Juan Orti, CEO de American Express España: "Hay que acabar con el mito de que los millennials no están dispuestos a pagar por una buena experiencia, más de la mitad de nuestros nuevos usuarios vienen de ese colectivo"

• American Express Company (también conocida como AMEX) es una corporación financiera con sede en Nueva York y presencia en más de 130 países en todo el mundo. Dentro de sus servicios, destacan las tarjetas de crédito, los seguros o servicios de concierge y de viaje. En 2018 tuvo una facturación de 40.338 millones de dólares (9% más que en 2017) con un beneficio neto de 6.921 millones (152% más que en 2017).
• En España, American Express actualmente cuenta con casi 600 empleados, y tras el anuncio del Brexit, se ha convertido en la sede legal y en un hub comercial de generación de negocio para el mercado continental europeo, y también de Accertify, su división tecnológica de control de fraude transaccional online, lo que ha supuesto un importante impulso a la compañía en España.
• Juan Orti es el CEO de American Express en España desde 2016, aunque se incorporó a la compañía en 1999.
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Aunque la mayoría de la gente conoce a American Express como uno de los grandes referentes en tarjetas de crédito y cheques de viaje, quizá pocos saben que su origen se remonta al lejano oeste, en 1850. En aquel año, la compañía nació como un servicio de transporte en diligencia, y después en ferrocarril, lo que explica el origen de su nombre. Los evidentes desafíos de seguridad en los viajes de aquel entonces dieron lugar a la primera gran revolución de la compañía a finales del siglo XIX: los cheques de viaje. Algunos años después, ya a mediados del siglo XX, llega la segunda, las tarjetas de plástico.

Desde entonces, la compañía ha creado su propia identidad y modelo de negocio dentro de los servicios de pago, operando en un circuito cerrado con relación directa entre el titular de la Tarjeta y el comercio, y basando su valor diferencial en la experiencia adicional por la utilización de sus productos. Un modelo que ha resultado ser claramente exitoso, ahora está en el puesto 95 de las compañías más grandes del mundo según la revista Fortune, y su cifra de negocio ya ha aumentado en el primer semestre de 2019 un 7,5%, hasta los 18.882 millones de euros.

Juan Orti, CEO de American Express en España desde 2016, llegó a la compañía a finales del siglo pasado. Una larga trayectoria que no es sorprendente dentro de la compañía, en la que se enorgullecen de ser considerados como uno de los mejores lugares para trabajar. Además de la enorme responsabilidad de su cargo, más aún desde que la sede española fue elegida sede legal y de generación de negocio para el mercado continental europeo, Juan Orti aún tiene tiempo y energía para ocupar la vicepresidencia en la Cámara de Comercio Americana en España, en la que además es responsable del comité de diversidad, otra de las señas de identidad de la compañía.

Situación de American Express

Cuéntanos en qué situación está ahora mismo American Express. Tanto a nivel mundial como aquí en España.

La situación es muy buena en este momento. El año pasado los resultados del 2018 fueron récord histórico en ingresos, con más de 40.000 millones y un crecimiento de facturación muy saludable y muy balanceado en todas las regiones y mercados donde operamos: Estados Unidos, Asia, Europa, etc... En España, en particular, también tuvimos unos resultados de negocio doméstico muy sólidos, con una facturación por encima de doble dígito en los negocios de emisión y habiendo adquirido más de 120.000 comercios nuevos en España este año. O sea que fue un año redondo en ese sentido.

Además, tras el anuncio del Brexit, España fue elegida como sede para dar servicios de emisiones de tarjetas a particulares y transacciones en comercios en otros mercados en Europa. ¿Qué ha supuesto este cambio?

Sí, en realidad España se está convirtiendo en un centro o un hub que crea generación de ingresos y generación de valor más allá del propio mercado español. Esto tiene tres ámbitos importantes. El primero tiene que ver con el traslado de la sede legal para los mercados de Europa continental a Madrid, tanto en el negocio emisor como en el negocio adquirente, que son los principales negocios que tenemos en Europa.

En total estamos hablando de 30 mercados y múltiples permisos emitidos desde Banco de España. Desde el 1 de marzo del 2019 donde había un riesgo de Brexit, la compañía tomó la decisión de hacer la transferencia de negocio, que implica que ahora la gobernanza y el cumplimiento normativo de Europa continental se están haciendo desde Madrid. Esto es muy importante a efectos de la relevancia que tiene la operación española en la multinacional desde los ojos de Nueva York, por razones obvias. 

