuera poco, la compañía lanzó varios productos durante el confinamiento, como el servicio on demand AMC Selekt o el servicio bajo demanda especializado en terror Planet Horror.

Manuel Balsera, director general de AMC Networks International Southern Europe desde 2018 —aunque ya ocupaba anteriormente el cargo de vicepresidente ejecutivo—, está muy satisfecho con el éxito de su compañía en este momento tan extraordinario y se muestra muy optimista respecto al futuro del entretenimiento audiovisual, que considera ya una de las actividades básicas del ser humano en la época actual. 

Además, como profesor en escuelas como ESIC o ICEMD, disfruta analizando el panorama actual de su sector y las estrategias empresariales que exige un entorno cada vez más cambiante, en esta entrevista exclusiva con Business Insider España.

 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.

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El impacto de la crisis en AMC

¿Cómo ha impactado la crisis en vuestra compañía y cómo la habéis gestionado?

Para nosotros ha habido tres cuestiones muy importantes. AMC distribuye 24 canales de televisión en varios países. De repente, tuvimos que sacar de las oficinas a cientos de personas para gestionar un producto que está vivo 24 horas al día, siete días a la semana. Esto no podía parar en ningún momento. 

El segundo es que el confinamiento disparó el consumo de la televisión y, en concreto, el de la televisión de pago. En nuestro caso, si estábamos creciendo en torno al 12%, avanzamos un 39% durante el confinamiento. Nunca habíamos tenido unos resultados en términos de audiencia tan significativos. 

Y el tercer elemento, desde el punto de vista de negocio, fue la caída del mercado publicitario. El consumo se había restringido y la mayor parte de las compañías dejaron de invertir. Y eso afectó indudablemente a la cuenta de explotación durante bastantes meses y sigue afectando, aunque parece que el mercado está recuperando su tono. 

Ahora, en esta nueva fase, se ha concentrado todo el fútbol, con lo cual todos los días prácticamente hay un partido de fútbol, lo que trastoca un poco las audiencias. Pero lo cierto es que venimos de un momento histórico porque casi todas las plataformas de telecomunicaciones habían abierto la oferta de televisión a todos los usuarios y eso ha permitido exponer nuestros canales a unos niveles de audiencia extraordinarios. 

¿Hasta qué punto es importante la publicidad en vuestro modelo de negocio? 

La publicidad no es el elemento más importante dentro de nuestras fuentes de ingresos. Genera millones de euros, con lo que no es una cifra desdeñable, pero no es la más importante. Pero es que, además, la publicidad permite hacer las transiciones dentro de los canales, lo que nos obliga a reajustar las parrillas constantemente, que parece algo muy baladí, pero en un producto que está vivo 24 horas, siete días a la semana, supone un esfuerzo logístico importante. 

Parece absurdo pero, en el momento de mayor nivel de audiencia de cualquier tipo de segmento televisivo, desde los abiertos a los de pago, no había inversión publicitaria. 

¿Cuál es tu perspectiva sobre la recuperación de la inversión publicitaria en los próximos meses?

Hasta que no se normalice la situación económica va a ser muy difícil recuperar ese volumen de inversión y, en ese sentido, nosotros lo que estamos intentando es acelerar al máximo ese proceso, teniendo en cuenta que somos el mayor proveedor independiente dentro del mundo de la televisión de pago temática en el mercado español. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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Por cierto, ¿cómo ha ido la campaña que hicisteis Seguimos juntos para ayudar al pequeño comercio? 

Pues la verdad es que ha sido sorprendente, porque nos la han pedido, dentro de lo que podíamos llamar esa cadena de favores. Entendimos que nos tocaba a nosotros hacer lo que han hecho antes, por ejemplo, las Fuerzas Armadas.

