"Sé un buen vendedor, habla de un gran futuro, menciona la inteligencia artificial y probablemente te dará dinero": así perdió el rumbo el Vision Fund de SoftBank, el mayor fondo tecnológico del mundo

• Masayoshi Son de SoftBank ha disfrutado de una carrera de 40 años en la que ha transformado a SoftBank en uno de los mayores inversores tecnológicos del planeta y se ha hecho multimillonario en el proceso.
• Pero Son se enfrenta ahora a uno de los mayores retos de su carrera, con el Vision Fund de 100.000 millones de dólares acumulando miles de millones en pérdidas, con grandes inversiones como WeWork teniendo un bajo rendimiento y un inversor activista apuntando contra sus acciones.
• Business Insider ha hablado con más de una docena de personas que han trabajado con Son, han invertido con él o contra él o se han cruzado de alguna manera con el empresario japonés para entender qué le motiva y cómo podría salir de su actual encrucijada.
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¿Dónde se torció todo para Masayoshi Son?

En 2017, Son, fundador y director general de SoftBank, dio un vuelco al establishment tecnológico con la creación del Vision Fund de 100.000 millones de dólares, el mayor fondo de capital riesgo de la historia. Durante los dos años siguientes, desplegaría 75.000 millones de dólares a través de 88 inversiones, con Son llevando la voz cantante dentro del un comité de inversión de tres personas. 

Son adquirió una gran reputación entre algunos inversores de capital riesgo y empresarios que vieron cómo presionaba a los fundadores de startups para que aceptaran más dinero del que necesitaban, apartando a los inversores de criptomonedas y deformando los mercados para que crecieran a toda costa. Los inversores se mantuvieron a su lado y los fundadores aceptaron el dinero a medida que las valoraciones de sus startups subían. El fondo obtuvo algunas ganancias, como sucedió con la venta una participación en la empresa india de comercio electrónico Flipkart a Walmart y con una inversión en la empresa de chips Nvidia, que cotiza en bolsa. Sin embargo, la comunidad de Silicon Valley se volvió rápidamente en su contra después de que más de una empresa del Vision Fund comenzara a desmoronarse el año pasado.

Desde entonces, casi todas las noticias han sido malas. El derrumbe de la salida a bolsa de WeWork, la venta de la inversión de SoftBank en el sitio de paseos de perros Wag at a loss, las rebajas de valor por coronavirus en toda la cartera y otros fracasos de gran importancia, hicieron mella en los beneficios del fondo, obligando a Son a entonar elmeaculpa. SoftBank obligó a las empresas a frenar su crecimiento y priorizar los beneficios recortando los puestos de trabajo que se habían añadido cuando el crecimiento era el objetivo. En algunos casos, reemplazó con rapidez a los principales ejecutivos, se retiró de determinados acuerdos o trató de renegociar los términos. Las tácticas enfurecieron a los fundadores y atrajeron la atención no deseada de los medios e inversores que querían que Son fuera más cuidadoso con el dinero de SoftBank.

Para Son, el año 2020 ha sido brutal. En febrero, el fondo de inversión libre activista Elliott Management dijo que había entrado en conversaciones con SoftBank para mejorar el precio de sus acciones cuando The Wall Street Journalinformó de que Elliott había comprado una participación de 3.000 millones de dólares. La empresa anunció entonces un plan para recomprar acciones y reducir su carga de deuda, lo cual hizo que las acciones subieran. Recientemente, SoftBank ha señalado que es probable que tenga su primera pérdida anual en 15 años, después de haber informado de que el Vision Fund tuvo una hemorragia de hasta 17.000 millones de dólares en 2019.

Aldo Ressi, CEO de la aceleradora global de startups Founder Institute, es una persona próxima a muchos fundadores que han aceptado en algún momento el dinero de SoftBank. Son se arriesga a perder la confianza que ha construido a lo largo de 25 años de inversiones, asegura. Amigos y enemigos se preguntan ahora si ha perdido el rumbo o, peor, si puede ser un estorbo para la industria.