Por consecuencia, el Banco de España tiene un peso especial porque es ahora el regulador de referencia para nuestras operaciones en Europa continental. Todo esto implica que nuestra fuerza laboral esté creciendo sensiblemente en España. 

Importante señalar que esto no ha tenido impacto en la organización y operación Inglesa. Reino Unido sigue siendo un mercado estratégico para Amex, con una gran relevancia domestica e internacional

El segundo elemento tiene que ver con la creación y desarrollo de un hub comercial en Madrid para la generación de ingresos y la generación de ventas en otros mercados de Europa. Esto va en paralelo al movimiento de la entidad legal, pero es independiente. Una de las razones es porque en España disfrutamos de una fuerza laboral y de un talento que es flexible, capacitado y efectivo en costes. Estamos ya cerca de 600 empleados y seguimos creciendo.

Todo esto, además, lo estamos generando no sólo para un área de negocio o para un segmento, sino para varios. Como decías, lo estamos haciendo para adquisición de comercios y gestión de relaciones con comercios en toda Europa, también para la emisión de tarjetas de empresa y Pymes, y por último para la gestión de una compañía de lucha contra el fraude electrónico. Esto exige un talento capacitado en determinados “skills”, pero muy importante desde luego en lenguas. En España tenemos una gran capacidad para reclutar y retener el talento multilingüe. En este edificio, por ejemplo, para que te hagas una idea, se hablan más de 30 lenguas.

Amex ha convertido a España en sede legal para los mercados de Europa continental, un hub comercial de generación de ingresos y un mercado clave para la recepción del negocio generado por el turismo, como segundo país más visitado del mundo

Por último, el tercero está relacionado con el hecho de que España es el segundo destino más visitado del mundo, con más de 80 millones de turistas al año. Muchos de estos turistas son clientes de American Express que vienen de Estados Unidos, de Asia, de Latinoamérica, de Europa, etc. Queremos dar a estos clientes la mejor experiencia y par ello tenemos que proporcionarles la infraestructura adecuada. Por ello España, de nuevo al margen de los retornos propios del mercado doméstico, está recibiendo inversiones y empuje por parte de la corporación, para proporcionar esa cobertura y esa red de comercios relevantes que proporcione esa experiencia no solo al titular local, también al titular extranjero.

Estos tres factores están provocando que estemos en uno de los mejores momentos de la compañía, sino el mejor, y te lo puedo decir porque llevo más de 20 años en Amex.

¿En qué posición queda situado en negocio en España dentro de American Express tras todos estos cambios?

El nivel de enfoque, de apoyo y de respaldo que recibe el mercado español por parte de la compañía a raíz de estos cambios es muy alto, porque de nuevo toda la gobernanza parte de aquí y, por tanto, esta compañía tiene muy claro que tiene que operar en un entorno sin riesgos operacionales y sin riesgos de cumplimiento normativo. Lógicamente, donde tienes que poner más enfoque es donde tienes el regulador de referencia.

Valor diferencial de Amex

¿Cuál el valor diferencial que tiene American Express con respecto a las otras dos compañías de sistemas de pago electrónico de referencia, Mastercard y Visa?

Es una pregunta importante porque al final nosotros somos un jugador bastante único. Tenemos un modelo de negocio distinto al que tienen otros esquemas de otras marcas, que proporcionan un ecosistema donde otros emisores y adquirentes, típicamente bancos, operan de forma abierta. Es decir, por un lado tienes un titular y un comercio y luego tienes el esquema con la marca. Hay muchos intervinientes, pero es un circuito abierto. La relación directa con los usuarios, ya sea comercio o titular, la tiene el banco emisor y la tiene el banco adquirente pero no la tienen el resto de integrantes en esa transacción.

En el mundo de American Express, nosotros somos emisores y adquirientes al mismo tiempo en esa transacción. Tenemos la relación directa con ese titular y con ese comercio, en un esquema cerrado que llamamos “closed loop” o circuito cerrado que es el de American Express. Con lo cual, esto proporciona una serie ventajas, fundamentalmente, el hecho de que podemos incidir y controlar la experiencia de cliente en esa transacción. Tenemos toda la visibilidad de la transacción, y ahí aplicamos obviamente las tecnologías de Big Data y Data-análisis, nuestros programas de marketing, y donde nuestros activos de recompensas juegan un papel importante, además de seguridad etc.

