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11 trucos que Steve Jobs, Jeff Bezos y otros ejecutivos famosos usan para organizar reuniones

Steve Jobs
Steve Jobs, cofundador de Apple. Jeff Chiu/AP
  • Un tercio de todas las reuniones en Estados Unidos son improductivas, según un estudio de 2013.

  • Suelen ser el resultado de tener demasiada gente en la sala, no tener una agenda o simplemente reunirse con demasiada frecuencia.

  • Ejecutivos exitosos como Jeff Bezos, Elon Musk y Steve Jobs desarrollaron técnicas para combatir las malas reuniones; por ejemplo, a Steve Jobs le gustaba tener encuentros con el menor número de personas posible.

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Los estadounidenses asisten a 11 millones de reuniones todos los días. Un tercio de ellas son improductivas y cuestan a las empresas 37.000 millones de dólares al año, según un estudio realizado en 2013.

Cuando esto ocurre, generalmente se debe a agendas descuidadas, reglas básicas no articuladas y a tener demasiados participantes, entre otros errores estructurales básicos.

Leer más: Google preguntó a 5.600 trabajadores sobre cómo trabajan y descubrió que sus equipos más felices y productivos hacen 3 cosas distintas al resto

Algunos de los ejecutivos más efectivos de la historia — desde el zar de GM Alfred Sloan, pasando por Steve Jobs de Apple, hasta Sheryl Sandberg, COO de Facebook — han dirigido personalmente las reuniones que invariablemente llenaban sus calendarios.

Aquí están los consejos y trucos que han utilizado para que las reuniones sean más productivas.

El legendario CEO de GM, Alfred Sloan, decía poco, y luego añadía detalles.

El presidente y director ejecutivo de General Motors Corporation, Alfred Pritchard Sloan Jr.
Wikimedia Commons

Alfred Sloan dirigió GM desde los años 20 hasta los 50. Durante ese tiempo llevó a GM a convertirse en la compañía más grande del mundo - en los años 50, GM tenía el 46% del mercado automotriz de los Estados Unidos y empleaba a más de 600.000 estadounidenses.

A Sloan también se le atribuye el mérito de haber inventado una estructura corporativa moderna.

Según el gurú del liderazgo Peter Drucker, el informe de seguimiento fue una de las herramientas de Sloan.

Después de cualquier reunión formal — en la que simplemente anunciaba el propósito, escuchaba lo que la gente tenía que decir, y luego se iba — Sloan enviaba un comunicado de seguimiento con un plan de acción.

La parte de Drucker:

[Sloan] inmediatamente escribió un breve comunicado dirigido a uno de los asistentes a la reunión. En esa nota, resumió el debate y sus conclusiones y expuso en detalle cualquier asignación de trabajo decidida en la reunión (incluida la decisión de celebrar otra reunión sobre el tema o de estudiar una cuestión). Especificó la fecha límite y el ejecutivo que debía rendir cuentas de la asignación. Envió una copia del memorándum a todos los que habían estado presentes en la reunión.

Estos memorandos convirtieron a Sloan en un "ejecutivo extraordinariamente eficaz", argumenta Drucker, y se podría decir que fueron la clave para el dominio de GM en el siglo XX.

A Ben Horowitz, ex-CEO de Opsware y cofundador de Andreessen Horowitz, le gusta tener reuniones individuales.

Former Opsware CEO and Andreessen Horowitz cofounder Ben Horowitz likes to have one-to-one meetings.
Businessman and investor Ben Horowitz, who cofounded venture capital firm Andreessen Horowitz. C Flanigan/Getty Images

Durante su etapa como CEO, Ben Horowitz vendió Opsware a HP por 1.600 millones en 2007.

Dos años más tarde cofundó Andreessen Horowitz, probablemente la empresa más solicitada en capital riesgo.

Horowitz, que pasa gran parte de su tiempo asesorando a líderes jóvenes, dice que el trabajo más importante para un CEO es diseñar la forma en que la gente se comunica en una empresa.

La reunión individual es esencial para ese proceso, dice, ya que es el mejor lugar para que las ideas y las críticas fluyan de los empleados a la gerencia.

