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José Bogas, CEO de Endesa: "Con las energías renovables el precio de la electricidad tenderá a bajar y la digitalización permitirá que la calidad mejore"

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA Business Insider España
  • Endesa es una empresa española de electricidad fundada en 1944. Actualmente el 70% de su accionariado pertenece a la multinacional italiana Enel. En 2018 obtuvo unos ingresos de 20.057 millones de euros con un beneficio neto de 1.417 millones. Con unas cuotas de mercado de 22,5% en generación peninsular, 43,2% en distribución y 32,9% de venta de electricidad es actualmente la empresa líder del mercado.
  • En estos momentos se encuentra en un profundo proceso de transformación basado en dos pilares: la transición ecológica hacia las energías renovables y la digitalización. También ha comenzado una fuerte apuesta por la movilidad eléctrica con un programa de instalación de 108.500 puntos de recarga hasta 2023. 
  • Endesa tiene actualmente 9.700 empleados. José Bogas es el CEO de la Endesa desde 2014, aunque se incorporó a la compañía en 1982, y desde entonces ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad.
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El sector eléctrico está viviendo una profunda transformación, que principalmente tiene que ver con la transición ecológica hacia las energías renovables, y también, como sucede en la mayoría de los sectores, con la digitalización. Un reto mayúsculo que en el caso de Endesa no solo está suponiendo una fuerte inversión, que el año pasado superó los 1.400 millones de euros y que llegará a 6.400 millones totales en el periodo 2018-2021, sino también un complicado y delicado proceso de transformación interna que afecta a todos los ámbitos, incluidos los empleados.

Todo ello, sumado a los ya tradicionales retos del sector, cuya liberalización comenzó en 1998, como son el déficit del sistema eléctrico, la imagen de ser un oligopolio, las elevadas tarifas o la difícil comprensión de la factura y, en definitiva, los problemas de reputación que a día de hoy siguen arrastrando las compañías eléctricas.

José Bogas, CEO de Endesa desde 2014, está siendo el encargado de liderar este enorme desafío, aunque para alguien que lleva en la compañía desde 1982, cuando, como él mismo confiesa, todo se hacía con papel y bolígrafo, es difícil que algo le intimide. Bogas, cuya formación es en ingeniería por el ICAI,  ha vivido todo tipo de transformaciones en Endesa, desde su constitución como Grupo en 1983 hasta su privatización a finales de los 90 y, finalmente, su adquisición por parte de la italiana Enel.

Todo ello le sitúa como un analista privilegiado del momento crucial que está viviendo el sector y, en concreto, Endesa.

Situación actual de Endesa y del sector eléctrico

¿Cuál es la situación actual de Endesa, tras perder 160.000 puntos de suministro? ¿Hay preocupación?

En realidad no son 160.000, sino 90.000. Ese primer dato de 160.000 viene de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, que indica los clientes que una empresa ha perdido en su zona de distribución y esos sí son 160.000. Lo que pasa es que en otras zonas hemos recuperado o ganado clientes y, por eso, el balance neto es de unos 90.000.

En todo caso, a nadie le gusta perder clientes, pero hay que tener en cuenta que nos mantenemos como líderes en ventas y clientes. Han pasado 20 años desde la liberalización del sector eléctrico y seguimos siendo los líderes, lo cual es muy importante y refleja que las cosas se han hecho bien. La competencia ha aumentado: antes éramos básicamente cinco empresas y ahora hay más de 300 comercializadoras. En un cambio de entorno tan importante,  es lógico perder clientes. No obstante, a mí perder los clientes no me preocupa; lo que me interesa es cómo gestionamos nuestros clientes. 

Han pasado 20 años desde la liberalización del sector y seguimos siendo los líderes. Perder clientes no me preocupa; lo que me interesa es cómo gestionamos nuestros clientes.

Nosotros no hemos querido entrar en guerras de precios. Nuestra estrategia ha sido focalizarnos en los clientes a los que podemos aportar más valor, que buscan mejores servicios y que están dispuestos a pagar por ellos. Si vemos la evolución de la cuenta de resultados de Endesa, está claro que nuestra comercializadora ha ido creciendo todos los años, a pesar de que hemos tenido pérdidas de clientes en cada ejercicio. Así pues, nos enfocamos en los clientes que quieren y aportan mayor valor, en su retención, en su lealtad a la compañía y en ofrecerles mejores servicios. Así evitamos entrar en guerras de precios. 

Por otro lado, estamos en un sector en el que incluso la propia regulación promueve una mayor competencia y ayuda a que entren en él más empresas pequeñas. 

Lo que me preocuparía es que no tuviéramos idea de cómo dar un buen servicio al cliente y que ese servicio no fuera satisfactorio. Lo que vamos perdiendo lo veo como una cosa natural, como algo inevitable transcurridos 20 años. De 12 millones de clientes iniciales desde la liberalización, hemos perdido alrededor de un millón en 20 años. Es asumible.  

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA Business Insider España

¿Qué coste está teniendo para la empresa la transformación digital?

Todas las empresas en general, y las del sector eléctrico en particular, estamos ante una de las mayores transformaciones que se han dado hasta ahora, como fruto de la revolución digital. Encima, en el sector eléctrico no tenemos que afrontar sólo la transformación digital sino también lo que se llama la Transición Ecológica, lo que implica, entre muchas otras cosas, cerrar todas las plantas que emiten CO2 y sustituirlas por plantas de renovables. Esto supone un cambio tremendo. 