Una lista significativa de ayuntamientos nos pidieron, por favor, si podían utilizar el spot personalizando dentro de sus territorios para animar a sus ciudadanos a que se implicaran en esa recuperación económica. Y en breve lanzamos una campaña donde nos hemos sumado al Ayuntamiento de Madrid para animar a la gente a volver a la normalidad. Queríamos hacer visible ese agradecimiento a la primera línea, que indudablemente eran los más afectados, pero también a las compañías de telecomunicaciones, a mucha gente que estaba trabajando desde los medios de comunicación, para hacer que una situación tan extraordinaria pudiera ser lo más llevadera posible. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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¿Cuáles han sido los canales que mejor han funcionado durante estos meses de confinamiento? ¿Y los que peor, si es que ha habido alguno que haya funcionado mal? 

Pues la verdad es que suena mal decirlo, pero es que los resultados han sido extraordinarios. Canal Hollywood ha sido más visto durante todo el período de la pandemia. En lifestyle, Canal Cocina. Pero es que hemos tenido tasas de crecimiento del 180% y hasta del 210% en canales que tienen algo menos de distribución porque no están en todas las plataformas, por ejemplo, el canal de cine clásico español. 

Hemos sacado 25 puntos a la media de crecimiento en el sector, lo que me lleva a pensar que hay mucha gente que ha entrado más en contacto con una oferta de entretenimiento que se aleja de lo que puede encontrar en las cadenas generalistas.

Hablando de audiencias, ¿cómo sigue funcionando la medición? 

Es un completo desastre. Resulta patético, no hay por dónde cogerlo. En la era digital estamos con un sistema de medición de audiencias basado en declarativos, es decir, tomamos como referencia lo que dice la gente cuando podemos saber lo que hace. Vosotros podéis conocer en Business Insider de manera específica el número de accesos, el tiempo que han pasado, el artículo que han visto y el número de páginas que han consultado. Bueno, pues en el mundo de la televisión, debido a la presión del duopolio (Atresmedia y Mediaset) y Televisión Española, en vez de tomar esas mismas referencias, tomamos una referencia completamente diferente. 

Según la Comisión Nacional del Mercado de la Competencia, que es un organismo público, hay más de 7,2 millones de hogares que tienen televisión de pago, declarado por los propios operadores. Eso significaría que tenemos el 43% de la población con acceso a una televisión de pago convencional. Sin incluir Netflix ni plataformas similares. 

El sistema de medición de audiencias es un completo desastre. Resulta patético, no hay por dónde cogerlo.

Sólo hay que mirar los porcentajes de audímetros que hay en el pago. La diferencia es tan abrumadora que es ya muy cansino. Además estamos en un régimen de monopolio, pues solo hay una empresa que mida esto (Kantar Media). Es curiosísimo. Me sorprende incluso que la Comisión Nacional del Mercado de la Competencia no diga: “Mire usted, no puede haber una empresa que regule un sector que son los medios de comunicación, no sólo por el tema publicitario, sino por todo lo demás”. 

Me deja absolutamente perplejo. ¿Qué es lo que ocurre? Lo digo constantemente, en entrevistas, pero nunca pasa nada. Porque el propio sistema ha sido diseñado para que nunca pase nada, ni tiene visos de que vaya a pasar. El sistema se ha creado para que, a la hora de definir la manera de votar, la manera de estructurar los cambios que puede haber en los sistemas de medición de audiencia, tiene que contar con el beneplácito del duopolio (Atresmedia y Mediaset) y Televisión Española. Y no van a cambiar algo que les vaya a perjudicar, hay mucho dinero del ingreso publicitario en juego, así que podemos cerrar los ojos y engañarnos todo lo que queramos. Es como quejarse del frío. 

¿Qué tal está funcionando el servicio bajo demanda AMC Selekt? 