El valor diferencial de American Express es operar en un circuito cerrado, en el que puede aportar un gran valor adicional al cliente

Podemos proporcionar valor diferencial en esa transacción. En el resto de esquemas, en mi opinión, se va ofreciendo cierta comoditización, ya que aportar valor en base a personalización es difícil porque ese dato no circula de forma cerrada, como te decía. Lo que se busca son transacciones comoditizadas donde se prioriza la seguridad y la sencillez. Pero cuando un titular o comercio quiere algo más que poder pagar y cobrar de forma sencilla y segura, por ejemplo, quiere una recompensa por un determinado volumen de gasto, o quiere un tratamiento personalizado porque, por ejemplo, es muy aficionado a la gastronomía y quiere conseguir determinadas fechas gastronómicas únicas, o porque quiere seguros de imprevistos más sofisticados, etc, en definitiva, porque quiere más valor y está dispuesto a pagar por ese valor, es donde American Express entra en juego.

Nuestro modelo, como te digo, tiene la ventaja de ser un circuito cerrado y que puede proporcionar un valor adicional. Luego, obviamente, otros esquemas y otras dinámicas lo que ofrecen es más capilaridad porque tienen más jugadores en ese ecosistema, lo que hace que los volúmenes sean distintos en cuanto a distribución, etc.

Sin embargo, es cierto que a nivel global American Express, por su presencia y por su tipo de clientes, es el emisor más grande del mundo en volumen de transacciones, en dólares de transacciones. Por eso cuando hablamos de comparación de cuotas de mercado, nosotros realmente no nos obsesionamos mucho en compararnos con otros jugadores, porque son modelos de negocio distintos. No tiene mucho sentido. Nuestros segmentos de clientes en algunos casos se solapan, pero en muchos otros casos no coinciden para nada.

¿Cómo trasladáis esa propuesta de valor al usuario?

Para nosotros la distribución de nuestro servicio, la captación de clientes, presenta el desafío de no tener decenas de miles de sucursales en España vendiendo tu producto. Nosotros tenemos que hacer captación a través de marketing directo y, fundamentalmente y cada vez más, marketing digital. Incluso nuestros propios clientes traen otros clientes. Ese es uno de las áreas donde más enfoque e inversión estamos poniendo.

Nuestro cliente, ya sea en el ámbito particular, de empresa o incluso comercio, es un cliente que está dispuesto a pagar algo más por recibir algo más de valor. Y ahí nos encontramos con un abanico muy amplio, desde clientes que son más viajeros y lo que buscan son recompensas de viajes, a clientes súper premium que lo que buscan son experiencias sofisticadas exclusivas que, por mucho dinero que tengas no puedes conseguir, gracias a unos acuerdos y a unas ventajas muy especiales. Son clientes, insisto, que están dispuestos a pagar algo más por recibir valor más allá de la transacción de pagar y cobrar.

Bajo mi punto de vista, las mejores compañías del mundo son aquellas capaces de cobrar más a sus mejores clientes siempre y cuando entreguen o superen las expectativas que han generado por sus servicios, porque ese es el acuerdo con el cliente. Un ejemplo es Amazon. En Amazon puedes operar sin ningún tipo de pago pero si quieres un servicio adicional más ventajoso puedes recibirlo con un coste adicional.

Las mejores compañías del mundo son aquellas capaces de cobrar más a sus mejores clientes siempre y cuando entreguen o superen las expectativas que han generado por sus servicios

Nuestro modelo de negocio funciona porque nos permite generar unas economías más fuertes y, por tanto, es un círculo virtuoso porque podemos invertir más en productos diferenciales, ya sean seguros, ya sean servicios, acceso a experiencias únicas etc., que hará que podamos atraer a mejores clientes que tienen esta expectativa de recibir un servicio mejor y que a su vez aportan más valor al comercio en cuestión. Es un modelo de negocio muy particular que claramente funciona.

Dar un buen servicio y hacerlo de forma consistente tiene su dificultad y sobre todo necesita una inversión seria y, por tanto, no todo el mundo lo hace. Nosotros llevamos mucho tiempo enfocados en esto desde el comienzo de la compañía, hace casi 170 años, donde el servicio excelente ha sido uno de los atributos de la marca y medimos todas las transacciones de servicios a nuestros clientes y su satisfacción.