En lo que respecta a la digitalización, estamos avanzando un ritmo muy acelerado. Nos lanzamos a ello en 2015 con un plan muy potente que implicaba actuar sobre los activos de generación y de distribución, sobre los clientes y sobre la relación con ellos, y también sobre las personas que trabajaban en Endesa. 

Luego nos concentramos en la nube. Ahora mismo tenemos todo almacenado y accesible en la nube, apoyándonos en un fuerte desarrollo de la ciberseguridad, pero también en la transformación de la empresa y de su organización. Además, estamos utilizando e impulsando el Big Data, en la perspectiva de convertirnos en una “data driven organization”. En definitiva, estamos una transformación integral de toda la compañía. 

El sector eléctrico está ante una de la mayores transformaciones que han existido: la transformación digital. Y en Endesa estamos avanzando en ella a un ritmo acelerado

En cuanto a los costes, me gustaría subrayar que los hay de dos tipos: costes económicos y costes intangibles. Los intangibles tienen mucho que ver con la transformación de las personas, porque siempre que te enfrentas a un cambio de esta magnitud  hay gente que se plantea en un momento tirar la toalla. Y esto supone un pérdida que hay que evitar. Yo creo que hay muchísimo talento oculto en Endesa y que nuestra labor es animar a la gente para que este talento aflore y sea aprovechado. A veces, cuando se habla de digitalización, parece que se parte de la base de que hay gente que es digital “per se” y gente que no puede serlo. No es así. Hoy no se necesita ser un matemático para poder manejar la digitalización. Creo que esta transformación supone una grandísima oportunidad para todos, pero es verdad que este cambio, culturalmente, es muy complicado.

En la parte económica, el Plan Estratégico que tenemos ahora mismo en marcha va de 2018 a 2021. En estos cuatro años, queremos invertir en digitalización un total de 1.300 millones de euros, de los cuales más del 70% se invertirán en la red. La red de distribución eléctrica jugará un papel fundamental para facilitar la integración y el desarrollo de la generación renovable. Para ello, necesitas que la red sea inteligente, empezando por los contadores digitales, cuya implantación está prácticamente concluida en el caso de Endesa, y continuando por la automatización de la gestión de la red. Es a todo esto a lo que destinaremos la mayor parte de ese dinero. 

A su vez, un 18% o 19% del monto total se destinará a la atención a los clientes; y el resto, a las plataformas digitales y a los activos de generación.

La imagen del sector sigue estando muy dañada. ¿Por qué? ¿Tenéis algún plan para mejorar esa imagen?

Estoy en Endesa desde el año 1982 y creo que este problema es tan misterioso como el Triángulo de las Bermudas o los atascos en la M-30. Es verdad que las empresas eléctricas, como todas las empresas, a veces cometemos fallos muy importantes. Por supuesto que lo sé y lo admito. Pero también lo es que hacemos muchas cosas bien; por ejemplo, en materia de inversiones, de innovación, de desarrollo tecnológico e industrial, de aportación a la economía nacional... Por ello, no creo que el balance que ahora se registra en materia de reputación sea en absoluto equilibrado. Y es algo que no acabas de entender por qué. Por supuesto, tratamos de mejorar nuestra imagen, pero cuesta. Es una pregunta que no tiene fácil respuesta.

También es cierto que la electricidad es un bien básico para la economía, para la industria y para el bienestar de los clientes, por lo que la sensibilidad social respecto de todo lo relacionado con ella es extremadamente elevada. Además, es un sector que está muy regulado y que tiene una importante exposición pública. Admitamos que, en este país, criticar a las eléctricas o a los bancos da más votos que reconocer sus aciertos...

El precio de la factura y su complejidad no juegan a vuestro favor...

De acuerdo con las encuestas disponibles, la primera queja sobre el sistema eléctrico en cualquier país es el precio. Y esto es así tanto si los precios eléctricos de ese país son comparativamente más altos o más bajos; es decir, que la electricidad siempre parece cara en cualquier lugar y en cualquier circunstancia. 

Cuando miras el caso de España, se ve que suministrar y distribuir la electricidad supone, en número redondos, el 50% de la factura eléctrica. El otro 50% procede de sobrecostes derivados de políticas energéticas y sociales, o de tasas e impuestos. 

Por ejemplo, España decidió, antes del año 2007, desarrollar de manera muy intensa la energía fotovoltaica y la eólica, cuando la fotovoltaica costaba 450 euros por megavatio hora (MWh). Hoy cuesta la décima parte, 45 euros. Y la eólica costaba entonces cinco veces más que ahora. Para potenciar estas energías renovables a pesar del elevado coste que tenían, el Gobierno decidió subvencionarlas muy generosamente. Pues bien, este enorme sobrecoste hay que pagarlo durante 25 años y se hace a través de las tarifas eléctricas, lo que las encarece considerablemente. El valor actual neto de todas las primas a las renovables anteriores a 2013 es de 250.000 millones de euros. Si en lugar de tomar en aquel momento esa decisión de política energética, que se repercute desde entonces en los precios eléctricos, se hubiera impulsado esas tecnologías a un menor ritmo, en función de cómo iban madurando y siendo cada vez competitivas, el consumidor eléctrico español no tendría que haber asumido y seguir asumiendo ese enorme impacto.

Estas y otras decisiones de la política energética nacional se cargan sobre la tarifa eléctrica. Cuando quitas todo esto de ella y comparas la factura resultante con la del resto de los países, resulta que España está en la media europea o, incluso, por debajo, a pesar de no disponer ni de los recursos naturales, ni de las facilidades que tienen, comparativamente, esos otros países. 