Hemos lanzado Selekt, tanto con Orange como con Vodafone. Ha sido un periodo muy prolífico. La decisión que tomamos nada más empezar la pandemia fue utilizar este momento no para sobrevivir, que era la mentalidad que tenían casi todas las compañías del sector audiovisual, sino para realmente rebotar lanzando más servicios que nunca. Por el momento, tenemos los datos de Orange. El crecimiento ha sido de un 270% en 30 días en consumo del producto. Un éxito rotundo. Esperamos que en Vodafone sea exactamente igual. Creemos que llega a cubrir algo que ayuda a las plataformas de televisión de pago a tener estructurada y organizada la información y los contenidos de una manera completamente diferente. Esa marca, ese ecosistema, tiene que ayudar a que la gente conozca más, con más habitualidad, otro tipo de contenidos que de otra manera quizá no llegarían. 

¿Y respecto a la producción propia? ¿Qué parte representa vuestro negocio? 

Nosotros enfocamos la producción propia, fundamentalmente, en el segmento de no ficción. Si hay una empresa, dejando a un lado Mediaset y Atresmedia, que produce más que nadie, somos nosotros. Producimos cientos de horas, sobre todo de contenidos de lifestyle, y producimos tanto para España como para Portugal. Y esos contenidos se están viendo en Latinoamérica y en Europa. En condiciones normales, sin pandemia, estaríamos produciendo entre 300 y 400 horas de contenidos todos los años, que es una cantidad verdaderamente significativa. No hay ninguna otra empresa ni en el exterior ni en el mercado del pago que esté produciendo esos volúmenes de horas en el ámbito de la no ficción. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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Un nuevo paradigma de la estrategia empresarial

¿Cuáles son los retos ahora, tanto desde el punto de vista operativo como estratégico? 

Estos 100 días de confinamiento han servido para crear un modelo de trabajo diferente al que teníamos anteriormente y ha demostrado que somos muchísimo más ágiles a la hora de implementar cambios y de desarrollar proyectos. Y lo digo con mucho orgullo por el trabajo que ha desarrollado todo el equipo. Ten en cuenta que, en un período de 100 días, hemos lanzado dos servicios como Selekt en dos de los principales operadores de España. Hemos lanzado con nuestros socios en Portugal un canal lineal en plena pandemia 24/7 sobre sobre lifestyle. Hemos lanzado productos, como Planet Horror.

La organización ha entendido que teníamos que definir de manera muy clara y específica qué es lo que teníamos que hacer casi cada semana. Todo el mundo sabía lo que tenía que hacer en cada momento y qué orientación tenía la compañía en ese período y más allá. Hemos cumplido muchos de los objetivos que teníamos para todo el año y los hemos cumplido precisamente durante la pandemia, algo que probablemente hubiéramos tardado muchos más meses en ejecutar y en plantear. 

La estrategia es algo que se ha acabado, lamentablemente, dentro de un entorno de disrupción permanente

En cuanto a la estrategia, ya que soy profesor en varias escuelas de negocios, creo que la estrategia es algo que se ha acabado, lamentablemente, dentro de un entorno de disrupción permanente. Imagínate la cantidad de planes que había el 28 de febrero en todas las grandes compañías del Ibex 35 a nivel internacional. ¿Dónde están esos planes estratégicos ahora? Nosotros lo que sí fijamos son objetivos con carácter anual y lo que vamos a intentar cada vez más es fijar objetivos a menor plazo, pero con una mayor proyección. Así que no hablaría de estrategia. Lo que sí hacemos es definir objetivos cada 100 días y la consecución o no de esos objetivos definen los 100 días siguientes en función del nivel de cumplimiento que tengamos, que es lo que nos permite ser muy ágiles en los cambios. No fijamos objetivos a larguísimo plazo porque entendemos que nuestro ecosistema es tan cambiante y tan evolutivo que tomar esa decisión del camino que vamos a seguir sería absurdo. 

Desde luego tiene todo el sentido...