“Se ha hecho tanto daño que recuperar la confianza va a ser muy difícil”, explica Ressi. El defensor de los empresarios dice que conoce a muchos fundadores de startups que han rechazado el dinero de SoftBank recientemente.

Business Insider ha hablado con más de una docena de personas que han trabajado con Son, han invertido a su lado o enfrente suya, o se han cruzado con él de alguna manera. La mayoría ha hablado con la condición de mantener el anonimato para preservar su relación con el multimillonario. Son se ha negado a comentar o ser entrevistado para este artículo.

Un portavoz de SoftBank ha calificado las afirmaciones de este artículo como "mal informadas y tendenciosas", y ha añadido que SoftBank "ha creado un enorme valor para [sus] inversores y empresas al construir, operar y financiar algunos de los negocios de tecnología más impactantes del mundo". El Vision Fund representa alrededor del 13% de los activos totales del Grupo SoftBank, que ha superado a un índice de acciones de 500 empresas en Estados Unidos en un 144% durante la última década. 

A la hora de informar sobre el conjunto de acontecimientos que han golpeado a un fondo como SoftBank, resulta útil abordarlo como si fuera una patología: identificando los síntomas y buscando un tratamiento. En el caso de Son, los síntomas incluyen momentos en los que se le ha acusado de comportarse como un ludópata, un miope y, según una persona, incluso un timador. Sus pronósticos sobre el futuro hacen que algunos tengan la impresión de que Son se cree una especie de mesías y apuntan a que sufre una aparente ceguera por el hecho de que ser más grande que todos los demás puede resultar desestabilizador. No está claro cuál es la cura, aunque puede ser tan simple como dejar pasar el tiempo para que las inversiones puedan madurar o tan complicado como reformar todo el fondo.

"Seremos juzgados por el éxito o el fracaso de nuestra tarea a lo largo del tiempo, no por relatos interesados y falsedades sensacionalistas disfrazadas de noticias", explica el portavoz. 

Durante un tiempo, Son tuvo una extraordinaria habilidad para controlar su propio mito.

Creció en una ciudad de agricultores en el sur de Japón en una casa sin dirección, según Aiming High, una halagadora biografía de Son del escritor y traductor Atsuo Inoue. La familia se las arregló para salir adelante. Su padre tenía trabajos ocasionales, incluyendo una temporada en una fábrica de cerdos y un modesto éxito en la producción de whisky. Taizo, su hermano, fue uno de los primeros empleados de uno de los proyectos más exitosos de Son y desde entonces se ha convertido en multimillonario por derecho propio.

En su libro, Inoue describe cómo Son iba por la ciudad montando en un carro de madera con su abuela, recogiendo restos de comida para alimentar a los cerdos. Un joven Son, dice, resuelto a elevar a la familia por encima de sus escasas posibilidades.

Según Inoue, los antecedentes de Son jugaron un papel importante en el éxito de su carrera. Su abuelo emigró a Japón de la entonces unificada Corea, cuyas relaciones con su nuevo hogar se remontan a siglos atrás. La familia usaba un apellido japonés, lo que molestaba a Son. Cuando salió de Japón durante la escuela secundaria para un programa de inglés de cuatro semanas en las aulas de la Universidad de California en Berkeley, se avergonzó cuando el personal del aeropuerto lo separó de sus amigos y lo envió a otra línea para viajeros no japoneses, según el libro de Inoue. En 1974, Son se mudó a California para terminar sus años de secundaria en la ciudad de Daly, unos pocos kilómetros al sur de San Francisco. Cuando más tarde se matriculó en Berkeley, adoptó un nombre coreano.

Un buen día de 1978, Son entró en el Laboratorio de Ciencias Espaciales, situado en las colinas boscosas sobre el campus de Berkeley. Es uno de los principales centros de investigación del cosmos de Estados Unidos y alberga a científicos que han trabajado en más de 50 misiones espaciales de la NASA. (Son quedó tan cautivado con lo que pasó allí que olvidó reunirse con su futura esposa en el juzgado del condado. Ella lo perdonó.)