¿Cuál dirías entonces que sería el usuario tipo? ¿Es necesariamente alguien con una posición económica alta?

Es un cliente que está dispuesto a pagar algo más por sus servicios de pago a cambio de recibir más valor. Obviamente nosotros tenemos unos criterios básicos que responden a indicadores que puedan determinar cada estilo de vida. Normalmente damos más valor en determinadas industrias donde tenemos más presencia y somos más relevantes: viajes, gastronomía, el mundo de los espectáculos...

Buscamos ciertos indicadores de estilo de vida, y lógicamente contamos con indicadores de riesgo de crédito. Al no ser un banco al uso donde tienes la tarjeta domiciliada con otros productos y donde estás más protegido, la parte de gestión de riesgo de crédito es fundamental para este producto en particular. Nuestros modelos obviamente tienen unos requisitos mínimos que hay que cumplir, pero tenemos productos que cubren segmentos suficientemente amplios para para tener volúmenes y relevancia.

¿Nos puedes poner algunos ejemplos de diferentes productos de Amex?

Podemos empezar por los productos más ligados a viajes y a algunos socios relevantes en este mundo como Renfe, Iberia o Meliá por ejemplo. Esos clientes son perfectamente susceptibles de tener una tarjeta American Express porque lo que les damos es ese valor diferencial por viajar en Renfe. Con Meliá o Iberia sucede algo parecido.

De ahí podemos pasar a los productos tradicionales de la Tarjeta Verde, la Tarjeta Oro, o yendo a la Platino, donde ya nos encontramos con clientes que cuentan con un valor bastante diferencial en seguros, en eventos exclusivos, etc., con un coste cercano a los 700 euros al año.

¿También contáis con usuarios jóvenes?

Definitivamente. A partir de que una persona tiene un trabajo, unos ingresos, (por el elemento del riesgo de crédito), puede ser un cliente de Amex. Luego está el estilo de vida, pues si alguien no hace determinados tipos de viajes o que sigue un determinado estilo de vida poco activo es difícil que le aportemos ese valor.

En relación a los millennials, estamos muy enfocados en ese segmento, de hecho ya más de la mitad de los usuarios que captamos vienen de ese colectivo. En España tenemos un nivel de “bancarización” muy alto. También entre los millennials es de los más altos del mundo. Por encima de 16 años es tremenda la penetración que hay en España en “bancarización”. Lo que es cierto es que son colectivos que vienen con unas expectativas distintas a otras generaciones.

Creo que ese mito de que los millennials no quieren pagar por las cosas se está empezando a desmontar: más de la mitad de los usuarios que captamos vienen de ese colectivo.

Tanto millennials y los más jóvenes que vienen detrás, parten de que su hub de operaciones es el móvil. Buscan servicios sencillos, sin fricciones, intuitivos, y aquí es donde llega el debate a través del precio, porque algunos nuevos jugadores como ciertos neo-bancos han demostrado que dando el valor adecuado a esos colectivos más jóvenes también pueden conseguir que estén satisfechos incluso pagando más que por otros servicios de la competencia.

Creo que ese mito de que los millennials no quieren pagar por las cosas se está empezando a desmontar, y vuelvo a lo que te decía antes, las grandes compañías están demostrando en esos colectivos que dando más se puede tener un modelo de negocio sostenible y que reinvierta en valor.

Esta particularidad de American Express frente a sus rivales hace que vuestra relación con los bancos tenga un enfoque diferente y por tanto se debe tomar con ciertas reservas las noticias que hablan de la cancelación de ciertos vínculos con el Santander, CaixaBank o Bankia, por ejemplo.

Sí, ese es un tema que realmente tenemos que explicar bien. La relación con los bancos, sobre todo con los dos grandes, Santander y Caixa, existe y es muy fructífera. Lo que pasa es que está centrada en el ámbito de adquirir comercios y tenemos acuerdos de negocio muy potentes tanto con estos dos bancos como con otros. La relación que se ha descontinuado es la de emisión de tarjetas donde había bancos que en un modelo más similar , aun siendo distinto, al de Visa y Master, emitían tarjetas en el network de Amex, y eso lo seguimos haciendo a nivel mundial y de hecho con el propio Santander se continúa haciendo en América. 