Piénsalo fríamente. El sector audiovisual está creciendo en el número operadores. Cada vez hay más lanzamientos de compañías, cada vez hay más cambios estructurales en el mundo de la televisión de pago, como puede ser que haya fútbol todos los días. El volumen de cambios es tan constante y permanente que intentar definir un camino muy concreto es francamente difícil. Estamos intentando modificar morfológicamente la compañía en función de las oportunidades que estamos viendo en cada uno de los casos. Nuestro objetivo es muy claro, nosotros queremos ser el absoluto referente dentro de la televisión de pago en España, en Portugal, en todos los mercados donde operamos. Queremos ser el referente dentro del grupo a nivel mundial en innovación, en desarrollo de producto, en proximidad a nuestros afiliados. ¿Cómo lo conseguimos? Tiene que ver más con nuestra capacidad de adaptación y de liquidez que con que tengamos un plan perfectamente trazado y definido, que es muy probable que, si vuelve la pandemia, volviera a saltar en octubre. 

Un CEO en otra entrevista para esta sección me dijo no hace mucho que los Business Plan no duran ya más de dos meses… y eso fue antes de la pandemia

Sí, llevo años hablando del concepto del fin de la estrategia y de asumir que Darwin es el nuevo estratega en el ámbito corporativo. Es la adaptación de la teoría de la evolución de las especies. La especie que sobrevive es aquella que se adapta en función del ecosistema y del contexto en el que se está operando. 

Casi todo el mundo que desapareció tenía un plan. Da igual el sector en el que estuviera. Kodak, seguro que tenía un plan estratégico espectacular, maravilloso, y saltó por los aires. El problema fundamental es que hay una generación de CEO que siguen mirando por el retrovisor, cogen todas las estrategias y las teorías que funcionaron en su momento en un mercado estable y que no tenía niveles de disrupción como éste y las aplican hasta que caen por el pozo.

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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El panorama del entretenimiento audiovisual

Hablemos entonces de ese ecosistema audiovisual al que hay que adaptarse. Tenemos a los gigantes como Netflix, HBO y Amazon, a los que ahora se ha unido Disney, más las operadoras con todos los canales en abierto y de pago. ¿Hay mercado, clientes, tiempo y dinero para tantas opciones?

Hace poco, Amazon anunciaba que iba a empezar a desarrollar también canales lineales. Es la famosa teoría Paradox of Choice o la paradoja de la elección. El problema fundamental que nos vamos a encontrar es que cada vez va a ser más difícil elegir, en primer lugar por la densidad de plataformas que además son individuales en su consumo: una vez que entras en Netflix, solo puedes estar en Netflix. En segundo lugar, porque hay una verdadera carrera por estrenar y estrenar que es inmanejable. Aunque quisieras ver todo lo que se estrena en esas cuatro plataformas que has citado, sería imposible. Sólo con los estrenos, sin entrar en el fondo de armario, casi todos los operadores tienen decenas y decenas de miles de horas. 

Nosotros hemos llegado a la conclusión de que todo aquello que no tiene la capacidad de ser promocionado no existe. Y eso tiene que ver mucho con la fuerza del canal lineal y de la marca. Si yo soy un apasionado de la cocina, no sé exactamente lo que quiero ver, pero sé que si zapeo y llego al dial de Canal Cocina voy a tener esos 20 minutos de entretenimiento que quiero. Y si voy a Hollywood sé lo que voy a encontrar en Hollywood. Pero, si voy a Netflix, no tengo ni idea de lo que voy a encontrar en Netflix, porque hay muchísimo. Ahora se habla mucho de esa selección que hacen de lo más visto. Es una manera de intentar hacer una marca, algún canal lineal en el fondo y captar la atención de hacia dónde vamos. 

Hemos llegado a la conclusión de que todo aquello que no tiene la capacidad de ser promocionado no existe

Lo vamos a ver es cada vez una mayor convivencia del canal lineal, la marca y el contenido del consumo on demand. ¿Por qué? Porque esto va a seguir creciendo. La gente dice “es que ya no da para más”. Pero se lanza Disney Plus y tiene cientos de miles de abonados en España al día siguiente. 