En definitiva, el coste de la producción, distribución y suministro de la electricidad en España, que supone el 50% de la factura, es competitivo frente a otros países. El problema de la tarifa radica en el 50% restante, es decir, en las tasas, impuestos y, por encima de todo, en los sobrecostes derivados de las decisiones de política energética nacional que se cargan en ella.

El coste de la producción, distribución y suministro de la electricidad en España, que supone el 50% de la factura, es competitivo frente a otros países. El problema de la tarifa radica en el 50% restante, es decir, en las tasas, impuestos y, por encima de todo, en los sobrecostes derivados de las decisiones de política energética nacional.

La comprensión del recibo de la electricidad es otra de las grandes cuestiones que afectan a la imagen de las compañías. Pero no son las empresas eléctricas quienes deciden cómo tiene que ser el diseño, el formato y la información que debe ir en el recibo, sino que son los sucesivos Gobiernos quienes lo hacen desde hace décadas. Y lo hacen, sin duda, con el ánimo de que esa información sea lo más completa y exhaustiva posible..., pero el resultado es un recibo incomprensible. Ahora, a los clientes que reciben el servicio eléctrico en el mercado liberalizado, les podemos ofrecer un recibo un poco más sencillo, porque tenemos algo de margen para ello. Pero, efectivamente, a veces da la impresión de que hay que hacer un doctorado para entender la factura. No lo digo en broma: hace dos o tres años, un exempleado de Endesa que está prejubilado escribió todo un libro para explicar el recibo. Y es un libro magnífico y muy claro, pero incluso algunos capítulos no son de fácil comprensión para un ciudadano poco informado. En efecto, la complejidad de la factura y el hecho de que mucha gente no sepa que no la diseñamos nosotros no ayuda a la buena reputación de las empresas eléctricas...

Pondré otro ejemplo. Las empresas eléctricas pagamos el denominado bono social que beneficia a las personas que tienen pocos ingresos o que, incluso, se hallan en situación de vulnerabilidad económica. En el caso de Endesa son casi 100 millones de euros al año. A mí me parece que pagamos mucho dinero por una medida de asistencia social que debería ser sufragada, en buena lógica, por los presupuestos generales del Estado, como ocurre en otros países europeos. Sin embargo, cuando lo explicas, mucha gente te dice que, al fin y al cabo, las eléctricas ganamos mucho dinero. Es cierto, pero también invertimos mucho dinero. Si ponemos en relación nuestros beneficios, que en el caso de Endesa son actualmente de unos 1.400 millones de euros anuales, con el valor total de nuestros activos, que es de de más de 30.000 millones, la rentabilidad resultante no es precisamente alta. Pero la gente ve una empresa muy grande, que tiene unos beneficios altos en términos absolutos, que suministra un servicio socialmente muy necesario y entonces... En fin, luchar contra esta imagen espontánea es muy difícil, sobre si algunos quieren sacar provecho de ello.

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA (izquierda) y Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España (derecha)
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA (izquierda) y Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España (derecha) Business Insider España

Tampoco ayuda que en el sector se perciba un oligopolio: Endesa, Iberdrola y Naturgy.

El grado de concentración sectorial en España es similar o, incluso, menor que el de Francia, Italia o Alemania. Ninguna empresa española tiene lo que se llama una posición “pivotal”, es decir, que ninguna puede por sí misma modificar precios. Para ello, tendría que darse una colusión de precios entre las tres grandes empresas y esto está absolutamente vigilado e impedido por los organismos reguladores. Para hablar de oligopolio en un sector, no basta con que haya un número reducido de grandes empresas, sino que, además, tiene que ocurrir que esas empresas dominen el mercado, controlen los precios, decidan la oferta, etc. Y esto no ocurre en el sector eléctrico español.

Energías renovables

¿En qué momento se encuentran las energías renovables en España? ¿Cuál es la posición de Endesa respecto a sus competidores?

España, se encuentra en un momento dulce a nivel mundial. Como dije antes, en el año 2007 los costes de la energía solar fotovoltaica eran de 450 euros por megavatio hora. Hoy son de 45 euros y con tendencia a la baja. Y la eólica no se ha dividido por diez, como la solar, pero sí lo ha hecho por cinco. Esto ha propiciado que ambas energías dejen de necesitar subvenciones. El hecho de estar subvencionadas significaba que costaban más que el resto de las tecnologías y, por tanto, utilizarlas suponía incrementar el recibo eléctrico. Hoy son competitivas y contribuyen a contener o bajar los precios eléctricos. Esto sucede tanto en España como a nivel mundial.

Con respecto a la posición de Endesa, nosotros somos ahora mismo la cuarta empresa renovable de España. Y nuestra intención es liderar la transición ecológica que está promoviendo el Gobierno a través del Plan Nacional Integrado de Energía y Clima, solicitado por Bruselas a todos los países comunitarios dentro de los objetivos de descarbonización de la Unión Europea. Es un Plan muy ambicioso, pero también satisfactoriamente ambicioso, que propone que España pase de los 30.000 MW renovables actuales, sin contar la hidráulica, a 90.000 MW en 2030. Nosotros tenemos la intención de capturar un 15% de ese crecimiento. En las dos primeras subastas de renovables que ha organizado el Gobierno, ya hemos conseguido casi 1.000 MW que estarán prácticamente en funcionamiento dentro de este año. Pondremos en servicio otros 1.000 MW en los dos años siguientes y nos gustaría incrementar ese ritmo de crecimiento en nuestro próximo Plan Estratégico.