Las nuevas regulaciones nos han obligado a que en nuestra relación con los bancos en Europa se haya descontinuado la emisión pero mantenemos acuerdos de negocio muy potentes con ellos

¿Qué pasa en Europa? En Europa, no sólo en España, nos vemos obligados a descontinuar ese negocio porque, debido a la regulación, se hace inviable seguir con un negocio que sea fructífero e interesante. Esa regulación pretendía reducir los costes y hacerlos más eficientes, además de fomentar la competencia. Sin embargo, el efecto no ha sido el deseado y los otros grandes actores se han podido ver fortalecidos indirectamente porque desaparece un competidor y dificulta la entrada a posibles nuevos jugadores.

Esto es lo que pasa a veces en estos procesos regulatorios: no ha sido una decisión voluntaria, ni nuestra ni de los bancos, ha sido una decisión producto de la regulación y que esperamos en algún momento se pueda replantear para que al menos no nos perjudique. Consideramos a los bancos socios importantísimos y allí donde la regulación nos permite lo hacemos en la emisión y en el lado de aquerencia en España y en Europa. Nos apoyamos mucho en ellos por la capilaridad que comentaba antes y eso no impide que también busquemos otros aliados como, por ejemplo, las grandes tecnológicas.

Regulaciones y tecnología

Ya mencionas la regulación cuéntanos cómo va a afectar la nueva regulación de PSD2. Seguridad y Privacidad.

Es importante destacar que la normativa PSD2 y la Ley de Protección de Datos GDPR son regulaciones que tienen una profundidad y complejidad muy importantes, que llegan a la vez que la revolución digital e incluso fomentan que haya nuevos jugadores digitales.

Es difícil prever o de pronosticar en detalle lo que puede ocurrir porque de nuevo el cambio es exponencial. Vamos a ver cómo todos los players que participamos en el ecosistema de pagos somos capaces de adaptarnos a esta normativa, que es muy compleja, y que llevará un periodo de adaptación y cierta confusión en algún sentido. Tras superarlo, tendremos un mercado más eficiente donde la competencia esté más favorecida tanto para grandes como para pequeños, donde el usuario sea el principal beneficiado y donde realmente el Open Banking debería jugar una labor importante. Aquellos jugadores que sean capaces de utilizar los datos de forma segura de sus usuarios en su servicio y en otros servicios, y pueda con esos datos ofrecer productos y servicios más relevantes será el que tenga más ventajas para ganar.

Aquellos jugadores que sean capaces de utilizar los datos de forma segura de sus usuarios en su servicio y en otros servicios para ofrecer productos y servicios más relevantes será el que tenga más ventajas para ganar

Para eso es fundamental el uso de la tecnología, por ejemplo Inteligencia artificial, Big Data, cómo de sencillo e intuitivo haces el viaje. Qué valor das. Porque esta tecnología, bajo mi punto de vista, también se convertirá en un commodity. 

En el Open Banking posiblemente suceda algo similar. Todo el mundo tendrá ese tipo de servicio, una tecnología intuitiva, sencilla y ya no será en el cómo que es crítico, es una condición necesaria pero no será suficiente. Tendrá que ser en qué ofreces; y ahí es donde nuestro modelo de negocio aporta un valor diferencial en nuestro circuito cerrado. A veces las regulaciones consiguen efectos imprevistos. Es difícil de pronosticar.

En alguna entrevista te he leído que vuestra verdadera competencia es el dinero físico. ¿Estamos abocados a la desaparición del dinero físico?

Es nuestra competencia en términos de volumen, pues es donde realmente hay más oportunidades. Todavía hay mucho volumen en España. A la pregunta que me haces sobre el final del dinero físico, para mí es una cuestión de cuándo, no de si sí, o de si no.

El uso del dinero físico tiene que ver con hábitos de consumo muy integrado y por tanto difícil de cambiar. La incorporación de estas nuevas generaciones que vienen con otros hábitos ya distintos del dinero efectivo hará que poco a poco vaya cobrando menos relevancia.

Cuánto va a tardar o no, está ligado con las cuestiones anteriores. Cómo de efectiva va a ser la opción de estas nuevas regulaciones, de estas nuevas tecnologías. Porque la adopción es lo que creo que al final marca obviamente que esas tecnologías y esas regulaciones tengan éxito.