Aquí está su opinión sobre cómo dirigir una:

Si te gustan las agendas estructuradas, entonces el empleado debe fijar la agenda. Una buena práctica es que el empleado te envíe la agenda por adelantado. Esto le dará la oportunidad de cancelar la reunión si no hay nada urgente. También deja claro que es su reunión y que le tomará tanto o tan poco tiempo como necesite. Durante la reunión, ya que es la reunión del empleado, el gerente debe hacer el 10% de la conversación y el 90% de la escucha. Tenga en cuenta que esto es lo opuesto de la mayoría de los encuentros individuales.

Elon Musk, CEO de Tesla, exige que la gente esté súper preparada.

Elon Musk es el fundador y CEO de SpaceX, así como el cofundador y CEO de Tesla.
REUTERS/Mike Blake

Musk tiene unos estándares increíblemente altos. Tiene fama de despedir a la gente si se le pasa una fecha límite. Así que si te vas a reunir con él en Tesla o SpaceX, tienes que estar preparado.

En un correo electrónico obtenido por Jalopnik en abril de 2018, Musk dijo lo siguiente sobre las reuniones:

Por favor, salgan de todas las reuniones largas, a menos que estén seguros de que están proporcionando valor a toda la audiencia, en cuyo caso, mantenlas muy cortas.

También deshazte de las reuniones frecuentes, a menos que estés tratando un asunto extremadamente urgente. La frecuencia de las reuniones debe disminuir rápidamente una vez que se resuelva el asunto urgente.

Sal de una reunión o deja una llamada tan pronto como sea obvio que no está agregando valor. No es grosero irse, es grosero hacer que alguien se quede y pierda el tiempo.

¿Qué más se puede esperar del CEO más maleducado de Estados Unidos?

La directora de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, se ciñe a una agenda muy estricta.

Sheryl Sandberg, Directora de Operaciones de Facebook.
Greg Sandoval/Business Insider

Sandberg trae un cuaderno de apuntes en espiral a cada reunión. En ese cuaderno hay una lista de puntos de discusión y puntos de acción.

"Ella los tachará uno por uno, y una vez que todos los elementos de una página estén marcados, arrancará la página y pasará a la siguiente", informa Fortune. "Si cada cosa se hace en 10 minutos de una reunión de una hora, la reunión se termina".

El difunto CEO de Apple, Steve Jobs, mantuvo las reuniones lo más reducidas posible.

Hay dos maneras de tratar con gente problemática.
Robert Galbraith/Reuters

Jobs llevó a Apple a convertirse en una de las empresas más valiosas del mundo, creando productos fáciles de usar con diseños elegantes.

Dirigía reuniones con un minimalismo similar. Odiaba cuando eran demasiado grandes, porque creía que muchas mentes en una habitación se interponían en el camino de la simplicidad.

En un caso, Jobs estaba en una reunión semanal con la agencia de publicidad de Apple y mandó salir a alguien que no asistía regularmente. Le preguntó quién era, escuchó su respuesta y le dijo amablemente que se fuera: "No creo que te necesitemos en esta reunión", dijo. "Gracias".

Jobs llevaba el mismo patrón consigo mismo: cuando el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, le invitó a una reunión de los amantes de la tecnología, se negó. La lista de invitados era demasiado extensa.

Marissa Mayer, ex-CEO de Yahoo, examina agresivamente todas las ideas.

Former Yahoo CEO Marissa Mayer aggressively vets every idea.
Marissa Mayer served as the CEO of Yahoo from 2012 to 2017. Ruben Sprich/Reuters Ruben Sprich/Reuters

Como hemos informado antes, Mayer llega al fondo de cualquier propuesta que se le presente.

Los gerentes de producto o diseñadores que se sentaran con el exejecutivo de Yahoo tendrían sus estrategias completamente examinadas a través de una serie de preguntas, como:

  • ¿Cómo se investigó eso?
  • ¿Cuál fue la metodología de investigación?
  • ¿Cómo lo respaldaste?

Estas preguntas son solo un aspecto de las muchas estrategias que Mayer utilizó para revolucionar Yahoo.

El cofundador de Google, Larry Page, dice que nadie debe esperar a una reunión para tomar una decisión.