Endesa es ahora mismo la cuarta empresa en España en energías renovables

Esto hace que tengamos una posición fuerte para hacer realidad nuestra ambición de capturar ese 15% de crecimiento en un mercado totalmente abierto, donde están operando no solo empresas energéticas, sino también pequeños inversores o bancos de inversión. En suma, tenemos una posición muy sólida para ser protagonistas en la Transición Energética y estamos donde queremos estar.

Es verdad que las energías renovables tienen que superar algunos problemas, como la falta de firmeza en la aportación de potencia. Por explicarlo de forma muy sencilla, la energía solar, si es de noche, no produce; y lo mismo sucede con la eólica cuando no hay viento. Esta falta de firmeza implica que no te la puedas jugar a depender totalmente de energías que son inevitablemente intermitentes por su naturaleza, porque la electricidad es un elemento básico para la economía. Necesitas disponer de sistemas de baterías, por ejemplo, para almacenar la electricidad que necesitarás en los momentos en los que las renovables no producen energía. Estos sistemas de almacenamiento no está aún maduros ni económica ni tecnológicamente, pero se va avanzando en ello. En el futuro, como contempla el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima, habrá capacidad de utilizar esas baterías complementando la generación renovable y haciendo así realmente posible sustituir el parque térmico que tenemos. 

El objetivo es que en 2030 el 80% de la energía en España llegue de las renovables. ¿Se verá el usuario beneficiado directamente, más allá del beneficio global que supone que la energía sea renovable, por ejemplo, en el precio y la calidad?

De acuerdo con el Plan Nacional de Energía y Clima, en el año 2030 será efectivamente el 80% o incluso más. Esto nos hará ser líderes mundiales en energías renovables en comparación con la demanda final de energía. Yo creo que, además, los precios tenderán a la baja y, en cuanto a la calidad, se están desarrollando sistemas de gestión de la demanda,  gracias a la digitalización, que realmente la mejorarán. Y eso que, ahora, la continuidad del suministro de energía eléctrica en España es ya, en términos medios, del 99,9%. 

Los precios tenderán a la baja y la digitalización aplicada a la gestión de la demanda ayudará a que mejore la calidad

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA Business Insider España

¿Y qué va a pasar con las centrales nucleares?

Aún juegan hoy un papel muy relevante en el sistema eléctrico, cubriendo con su producción casi un 25% de la demanda. En el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima, se prevé el cierre de estas centrales entre el año 2027 y el año 2035. Es decir, cerrarían los siete reactores que ahora tenemos, cuatro a finales del 2030 y gradualmente el resto hasta finales del 2035. Esta es la hipótesis que hay ahora mismo. 

Por parte de la Unión Europea, como la energía nuclear no emite CO2, no hay ningún objetivo temporal concreto y los países pueden hacer lo que quieran con ellas, siempre que mantengan las condiciones de seguridad. El debate está más bien en la gestión de los residuos nucleares o en el tiempo que tardarían en perder actividad. Prácticamente no se ha cerrado ninguna central nuclear a escala internacional y todos son estudios teóricos. Y ni los que son alarmistas ni los que ven el mundo de color de rosa resultan plenamente convincentes. 

Todas las centrales nucleares deberán estar cerradas en España en 2035 en el marco del Plan Nacional de Energía y Clima. Es un Plan muy ambicioso, por este y otros motivos, pero ser ambiciosos en este asunto me parece correctísimo.

Hay países que deciden cerrar las nucleares, otros que deciden no abrirlas nunca y otros que están definiendo fechas, como es nuestro caso. Aquí hay algunos elementos que destacar. Por ejemplo el accidente de Fukushima. Está demostrado que, aunque fue un accidente extremadamente grave, nadie murió por las radiaciones. Es decir, que las centrales tienen un riesgo, pero cuentan también con un nivel extremadamente alto de seguridad. 

Con todo esto, la previsión de transición energética del Gobierno es llegar al año 2050, en cualquiera de los casos, con un 100% de energía renovable. Y, el Plan que ha hecho España, que se ha mandado a Bruselas, tiene previsto cerrar las nucleares entre 2027 y 2035. Yo, siempre he dicho sobre este plan que es muy ambicioso, y no solo por el tema nuclear. Pero el tema del clima, de la contaminación y del calentamiento global es un tema muy importante y ser ambicioso en esto me parece correctísimo. 

No obstante, en un Plan a tan largo plazo, tienes que tener elementos de flexibilidad para conseguir los objetivos y poder adaptarte según vaya evolucionando la tecnología. Por tanto, es un Plan indicativo, es lo que pretende España, pero no es algo que esté escrito en piedra. Lo he dicho alguna vez: tenemos que perseguir sus objetivos, pero también tener la capacidad y la flexibilidad suficientes para ir adaptándonos en cada momento. 

Vehículo eléctrico

Vamos con el vehículo eléctrico, que es una apuesta muy clara por parte de Endesa. Hay un plan muy ambicioso de 65 millones de inversión e instalación de más de 100.000 puntos de recarga. ¿Cómo se está desarrollando este plan y qué viabilidad tiene?

Para enmarcar el tema, recordemos que ahora mismo en España tenemos unas emisiones de CO2 del orden de 340 millones de toneladas al año. El sector eléctrico supone unos 60 millones de toneladas. O sea que muchas veces asociamos el CO2 y la contaminación en general al sector eléctrico, cuando vemos que, en CO2, este supone entre un 22% o un  23%. Nada menos, pero también nada más.  El sector del transporte, por ejemplo, supone un 25% del total.