Vamos a ver, la principal actividad del ser humano, después de trabajar y dormir, es ver vídeo. No hay ninguna otra similar. Si analizamos los consumos, por muy mal que estén hechos por Kantar, se ha llegado a 4 o 5 horas al día de consumo televisivo por hogar y día. Ahí no estaban incluidas plataformas OTT (Over the top, Netflix, HBO o Prime). Si lo pensamos fríamente, yo trabajo 10 horas al día, duermo 8, me quedan 6 horas, voy a poner una hora y media para comer y una hora para hacer deporte. Y lo siguiente que hago es ver un consumo audiovisual. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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Con lo cual seguirá creciendo porque se ha convertido en una actividad básica para el ser humano. Puedes hacerlo en abierto, puedes hacerlo en pago, puedes hacerlo on demand, puedes hacerlo en lineal, puedes hacerlo en tu teléfono móvil, en remoto, en tu tablet, en un ordenador...

Déjame hacerte una pregunta, ¿cuál es tu pasión en la vida? Cuando me refiero a pasión es aquello a lo que le dedicas más tiempo y dinero que cualquier otra cosa voluntariamente, quitando a la familia o la hipoteca.

Viajar, aunque ahora no puedo. 

Si le dedicas mucho tiempo y dinero a viajar, si hay un canal que te ofrece contenidos y entretenimiento en torno a ello podrías estar suscrito probablemente. Y eso va a crear una nueva plataforma de diferentes servicios de OTT, porque cada uno tenemos una o dos pasiones en la vida, algo a lo que dedicamos más tiempo y dinero. Y, probablemente, la siguiente frontera será ese producto audiovisual que esté dirigido no al 100%, sino a ese 10% que sabe que va a compatibilizar su consumo con los canales temáticos, las plataformas OTT y que sean algo más. 

Lo que no creo es que haya más crecimiento en hacer más de lo mismo. Queda poco más que se pueda lanzar, que siga siendo cine, series y documentales, porque ya hay muchas plataformas. Otra cosa es que pueda haber verticales o segmentos mucho más especializados en targets, en temáticas, en estilos de vida... Pero veo difícil que podamos seguir creciendo o que haya plataformas que sigan utilizando los mismos recursos, las mismas tipologías de contenido y sigan creciendo en ese espectro. Mira Quibi, su problema es que ofrece en formato corto lo mismo que hace el resto. Me estás dando series, cine y documentales y además en formato de pildoritas. Pues no le veo el factor diferencial. 

¿Cómo ves la situación de las grades operadoras?

Yo creo que Movistar, Orange y Vodafone tienen todavía una magnífica oportunidad para crecer en el RGU (revenue generating unit, como lo llaman ellos), que todavía tiene una capacidad de crecimiento exponencial. Todo el mundo tiene ya una o dos líneas telefónicas y todo el mundo tiene Wifi. Pero no todo el mundo tiene televisión de pago. Y la ventaja para mí diferencial de estos operadores de telecomunicaciones versus una plataforma OTT es que tienen todas las posibilidades de consumo combinadas: lineal, no lineal, indirecto, no directo, grabado, en +7, todas las opciones que quieras y además integradas en un solo servicio. Me imagino que mucha gente durante la pandemia se habrá dado cuenta de que si hubiera podido elegir unos meses antes se habría ido a una de estas plataformas por tener el servicio íntegro. 

Calculamos que todavía quedan seis millones de hogares en España que tienen banda ancha, que tienen teléfono móvil, que tienen teléfono fijo y no tienen televisión de pago. Muchos se están dando de alta en plataformas OTT, con lo cual sí existe un interés por el producto audiovisual, por tanto habrá que adecuarse a las necesidades de esos 6 millones de personas. Pese a lo que se dice de que están en una situación complicadísima, creo que es un problema estrictamente de imaginación. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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¿Y qué hay de las grandes televisiones en abierto: RTVE, Atresmedia y Mediaset?