Larry Page, cofundador de Google con Sergey Brin.
Andrew Kelly/Reuters

Page se convirtió en CEO de Google en 2011, hasta que Sundar Pichai asumió el cargo en 2015.

Inmediatamente envió un correo electrónico a toda la empresa. El tema: cómo llevar a cabo las reuniones de manera eficaz. Uno de sus consejos es designar a un responsable de la toma de decisiones para cada reunión. Pero lo que es más importante, Page señaló que es posible que no necesites de ninguna reunión.

"Ninguna decisión debe esperar a una reunión", dice el correo electrónico. "Si una reunión tiene que ocurrir antes de que se tome una decisión, entonces la reunión debe ser programada inmediatamente".

El director ejecutivo de Nike, Mark Parker, hace garabatos durante sus reuniones.

Nike CEO Mark Parker doodles through his meetings.
Mark Parker has served as Nike's CEO since 2006. Mary Altaffer/AP Mary Altaffer/AP

Parker no solo administra el imperio atlético de Nike de 24.000 millones de dólares al año, sino que también trae sus propios diseños. Parker entra en las reuniones con un cuaderno Moleskine bajo el brazo, lleno de bocetos de nuevos productos.

En 2009, el ciclista Lance Armstrong estuvo en una reunión de negocios con Parker, quien pasó todo el tiempo garabateando en su cuaderno. Al final de la reunión, Armstrong pidió ver qué había dibujado.

"Voltea la libreta y me muestra este zapato perfecto", recuerda Armstrong.

Los garabatos ayudan a clarificar el proceso de lluvia de ideas, dice Parker, uno que es un equilibrio constante entre lo que el diseño quiere y lo que el negocio necesita.

"Pienso mucho en el equilibrio", dice Parker. "La mayoría de nosotros estamos desequilibrados, y eso está bien, pero necesitas mantener tu ojo en el equilibrio general para tener éxito".

El CEO de Yelp, Jeremy Stoppelman, se reúne con la gente individualmente.

Jeremy Stoppelman es el CEO de Yelp y cofundó la compañía en 2004.
Kathy Willens/AP

Stoppelman tiene una reunión individual con cada uno de sus informantes directos cada semana.

"A veces me siento como el psiquiatra de la compañía", compartió en un AMA de Reddit, "pero me apetece escuchar a la gente y ver sus problemas (personales y profesionales), limpiar las telarañas y mantener la organización funcionando".

Leer más: 15 aplicaciones y herramientas que utilizan los CEO para ser más productivos y exitosos

El cofundador de Evernote, Phil Libin, siempre trae a un empleado de alto potencial para participar.

Evernote cofounder Phil Libin always brings a high-potential employee to participate.

En cualquier reunión en Evernote, habrá alguien que no pertenezca.

Esto es por diseño. La puesta en marcha de la toma de notas en la nube tiene un programa interno llamado "formación de oficiales", en el que los empleados son asignados a reuniones que no están en su área de especialidad para explorar otras partes de la empresa.

"Están ahí para absorber lo que estamos hablando", dice Phil Libin. "No son solo espectadores. Hacen preguntas, hablan".

Libin, que es el cofundador y ex-CEO de Evernote, tuvo la idea de hablar con un amigo que trabajaba en un submarino nuclear. Para ser oficial de un submarino así, había que saber hacer el trabajo de los demás.

"Esas habilidades son repetidamente entrenadas y enseñadas", dice. "Y recuerdo que pensé: 'Eso es genial'".

A Jeff Bezos, CEO de Amazon, le gusta que la gente discuta.

Jeff Bezos, fundador, CEO y presidente de Amazon.
Kim White/Reuters

Si trabajas en Amazon, será mejor que te sientas cómodo con los conflictos. Jeff Bezos es famoso por odiar la "cohesión social", esa tendencia que la gente tiene a encontrar el consenso sin otra razón que sentirse bien.

Esa aversión por la amabilidad es reforzada por los principios de liderazgo de Amazon, uno de los cuales dice:

Los líderes están obligados a desafiar respetuosamente las decisiones cuando no están de acuerdo, incluso cuando hacerlo es incómodo o agotador. Los líderes tienen convicción y son tenaces. No se comprometen en aras de la cohesión social. Una vez que se determina una decisión, se comprometen plenamente.

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