La previsión para el año 2030 es que el sector eléctrico reduzca sus emisiones a un 9%. Esto significa que, solo actuando en el sector eléctrico, no lograremos alcanzar los objetivos que nos marca el Plan de Energía y Clima. Hay que actuar sobre otros sectores, y el sector más fundamental entre ellos es el transporte. 

En el Plan español se ha pensado que entre el 20% y el 25% de toda la flota de vehículos tendrá que ser de coches híbridos o eléctricos puros en 2030. Esto es muy ambicioso porque hoy en día la penetración del vehículo eléctrico en España no llega al 1%. Estamos por detrás de Francia o Inglaterra y de muchos otros países. Esta sí que es una medida tan importante, al menos, como la reducción del CO2 en el sector eléctrico. 

Las tres barreras principales en la penetración del vehículo eléctrico son el precio, la autonomía y los puntos de recarga. El plan de Endesa contempla desarrollar 108.500 puntos de recarga hasta 2023

En este sentido hay tres barreras fundamentales que dificultan el desarrollo del coche eléctrico. La primera es el precio. Los coches eléctricos son caros, pero aproximadamente un 40% de su precio es el coste de la batería. Las baterías cuestan hoy entre 160 y 200 euros por MWh. Dicen los expertos que en el año 2022 o en el 2023 esta cifra estará por debajo de 100 euros, con lo cual el vehículo eléctrico será comparable, en costes, a un vehículo normal. 

La segunda barrera es la autonomía. Las baterías cada vez permiten más autonomía. Es fácil que cualquier coche eléctrico alcance ya los 250 kilómetros de autonomía y algunos llegan a los 500 kilómetros. Aquí hay muchas esperanzas de avanzar mucho más y de hacerlo muy rápido, pero esto va a depender de la tecnología y de los materiales.  

Y la tercera barrera tiene que ver con la sensación de ansiedad que tienes cuando vas en un vehículo eléctrico y piensas en qué tendrías que hacer si se para el coche por falta de carga. En las ciudades ya está solucionado porque la media de kilómetros que hace una persona en ciudad es de 40 kilómetros diarios. Concretamente, los empleados de Endesa hacen 35 km de media. Pero hay ansiedad cuando se piensa en los trayectos largos. 

El Plan de puntos de recarga que nosotros hemos lanzado trata de eliminar estas barreras y de que la gente sea consciente de que va a tener siempre un punto de recarga a una distancia razonable y accesible en alguna parte de su recorrido. Este Plan contempla el desarrollo de 108.500 puntos de recarga: 8.500 de acceso público y 100.000 de acceso privado. Esos 8.500 de acceso público van a hacer que, dentro de los 15.000 kilómetros que suman las principales autovías en España, no haya una distancia superior a 100 kilómetros entre dos puntos de recarga. 

Si hacemos esto, será más sencillo que la gente se vaya quitando restricciones mentales para comprar y viajar con un coche eléctrico.  

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA (izquierda) y Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España (derecha)
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA (izquierda) y Manuel del Campo, CEO de Axel Springer España (derecha) Business Insider España

¿Está siendo suficiente la implicación de las administraciones públicas en este sentido?

Yo creo que las administraciones públicas se están implicando cada vez más, con ayudas a la compra del vehículo eléctrico, con la regulación de la circulación por el centro de las ciudades, con permitir aparcar sin tener que pagar en zonas restringidas de aparcamiento, con un menor impuesto de circulación... 

Pero todavía ocurren muchas cosas complejas: la mayoría de la gente vive en pisos y en esos pisos la gente tiene que colocar su contador en un garaje colectivo. Hay para ello ciertas dificultades. Todo esto hay que legislarlo porque todavía no está claro.

Y luego está la cuestión de la tarifa eléctrica, que no está adaptada a estas nuevas necesidades. Para solucionarlo, hemos hecho una propuesta al Ministerio de Transición Ecológica y a la Comisión Nacional del Mercado y la Competencia que permita que si en tu casa tienes que contratar 3 o 7 kW más de potencia para recargar tu vehículo eléctrico, no tengas que pagar durante todo el tiempo ese aumento de potencia. Si tú recargas en periodos de hora punta, donde hay más demanda, a lo mejor la red eléctrica está más saturada y tiene sentido que se pague el incremento de potencia, pero si recargas en periodos valle (es decir, por la noche, para lo que dispones de unas ocho horas), la carga debería resultar mucho más barata, pues la red no está saturada y no hace falta, entonces, que pagues ningún incremento de potencia.

Hemos hecho una propuesta al Ministerio para que la tarifa eléctrica se adapte al nuevo tipo de consumo que supone la recarga del coche eléctrico. 

Esta nueva tarifa beneficiaría también a otros consumidores. Por ejemplo, a los regantes, hoy tienen que pagar la potencia todo el tiempo cuando lo cierto es que riegan solo en periodos determinados de tiempo. Si lo hacen en horas valle, no haría falta cobrarles la potencia, porque en el sistema hay potencia de sobra en ese momento. Se trata, en suma, de que los costes del consumo eléctrico que pagan los clientes por este tipo de servicios respondan exactamente a los costes que su consumo genera al sistema eléctrico. 

Endesa por dentro

Vamos a hablar de Endesa por dentro. ¿Cómo se está afrontando la transformación en lo que se refiere a las personas?

Como decía al principio, vivimos una transformación fantástica y enorme donde todavía hay muchísimas cosas que tenemos que afrontar. Una transformación disruptiva que el sector eléctrico tiene que resolver debido a la necesidad conseguir la transición ecológica, y que está siendo facilitada por la innovación y las mejoras en las tecnologías renovables. Y también por la digitalización, que está permitiendo una mejor gestión de nuestras instalaciones y que está cambiando la forma de relacionarnos con el cliente y los procesos internos, haciendo posible con todo ello una mayor eficiencia. Todo esto está dando lugar a nuevos negocios y servicios basados en plataformas y otros avances digitales.