El movimiento que están haciendo Atresmedia, Mediaset y RTVE es intentar hacer convivir en un ecosistema todas las fórmulas audiovisuales posibles. Han lanzado cada uno sus propias plataformas de consumo on demand. Y, a la vez, lo que creo que van a hacer cada vez con más mayor intencionalidad es vincularse al directo. ¿Por qué? Porque el consumo lineal indudablemente tiene una posibilidad extraordinaria en el ámbito de la televisión en abierto cuando estás hablando del directo: informativos, noticias, deportes... El precio del fútbol está fuera de cualquier discusión, pero el resto va a ser la apuesta casi recurrente que nos encontraremos por parte de esas plataformas, que a su vez están vendiendo parte de sus contenidos a Amazon o a otras plataformas de pago, con lo cual su ecosistema se ha complicado extraordinariamente. 

El consumo lineal indudablemente tiene una posibilidad extraordinaria en el ámbito de la televisión en abierto cuando estás hablando del directo

Tienen que generar el mayor volumen de GRP (Gross Rating Points, unidad de medida usada para la inversión publicitaria) posibles, porque de eso viven y de la venta publicitaria convencional, fundamentalmente, y por otro lado, encontrar nuevas fuentes de financiación que complementen la caída que pueda haber en el mercado publicitario. 

Lo que no han hecho todavía es algo que para mí va a ser crítico y es invertir más en tecnología, es decir, adaptar el formato tradicional de GRP a una medición mucho más concreta, mucho más targetizada, con mucho más valor. Ese es el camino que deberían estar siguiendo las televisiones en abierto para, en la medida de lo posible, volver a luchar en igualdad de condiciones con las plataformas digitales, porque la inversión digital está cada vez captando más dinero, ya se puede hacer una trazabilidad del retorno de la inversión. Es esa transición la que les va a garantizar un resurgir frente a una caída paulatina de los ingresos y la relevancia. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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¿Cómo ves el panorama de las salas de cine, muy castigadas por esta situación?

Las ventanas van a disociarse completamente respecto a cómo eran anteriormente. Eso de estrenar productos en sala y luego en seis meses llegar al resto de ventanas va a ir desapareciendo a una velocidad extraordinaria. 

Cada vez se van a centrar más en la experiencia. Ya empezamos a ver movimientos por parte de las salas para dotar de valor añadido la experiencia. Hay algunas salas en el centro de Madrid, donde es casi como estar en una sala privada en exhibición. No hay nada como ver el cine en pantalla grande. No hay punto de comparación. 

Cuando veo a mis hijos disfrutar de una película en el móvil, les digo: “Mira, tu abuelo, que era director de cine, debería morirse ahora mismo viendo lo que estás haciendo”. Por eso creo es fundamental todo lo que contribuya a ir a esa sala y que la experiencia sea algo único, que se convierta en algo tan singular o relevante como ir a cenar o tomar una copa o a una exposición. O reinventan la experiencia analógica, con todos los condicionantes que vamos a tener, o será complicado atraer espectadores, salvo aquellos que seguimos siendo unos enamorados del cine y vamos a seguir consumiendo en salas pase lo que pase. La experiencia para ir a esa sala probablemente se convierta en un aliciente para aquellos que tenemos mayor pasión. Una razón adicional para pagar algo más y además tener esa experiencia completa. 

YouTube…

Fue bonito lo de YouTube… La verdad es que se ha convertido en una especie de todo a cien. Silvio González, consejero delegado de Atresmedia, contaba hace tres o cuatro años que todos los ingresos que generaba la compañía a través de YouTube eran 600.000 euros cuando es una compañía que factura miles de millones de euros. YouTube es un magnífico negocio para YouTube.