Y ahí entran los servicios de pago por móvil, como Apple Pay y Android Pay que contribuirán cada vez más a que las transacciones se produzcan a través de dispositivos.

Antes era un papel, después un cheque, luego un plástico, luego el móvil o token, blockchain... Lo importante de nuevo es cómo generas valor para hacer esa transacción más allá de cobrar y pagar. El final del uso de la tarjeta, igual que el dinero físico, es una cuestión de cuándo. Puntualmente desaparecerán de nuestras vidas como elemento relevante. Funcionaremos con otros dispositivos de tecnología combinada con biométrica, y por supuesto la inteligencia artificial, es decir, la revolución digital en la que estamos inmersos. Estamos sólo viendo una pequeña parte del iceberg, y va a transformar radicalmente nuestra forma de comportarnos, de vivir, de comprar, etc.

Lo que pasa es que el medio de pago va a estar ahí, la transacción económica va a estar ahí, e independientemente de cómo se desarrolle la sociedad y el comercio siempre va a haber un pago. American Express, igual que ha estado presente en los últimos 170 años, estará presente en el factor forma que los clientes elijan, porque al final del día nosotros estaremos donde el cliente quiere estar, respaldándole. Nuestra última campaña global tiene el centro basado en relaciones y en respaldar al cliente. Donde quiera estar el cliente, estaremos.

¿Qué opinas del proyecto de tarjeta de pago de la banca española, Bizum?

Bueno, todavía no es muy conocida para aquellos que no estamos en las conversaciones. No tengo mucho detalle.

Es un concepto novedoso en España y que si no me equivoco de ámbito doméstico, pero yo no estoy en estas conversaciones, por tanto, no lo sé. No sé los detalles. Quizá podrá ser un esfuerzo más paneuropeo, de ámbito doméstico europeo. Y ahí creo que American Express, como compañía global que opera fuera de España y fuera de Europa, de alguna manera podría ofrecer algún tipo de valor. Pero es todo muy incipiente y nada sencillo cuando están muchos intereses de diferentes entidades sobre la mesa.

American Express por dentro

Vamos a hablar de American Express. Cuéntame cómo es la compañía por dentro, cómo definirías su cultura y sus valores.

Nuestra visión de compañía es proporcionar la mejor experiencia del mundo al cliente, y para eso tienes que alinear una serie de cosas y, sin duda, la cultura, los valores y la gestión de personas es una de ellas.

Tenemos una cultura y unos valores muy marcados,  basados en la gestión de personas. Esta compañía se ha dado cuenta, con el tiempo, que el talento capacitado es cada vez más escaso y, por tanto, para atraer ese talento, retener ese talento y motivar ese talento tienes que hacer una propuesta de valor diferencial que vaya más allá de la remuneración salarial. Y esto está muy relacionado con lo que hablamos de las generaciones más jóvenes que tienen otras aspiraciones emocionales.

Nuestra visión de compañía es proporcionar la mejor experiencia del mundo al cliente

Hay una cultura muy marcada y orientada en poner al empleado en el centro y lo que pretendemos es proporcionar la mejor experiencia de empleado del mundo. No en vano, somos creíbles porque ponemos mucho esfuerzo en que sea un gran lugar para trabajar.

En nuestra iniciativa de Better Capitalism queremos impulsar el valor que las compañías aportan tanto a sus empleados, como a los usuarios, como la propia sociedad en general. ¿Qué aporta Amex en este sentido?.

Nuestros valores, que son muy sencillos, hablan de cosas como hacer lo que es correcto, respetar a la gente, trabajar en equipo... queremos generar un impacto positivo en la comunidad donde operamos. American Express tiene ese objetivo como uno de sus valores fundamentales y, por tanto, lo pone en práctica con medidas como reforestar parques, árboles y bosques, emitir tarjetas con plástico rescatado de los fondos marinos, o con la utilización en nuestras oficinas de materiales que tengan los certificados medioambientales necesarios.

Queremos generar un impacto positivo en la comunidad donde operamos

También fomentamos el teletrabajo para que haya menos impacto medioambiental. Por supuesto, el tema diversidad está muy arraigado a nuestra cultura, diversidad de toda índole: generacional, de género, orientación sexual o raza.