Este es un cambio que se viene acelerando. Y, ante este cambio, lo primero que hemos de tener es una preocupación por las personas. Por ejemplo, las energías renovables necesitan menos gente para funcionar que las centrales de carbón. Si se cierra una central de carbón, como ha sucedido con muchas instalaciones de muy diverso tipo en todas las revoluciones industriales, corremos el riesgo de que haya gente que se quede descolgada. Por ello, cuando planeamos el cierre de alguna instalación, cuando se reduce la necesidad de personal porque hay procesos más eficientes, analizamos cómo minimizar la destrucción de empleo y buscamos cómo crear nuevos empleos que la compensen. 

Estos cambios crean frecuentemente colectivos de gente que sienten que el sistema ya no cuenta con ellos. Eso hay que gestionarlo muy bien. Hacen falta planes de transición justa para los entornos de las instalaciones que se van a cerrar, y Endesa ha sido la primera empresa en elaborarlos y proponerlos; y hace falta buscar alternativas para las personas que trabajan en la compañía, a fin de que no se descuelguen y no se pierda su talento.

La profunda transformación que está haciendo el sector crea un colectivo de gente que siente que el sistema ya no cuenta con ellos. Es un problema muy serio al que nos tenemos que enfrentar. En Endesa, les damos los medios para que se puedan formar y asumir nuevos trabajos de futuro.

Todo esto implica un reto enorme y la necesidad de tener una ambición tremenda por continuar siendo lo que hemos sido siempre: un líder en el sector eléctrico, pero asumiendo soluciones y retos nuevos y siendo capaces de dejar atrás lo antiguo. Porque si no lo hacemos, será Endesa quien no tenga futuro.

Si nos fijamos en la terminología de la digitalización, hace tan sólo tres o cuatro años, cuando se hablaba de “big data”, inteligencia artificial, Internet de las Cosas, blockchain... a muchos nos sonaba a chino. Esto ya no ocurre. Hemos llegado a un momento en el que la tecnología ya va hasta más rápido de lo que somos capaces de hablar de ella. Es decir, que tecnológicamente podríamos ir hasta más rápido, pero cuesta mucho que nuestro entendimiento y nuestra comprensión vayan a ese ritmo tan acelerado.  

Es absolutamente básico que, para que la empresa sea sostenible y para que la sociedad sea sostenible, hagamos muy bien esa transición y la tengamos pensada por adelantado, porque tendrá consecuencias de todo tipo. Nuestra responsabilidad es continuar impulsando los avances tecnológicos en beneficio de todo el mundo y para ser más eficaces, pero también cuidar el impacto de este tipo de transición sobre las personas. Este es el reto que quizás menos se ve. 

Hay que reinventarse de manera continua y esto quiere decir que, a lo mejor, tu puesto de trabajo va a dejar de ser el que tenías, pero también que podrás hacer otra cosa. Por eso, en Endesa estamos dando formación a la gente, para que pueda asumir nuevos retos y nuevas funciones,  dándole los medios para que se pueda reinventar.

Nos estamos enfrentando a dos retos fundamentales en el sector eléctrico: la transición ecológica y la transformación digital. Pero hay un reto, infinitamente mayor, que se deriva de estos dos: el que tienen que afrontar la sociedad en su conjunto y la empresa como reflejo de la sociedad.

Hablemos de diversidad de género. Tener un 20% de mujeres es un problema para la compañía, como has reconocido en alguna entrevista. ¿Cómo estáis trabajando en ello para solucionarlo?

Creo que la forma de definirlo mejor es que el talento no tiene género. Si el talento no tiene género, todo lo que no sea tener una distribución de 50%/50% entre hombres mujeres, o de 60%/40%, es decir, cualquier reparto cercano a ese, implica que algo malo pasa.

En Endesa tenemos un 23% de mujeres, y en puestos de gestión tenemos un 32%, pero todavía estamos lejos de ese 50%. Esto significa que no tenemos en la empresa todo el talento que podríamos tener. Este punto de vista basado en el talento no es idéntico, pero sí perfectamente compatible con el de los principios o leyes de igualdad de género.

En Endesa, aplicamos ese criterio de talento en todos los nuevos puestos: en ellos, siempre tiene que haber el 50% de hombres y el 50% de mujeres. Es inevitable que una empresa industrial de muy larga historia, como es Endesa, tenga un componente mayoritariamente masculino. Pero estamos cambiando. En el área comercial, en comunicación, en asesoría legal y en varias áreas más, hay ya más mujeres que hombres. Sin embargo, en los negocios tradicionales, como generación o distribución, aún no sucede, porque es más difícil. Y no digo nada de cuando teníamos minería y esta pesaba mucho en la plantilla de la empresa: había infinitamente más hombres que mujeres. Por eso estamos aplicando ese criterio de talento, además de tener en cuenta los principios y normas legales de igualdad, para tratar de discriminar positivamente y sacar a la luz ese talento femenino que no estábamos aprovechando suficientemente. 

En todos los nuevos puestos de Endesa siempre tiene que haber un 50% de hombres y un 50% de mujeres. El talento no tiene género.

Por otro lado, además de lo que hacemos internamente, también hacemos muchas acciones externas para apoyar a las mujeres. Quizá la más conocida públicamente sea nuestro patrocinio de las selecciones femeninas de baloncesto en el marco de nuestro acuerdo con la Federación Española de Baloncesto y del proyecto Universo Mujer del Consejo Superior de Deportes. 