YouTube se ha convertido en una especie de todo a cien

Mis hijos consumen YouTube. Hay muchas generaciones que consumen YouTube y empiezan a dejar de consumir YouTube cuando tienen otras alternativas con muchísimo más valor añadido. Yo puedo ver algo en YouTube, sí, pero si quiero ver una serie o una película, no voy a ir a YouTube. Claro, alguien puede decir que hay un perfil de gente con poco nivel adquisitivo que no puede acceder a otras opciones, evidentemente es la mejor-peor solución posible. Pero, en el momento en que alguien tiene la posibilidad de estar en una plataforma que te cuesta 10 euros al mes, la opción está clara, no creo que sea una cuestión económica. Además, desde luego a mí, particularmente, tragarme 700 interrupciones del contenido por la publicidad, pues para eso me voy a la televisión en abierto, que insisto, sigue siendo mejor contenido. 

Hablando de la grandes plataformas, no puedo evitar preguntarte por el impuesto a los servicios digitales, la tasa Google. ¿Qué te parece? 

Me encanta que la gente sea tan imaginativa a la hora de recaudar. ¿Cuál es el destino de esos impuestos? ¿Es crear una mayor industria audiovisual española, financiar a Radio Televisión Española? ¿Para qué y por qué? Nos estamos centrando cada vez más en ese aspecto de recaudar y creo que las industrias digitales deben contribuir en las mismas condiciones. En nuestro caso, o Netflix o HBO deberían contribuir exactamente igual. Debe haber las mismas reglas para todos. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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Gestión, liderazgo y nuevas dinámicas de trabajo

¿Cómo has llevado la gestión de todo tu equipo ante la crisis?

He estado castigando a mi gente con misivas semanales, unas misivas semanales que me trabajaba durante el fin de semana, no para hacer algo que se ha puesto muy de moda en el líder moderno, que es hablar de los temas soft, sino para agradecer el esfuerzo, para indicarles a dónde íbamos, qué es lo que teníamos que hacer esa semana a la que nos enfrentábamos, qué objetivos teníamos. Si el contenido de ese correo hubiera sido vacuo, probablemente al tercer o cuarto se habrían cansado de verlo. Las referencias que he tenido por la gente con la que he hablado es que lo valoraban precisamente por eso; se estaba reconociendo el esfuerzo que se estaba haciendo, pero se hacía de manera concreta y tangible

¿Cómo defines tu estilo de liderazgo?

Soy muy disruptivo y lo he sido porque he pasado mucho tiempo en el ámbito digital. He sido emprendedor y he tenido muchos negocios. He sido alto directivo de multinacionales y mi perfil es muy atípico. Soy profesor, con lo cual soy poco convencional, especialmente en relación a modelos de gestión muy estructurados, desde perspectivas muy jerárquicas, donde el líder es muy ajeno, muy alejado. Yo quiero pensar que me arremango muchas veces. Utilizo el mismo lenguaje y de la misma manera soy muy directo, pero también intento ser muy empático. 

Intento que la gente sea innovadora, que no tenga miedo a equivocarse, que mida absolutamente todo. La medición es algo que me obsesiona porque es la única manera de saber si, aunque hoy no haya salido bien, sabremos por qué no ha salido bien y podemos intentarlo de otra manera. 

Intento que la gente sea innovadora, que no tenga miedo a equivocarse, que mida absolutamente todo

Esta compañía, en los últimos cinco años, ha pegado un cambio radical hacia una dinámica mucho más parecida a una empresa digital que a una empresa convencional del sector audiovisual o de televisión. Y este periodo de crisis ha servido para acelerar el proceso. El 100% de la plantilla ya ha sido formada en los rudimentos del agile. Pocas compañías en ningún sector han lanzado tantos productos tan dirigidos y con tantos partners diferenciales. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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¿Cómo ves las nuevas dinámicas de trabajo, especialmente el teletrabajo? 

Soy muy escéptico porque creo que se están acelerando cambios sin reflexión. La gente ha dicho ahora “el teletrabajo es fantástico”. ¿Por qué? Porque hemos estado confinados durante un mes y medio. Las decisiones que haya que tomar respecto al trabajo no presencial tienen que ser reflexionadas con mucha experiencia previa detrás. No puedes acelerar cambios porque se den una serie de circunstancias que son anómalas. Cuando estás confinado no puedes salir de casa. Tienes una opción limitada de ocio. Posiblemente si estás conviviendo con gente lo que necesitas es abstraerte y entonces te enfocas mucho más en el trabajo. 