Una compañía multinacional operando en 130 países tiene mucha diversidad. No es solo que los clientes de hoy en día esperan que sus marcas hagan este tipo de labor, es que no lo exigen. Y además tiene un impacto positivo en el negocio. La diversidad es el ejemplo más claro porque cuando hay diversidad, y el siguiente paso es la inclusión, lo que consigues es generar más talento, talento capacitado que tiene voz y tiene capacidad de aportar. Y si se trata de una empresa global, que opera en muchos mercados, tienes esa riqueza de matices.

Trayectoria personal

Háblanos de tu trayectoria, llevas 20 años en la compañía. ¿Cómo has visto su evolución en este tiempo?

Te diría que la esencia, los valores, los atributos de la marca y el modelo de negocio no han cambiado radicalmente. Obviamente nos estamos adaptando más a la tecnología y a la digitalización, puesto que debemos estar donde nuestros clientes quieren. Pero elementos como la seguridad, el servicio o la confianza han estado ahí siempre. Ahora los hemos adaptado y cuando antes la visión era ser la mejor compañía de servicio al mundo, ahora es proporcionar la mejor experiencia al cliente. 

El esfuerzo en digitalización y la velocidad de cambio son más fuertes, lo cual genera que la cultura y el estilo de liderazgo también hayan evolucionado más hacia este tipo de mercados. En cuanto a la competencia o la industria, lo que te diría es que si bien hay cosas que no han cambiado tanto como el uso de efectivo, el uso del débito, hay otras que han tardado mucho tiempo en poderse analizar y funcionar, como por ejemplo el pago por móvil, que recuerdo ya comenzando a hablarse desde el año 98, pero sólo hace poco que ha empezado a despegar al final. Hay un poco de dicotomía, por un lado hábitos y actores que cambian muy lentamente pero, por otro lado, bolsas o segmentos donde la irrupción está siendo acelerada.

Y en todo este tiempo si tuvieras que quedarte con algún o algunos aprendizajes, ¿cuáles serían?

He tenido la suerte de tener buenos líderes y colegas de los que he aprendido muchas cosas. Sería una larga lista pero quizás mi principal aprendizaje es que si te enfocas en proporcionar un impacto positivo en la gente que trabaja contigo dentro y fuera de la empresa —partners, clientes, colegas, colaboradores, jefes, etc— primero vas a disfrutar más de tu trabajo, vas a ser más feliz. Y lo segundo es que acaba generando buenos resultados. Eso es lo que he aprendido en esta empresa.

¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo? ¿Ha cambiado a lo largo de todos estos años?

Sin duda que ha cambiado, es natural, llevas bastantes años y aprendes mucho. Cuando empiezas sabes mucho menos de lo que te crees que sabes en ese momento. Para mí una cosa fundamental que sí me gustaría conseguir es proyectar un liderazgo con la humildad suficiente para entender o saber que no eres el más listo de la clase, y por tanto asumir que para tomar decisiones hay que escuchar, estés al nivel que estés.

Es verdad que a veces es confuso porque cuando eres el Country Head todo el mundo viene a ti a por soluciones, y eso genera una dinámica en la que es fácil caer en la tentación de no escuchar. Pero es importante escuchar porque el que no escucha acaba rodeado de gente que no tiene nada que decir.

Y eso es lo que intento evitar, porque al final la toma de decisiones efectivas es crítica. Estoy en ello. Si lo consigo o no, lo tienen que valorar los demás.

¿Cuáles son tus retos en este momento?

Como te he contado, España ha cobrado una relevancia mayor como mercado dentro de Amex, con más exposición, y eso tiene cosas que se pueden interpretar más y menos positivas. Pero para mí es un reto estimulante y mi objetivo personal es demostrar que España está al nivel para responder a las expectativas, y adicionalmente estamos capacitados para seguir creciendo en el mercado doméstico y en Europa de forma exitosa. A la vez, utilizo gran parte de mi tiempo y mi intelecto, mi curiosidad intelectual, para entender la tecnología, los nuevos jugadores, el Open Banking y cómo todo esto va a afectar a nuestro modelo de negocio.

Lo que yo trato de pensar todos los días es cómo va a ser este sector dentro de 18 meses, qué es lo tenemos que hacer ahora para que dentro de 18 meses no nos veamos en una situación complicada. Es un gran reto en el que intento trabajar también.