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA Business Insider España

Desde Business Insider hemos lanzado la iniciativa Better Capitalism, que quiere impulsar el beneficio que aportan las empresas a sus empleados, a los usuarios y a la sociedad en general. ¿Cómo encajaría Endesa en esta iniciativa? ¿Las compañías eléctricas deberían ser atractivas para las nuevas generaciones?

Las compañías eléctricas, en general, y Endesa en particular, tendrían que ser empresas atractivas para la gente joven. Primero, por nuestro compromiso con la sostenibilidad del planeta y con el objetivo de frenar el cambio climático, que sabemos que es un compromiso que atrae mucho a la gente joven. 

En segundo lugar, por la transformación digital que estamos acometiendo en ENDESA, que atrae extraordinariamente a los profesionales jóvenes. Incluso estamos cambiando la forma de organizarnos, yendo hacia procesos más flexibles y transversales, basados en la metodología AGILE, y orientándonos a ser una “data driven organization”. Somos una empresa moderna y muy abierta a nuevos negocios. Y estamos viendo que todo esto es muy atractivo para el talento joven.

¿Cuáles son vuestros valores?

Nuestros valores corporativos son cuatro: la responsabilidad, la proactividad, la innovación y la confianza. Y todos ellos se enmarcan en una cultura que definimos con el concepto de Open Power, que implica estar abiertos a nuevas tecnologías, a nuevas formas de gestionar y usar la energía, a nuevas alianzas, etc.

En cuanto a esos cuatro valores, en este mundo tú eres responsable del éxito de tu empresa y eres responsable, además, de que ese éxito se haga de una forma ética. En cuanto a la proactividad, te puedes confundir, pero hay que tomar decisiones y hay que ser proactivo y plantearte qué cosas nuevas puedes hacer. La innovación la vemos en el sentido más amplio en un mundo donde todo está cambiando y que requiere tener curiosidad por las cosas y estar abiertos a probar cosas nuevas. Y la confianza es esencial porque trabajas en una red de personas y esto exige confiar en tus compañeros y que tus compañeros confíen en ti. 

Los valores corporativos de Endesa son la responsabilidad, la proactividad, la innovación y la confianza. Y todos ellos se enmarcan en el concepto de Open Power, que implica estar abiertos a nuevas tecnologías, a nuevas formas de gestionar y usar la energía, a nuevas alianzas, etc.

Todo esto hace que Endesa, a pesar de que se nos vea a veces como una compañía clásica o antigua, sea una empresa con criterios y modos de funcionamiento modernos y un sitio atractivo para trabajar. Y para conseguir que se nos vea así hemos de ser capaces de transmitir nuestros avances tecnológicos, nuestras nuevas formas de organizarnos y de trabajar, nuestra promoción del talento femenino, nuestras medidas de conciliación y flexibilidad que hacen más fácil y confortable desarrollar el trabajo... Queda siempre un recorrido muy importante que hacer, pero Endesa es una empresa que para mí tiene todos los atractivos que una persona joven busca. 

Los ejemplos de todo esto son muy numerosos. Somos una empresa que da las herramientas para que las personas, si quieren, puedan tener la posibilidad de formarse en nuevas aptitudes y hacer contribuciones muy ricas y diferentes. Por ejemplo, tenemos una comunidad de expertos en datos y análisis matemático con varios equipos formados por empleados que se han juntado ellos solos, partiendo de áreas muy diversas de la empresa, que plantean nuevas soluciones de manera colaborativa y que están atentos a los que se hace fuera de la empresa y del propio país. Tenemos también espacios de “networking”, impulsamos “start ups”... en fin, tratamos de potenciar todas estas nuevas formas de trabajo, las apoyamos de manera real y práctica, porque todas estas personas están ayudando mucho a que Endesa cambie de manera radical.

Endesa es una compañía que ofrece las herramientas para que las personas puedan formarse en nuevas aptitudes y formas de trabajo.

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA Business Insider España

Trayectoria personal

Vamos a acabar ya hablando de tu trayectoria personal. Llevas desde el 1982 en la compañía. ¿Cómo fue tu llegada a la compañía?

A mí me contrataron en Endesa por ser ingeniero y saber de informática. Porque entonces existía lo que se llamaba "informática de gestión", pero no había informática técnica. Siempre cuento como anécdota que hacíamos los planes estratégicos a 20 años y nos tirábamos haciendo esos planes seis meses, y esto se consideraba entonces un avance tremendo. También se quería planificar la producción de cada central. Y, para ello, necesitaban a alguien que supiera de informática y que fuera capaz de automatizar ese cálculo. Por ahí empecé en Endesa. 

Esto me ayudó mucho en mi trayectoria profesional. Luego pasé al departamento comercial y me dediqué a aplicar la informática a los procesos de facturación, lo que también era entonces un gran paso adelante, porque ahorrábamos mucho tiempo y los cobros se hacían mucho más rápidos. Esto, en un mundo en el que aún se trabajaba haciendo copias con “papel carbón”, era un gran avance.

¿Y cómo llevaste lo de ser una “estrella”? ¿Se te subió a la cabeza? Porque es evidente que después tu trayectoria siguió un rumbo muy positivo.