Otros consejeros delegados y directores generales con los que he hablado me han dicho que la gente ha trabajado mucho más. ¿Por qué? Porque estaba confinada. Estaba en una "prisión", entre comillas. El teletrabajo no es prisión, es generar una dinámica de trabajo en remoto completamente diferente. 

Las decisiones que haya que tomar respecto al trabajo no presencial tienen que ser reflexionadas con mucha experiencia previa detrás

Y lo que me preocupa, leyendo el anteproyecto de ley que ahora está planteando el Gobierno, es que me da la sensación de que todas las compañías van a acabar acudiendo sólo a freelances, porque sinceramente el nivel de engagement no va a ser igual si cada uno puede decidir cuándo se puede conectar y qué horario tiene, y si lo quiere hacer o no lo quiere hacer. ¿Cuál es la diferencia entre tener una persona contratada y tener un freelance

No termino de entender qué es lo que hay detrás de esto. ¿Es una medida para conciliar? ¿Es una medida para incrementar la productividad? Si no definimos cuál es el objetivo final, nos podemos encontrar con un problema muchísimo mayor. Puede que haya empresas con 200 empleados que ahora consideren que necesitan 50 empleados y 150 mercenarios. Y no tengo nada en contra de los mercenarios. Es un profesional que hace su trabajo. Todos los grandes imperios a nivel histórico han fundamentado su desarrollo en los mercenarios y no ha habido ningún problema. 

El problema, desde mi punto de vista, es que debemos crear un nuevo tipo de cultura virtual y nadie sabe cómo se genera una cultura virtual, ni siquiera Google o Facebook, que siguen teniendo grandes centros de producción donde además los aspectos culturales y corporativos son brutales. Es un ecosistema incluso más cerrado que el propio hogar. Hay que empezar a reflexionar primero, antes de ponernos a legislar. En una estructura organizativa que tiene procesos y procedimientos, todo se complica bastante. 

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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Es lo mismo que ha ocurrido con la Ley del Control Horario, se ha implementado de forma genérica cuando cada sector y cada compañía tienen dinámicas distintas en las que establecer un control horario no tiene mucho sentido.

Desde luego, en nuestro caso mis equipos a veces trabajan 18 horas diarias porque hay retrasos en la producción. ¿Cómo les hago fichar? ¿Cómo hago que la gente fiche si trabaja en remoto en el momento que enciende el ordenador? Y, además, ¿qué más da cuántas horas trabaja? Lo que hay que fijarles no son períodos temporales sino objetivos y, a poder ser, semana a semana. Como si lo hacen en tres horas. Yo no estoy pagando por horas. Yo no estoy pagando por presencialismo, estoy pagando por desarrollar unas actividades en un entorno concreto y con unos resultados concretos. 

Estamos entrando en una espiral de lo políticamente correcto y lo que parece que mola, sin reflexionar mucho. Y me preocupa mucho hacer esa reflexión, porque entonces me parece que soy como un señor mayor que se está quejando de lo nuevo y es todo lo contrario. Si hay alguien que sistemáticamente abraza el cambio soy yo. Pero el cambio reflexivo, el cambio con una idea muy precisa y concreta de qué queremos lograr y cómo queremos lograrlo. 

Hay un aspecto que me preocupa muchísimo y es lo que vamos a pasar económicamente muy mal en este país, y todos los experimentos hay que realizarlos con mucho cuidado porque, si no, vamos a alcanzar una tasa de desempleo del 25% o a crear una nueva economía sumergida y una mayor tasa de empleo precario.

Manuel Balsera, vicepresidente ejecutivo y director general de AMC Networks en el Sur de Europa.
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