3 razones por las que hay tan pocos jefes buenos de verdad y tantos malos, según un alto cargo de Amazon

He visto un par de buenos líderes y un montón de malos managers (directores, jefes o gerentes) a lo largo de mis 20 años de carrera en tecnología y como responsable de análisis en empresas como eBay, Amazon y GameStop.

He dedicado tiempo a reflexionar sobre por qué tantos jefes entran en la categoría de malos mánager, en lugar de en la de grandes líderes.

Hay tres razones principales por las que esto ocurre.

1. La mayoría de los jefes no se han propuesto ser líderes o directores

Casi todos empiezan como colaboradores individuales y muchos acaban trabajando en puestos de gestión porque es el siguiente paso lógico en la escala profesional o porque les proporciona un salario más alto.

Pocos mánager parecen haber tenido un fuerte deseo de convertirse en líderes de personas. Aunque no dispongo de datos cuantificables, siempre he pensado que el 90% de los gerentes se encuentran trabajando en la gestión por accidente, el 5% tienen ansia de poder y quieren controlar a los demás y el 5% tienen un fuerte deseo de elevar de verdad a los demás.

Esto no quiere decir que los jefes o directores que se encuentran trabajando como tal por accidente o como el siguiente paso en su carrera sean malos jefes. Sin embargo, si el liderazgo no es algo que les apasione, ya estamos en terreno inestable incluso antes de empezar a trabajar.

2. Demasiadas personas se centran en gestionar en lugar de liderar

Todas las empresas tienen mandos intermedios y casi todos ellos hoy en día tienen un cargo con el nombre de manager.

Esto supone una enorme desconexión con lo que las personas y las empresas dicen querer, es decir, que sean líderes.

Hay que liderar a las personas y gestionar los procesos. Al llamar a alguien mánager o gerente en lugar de líder, el enfoque implícito se centra en la gestión, lo que suele extenderse a la gestión de personas en lugar de a liderazgo de personas. Esta cuestión está tan generalizada que pasa desapercibida en todas nuestras vidas cotidianas.

Algunos mánager describirán su trabajo como gestionar un equipo y unos pocos lo describirán como liderar un equipo. Cuando hablan de los detalles de su trabajo, casi todos mencionarán los detalles específicos de los proyectos y tareas en los que trabajan ellos y su equipo. Muy pocos describirán los detalles de su trabajo como "liderar y elevar a otras personas, que realizan tareas". La atención se centra principalmente en lo que hacen y no en cómo lo hacen.

La forma de realizar tu trabajo en un puesto intermedio es a través de los esfuerzos de otras personas. Pero las palabras cotidianas utilizadas por los managers o jefes no suelen prestar la debida atención a las verdaderas funciones del cargo.

3. La presión por cumplir puede empujar al jefe a sacrificar el crecimiento del empleado

Como mánager, tienes que gestionar procesos y se espera de ti que lideres a personas. Ten en cuenta que utilizo estas palabras deliberadamente.

He visto a muchos mánager que gestionaban muy bien los procesos y los resultados financieros de las unidades de negocio, pero que eran pésimos líderes de personas. Sin embargo, debido a la facilidad con la que se miden los resultados empresariales y a la atención que se presta a la rentabilidad, las empresas están más dispuestas a pasar por alto un mal liderazgo de las personas que unos malos resultados empresariales.

Esto se traduce en un exceso de atención a los resultados, muchas veces a expensas del verdadero liderazgo.

Por desgracia, como manager o jefe, existe una presión constante para obtener resultados y complacer a tu superior. Esto significa que cuando surgen proyectos importantes, tareas urgentes de los ejecutivos y situaciones de riesgo, el enfoque tiende a cambiar al modo de gestión en lugar de al modo de liderazgo.

He sido directivo en Amazon y esta es la razón por la que sigue habiendo recortes de plantilla y los jefes ambiciosos los fomentan

En muchas situaciones, un mánager asumirá él mismo esas tareas críticas porque tiene más garantías de que la tarea se hará correctamente. No obstante, aunque hacer este trabajo por sí mismo puede reducir las imprecisiones y ralentizar los procesos, se está privando a otros miembros del equipo de oportunidades para crecer.

Esto pone a los jefes entre la espada y la pared a la hora de abordar tareas importantes y arriesgadas, que con frecuencia son las mismas que crean situaciones necesarias para que otros crezcan en su carrera.

Al principio de mi carrera descubrí que esta es una de las partes más difíciles de ser líder. Ante la presión constante de mis jefes, mi reacción inicial fue lanzarme a resolver un problema urgente como había hecho como colaborador individual.

Sin embargo, como líder de personas, esto restaba oportunidades a mi equipo. Con el tiempo, aprendí a gestionar las expectativas de mis jefes y a aceptar que podía cometer errores. Porque, sin la posibilidad de cometer errores, los miembros del equipo no tendrían la oportunidad de crecer.

Para crear grandes líderes, tenemos que cambiar nuestra forma de pensar sobre la gestión

Deberíamos cambiar las palabras que utilizamos para describir las obligaciones de la función y las expectativas de la misma. También debemos replantearnos el equilibrio entre riesgos y resultados, a costa de la pérdida de oportunidades para los miembros del equipo.

Para desarrollar grandes líderes, debemos asegurarnos de que los miembros del equipo entienden en qué consiste el verdadero liderazgo. A continuación, debemos crear un entorno que fomente el desarrollo de los demás y la creación de oportunidades.

Brandon Southern es un líder senior en Amazon y ex jefe de análisis en eBay y GameStop. También crea vídeos de TikTok sobre analítica de datos y desarrollo profesional.