Ha sido una transformación constante. Fue una gran suerte formar parte de la creación de lo que fue el Grupo Endesa. Y, luego, también estuve desde el principio en la liberalización del sector eléctrico... Tuve también la suerte de que me hicieran director general con solo 32 años, lo que suponía, además, que se aprobara por primera vez en la compañía un ascenso que no se hacía por antigüedad. Era el año 1987, se estaba diseñando en España un nuevo sistema regulatorio bastante complejo, que se terminó llamando Marco Legal y Estable, y nuevamente hacía falta aplicar la informática, en este caso a la contabilidad de las empresas, para elaborarlo. En suma, que hacía falta alguien que supiera tanto del sector eléctrico como de informática, y me eligieron a mí. De la noche a la mañana, pasé a ser jefe de personas que hasta entonces habían sido mis responsables. No diré que esto no fuera un pequeño problema, pero se solucionó más que amigablemente.

Me nombraron director general con tan solo 32 años, y fue un pequeño problema porque tradicionalmente se ascendía por antigüedad.

Después de todas los puestos por los que has pasado, ¿qué es lo que más te ha sorprendido? ¿Cuál es tu valoración de todo este tiempo en la compañía?

Cuando veo aquella Endesa y veo la Endesa de ahora, me doy cuenta de que el cambio ha sido exponencial. Por eso digo que la evolución tecnológica de las empresas en general y de las empresas eléctricas en particular ha sido una experiencia tremenda, aunque muy satisfactoria. En el sector eléctrico, lo que más me ha sorprendido es la capacidad de superar retos continuamente y de estar atentos a los cambios, como ahora ocurre con la digitalización. 

Otra cosa que me ha sorprendido mucho es que cuando yo entré en Endesa, su accionista era el INI (Instituto Nacional de Industria) y varios amigos decían: “has entrado en un ministerio, ya vivirás tranquilo”. Pues no fue así. Desde el minuto uno en el que entré, en 1982, ya hubo que lidiar con muchos retos y conflictos y, hasta hoy, la cosa no ha parado, así que he estado de todo menos tranquilo. Este es un dinamismo que quizás no se ve bien desde fuera cuando se analiza la evolución del sector eléctrico, pero que realmente ha sido así. 

También me quedo con la gente que he conocido, muchísima gente muy valiosa. A lo largo de todo este tiempo Endesa se ha enfrentado a miles de cosas: desde ser una empresa pública a pasar a ser una empresa privada; desde crecer como una empresa de generación a crear el Grupo Endesa y estar en todos los negocios eléctricos; desde afrontar un proceso de OPAs a ser ahora parte de un gran grupo multinacional, como es el Grupo Enel. Y todo ello, sin perder el valor, la identidad y el talento extraordinario de la gente. 

José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA
José D. Bogas Gálvez, consejero delegado de ENDESA Business Insider España

Si tienes que quedarte con alguno de los aprendizajes de este tiempo, ¿cuáles serían?

Bueno, eso es muy difícil porque yo creo que he aprendido de todo. Son muchísimos años, desde 1982, y he tenido suerte no solamente con mis jefes directos, de los cuales he aprendido muchísimo, sino con  mis compañeros, de los que también he aprendido mucho.  

Quizás lo que más lamentaría tiene que ver con una de las virtudes que debe tener la gente, no solo el líder, sino toda la gente, que es saber escuchar. Saber escuchar te enriquece una barbaridad. Alguna vez no he sabido escuchar lo suficiente, y hay muchísimas cosas que escuchar y aprender cuando trabajas con gente valiosa.

Una de las principales virtudes que debe tener la gente, no solo los líderes, es saber escuchar. Te enriquece una barbaridad.

En todo caso, cuando algunos me dicen que he tenido éxito, siempre les digo: vamos a hablar de qué es el éxito. Para algunos, el éxito puede ser una cosa y para otros puede ser otra muy distinta. Como decía Oscar Wilde, hay dos tragedias en la vida: una es no conseguir aquello que más deseas y la otra es conseguirlo. Hay que trabajar mucho y pasar por momentos buenos y por momentos malos. Y, también, tienen que llegarte las oportunidades en el momento justo. Creo que hay gente tan válida o más que yo en Endesa, y que también han trabajado muy duro, pero a quienes no les han llegado las oportunidades en el momento justo. Esto no quiere decir que el éxito no se base en el esfuerzo, en el compromiso, en el desempeño..., pero sí que implica también tener cierta suerte. 

Quizá habría que aplicar aquello de que la suerte llega cuando se juntan el talento y la oportunidad.

Una vida profesional es muy larga. Y, como dura mucho, no siempre estás eufórico y lleno de energía. Al fin y al cabo, somos humanos. Superar esos momentos, seguir adelante, tener constancia en el trabajo, sentir la empresa como si fuera tuya... quizá todo esto no baste, pero sin ello no hay éxito. Hay a veces gente que tira el lápiz, y yo lo entiendo a nivel humano. Incluso hay veces que decides no tirarlo y la oportunidad no se presenta. Sí, hace falta también suerte, pero para aprovecharla hay que tener una determinada actitud, un determinado comportamiento, un determinado esfuerzo... Y esto exige muchas veces sacrificar una parte importante de tu vida familiar y personal.

¿Cuáles son ahora mismo tus retos?

Ya estoy al final de mi carrera profesional, pero me felicito por seguir teniendo retos. Ahora mismo, el más importante es contribuir a cambiar cosas muy importantes en la empresa para seguir siendo los mismos, es decir, para seguir siendo los líderes del sector eléctrico en el mundo cambiante y acelerado que ya se nos ha venido encima. Es un reto que me ilusiona mucho, aunque exige tomar algunas decisiones que no gustan a todo el mundo, pero que son imprescindibles para conseguir lo que creo que es bueno para Endesa y para todos los que trabajamos en ella.

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