Quería lanzar una idea que lo había obsesionado: un traductor de idiomas extranjeros. Para hacerla realidad, necesitaría ayuda, el tipo de ayuda que Forrest Mozer, un renombrado físico del laboratorio, podría ofrecer. Mozer había inventado un sintetizador de voz que podía comprimir las ondas de sonido en un chip informático para conservar la memoria y permitir la reproducción repetida. Patentó la técnica, que se utilizó en una generación de juguetes y consolas de videojuegos como el Commodore 64. 

Son quería aplicar la investigación de Mozer a traductores portátiles que pudiera alquilar a los turistas en los aeropuertos, pero carecía de los conocimientos de ingeniería necesarios. Así que le pidió a Mozer que construyera un prototipo, prometiendo encargarse de la comercialización y la concesión de licencias una vez que se construyera, según los recuerdos de Mozer. Mozer, asumiendo que recibiría los derechos de patente o una parte de las ganancias derivadas de las ventas, accedió a hacer negocios con Son, explica.

Son llevó el prototipo a Japón y vendió el diseño a Sharp Electronics, una importante empresa japonesa, por 40 millones de yenes, o el equivalente actual de un poco más de 550.000 euros. Sharp pidió más tarde a Son que creara versiones en alemán y francés, prometiendo otros 60 millones de yenes.

Mozer afirma que, por razones que no están claras, Son no compartió nada de ese dinero con Mozer. Son nunca le contó los detalles de la venta del diseño a Sharp, explica Mozer. Solamente más tarde, al ver las entrevistas en los medios de comunicación con Son, Mozer se dio cuenta de la vulnerabilidad a la que se enfrentaba dado que su acuerdo de colaboración no estaba por escrito. Nunca redactaron o firmaron un contrato escrito.

Mozer dice que Son, en visitas ocasionales y correos electrónicos durante las siguientes décadas, prometió pagarle. El libro de Inoue explica el acuerdo diciendo que Son prometió pagarle por pieza. Son nombró una compañía en honor a Mozer, la llamó M Speech System, Inc., pero eso por sí solo no le proporcionó ningún tipo de dinero a Mozer. Aun así, la promesa de dinero de Son y su gesto de buena voluntad fueron suficientes para el profesor, que estaba más interesado en su investigación que en hacerse rico, comenta. Según el libro de Inoue, para el cual Mozer fue entrevistado, estaba "muy contento" con el éxito de Son.

Pero a finales de 2017 o principios del año siguiente, cuando Son envió una delegación de estudiantes japoneses a California para ver por dónde empezaba, la paciencia de Mozer se había agotado, recuerda. Guió a los estudiantes en un recorrido y aceptó grabar un video de saludo para enviárselo a Son. Lo terminó, en una versión a la que ha tenido acceso Business Insider, con un mensaje familiar: "No olvides que estás en deuda conmigo".

Ahora creía que Son le había engañado y que nunca le iba a pagar. "Tal vez no es la gran persona que pensé que era", reconoce Mozer a Business Insider. "Me he dado cuenta de que es un gran timador".

Un portavoz de SoftBank asegura a Business Insider que Son sí pagó a Mozer por su trabajo, pero sin aportar ningún detalle más al respecto.

Son rápidamente se forjó una buena reputación por sus ideas extravagantes y por su capacidad de venderlas a posibles socios comerciales.

Después de la universidad se mudó de nuevo a Japón, donde elaboró unas 40 ideas de negocios y las calificó en un conjunto de 25 criterios que diseñó, según Inoue. Entre ellos: "¿Seré capaz de dedicarle mi corazón y mi alma durante los próximos 50 años?". Finalmente se decidió por la distribución de software y llamó a la empresa SoftBank, un nombre que, en su opinión, reflejaba su aspiración: convertirse en un lugar donde almacenar o mantener seguro el software.

El negocio le daría a Son una posición desde la cual podría rastrear las tendencias emergentes de los consumidores y acceder a los gigantes de la tecnología en todo el mundo.

En la década de 1990, Son ya se había convertido en el socio preferido de las empresas tecnológicas de Estados Unidos deseosas de entrar en el mercado japonés. En un artículo publicado en 2001, The Wall Street Journalle bautizó como el "guardián" del mercado asiático. Pero el artículo también cuestionaba si Son estaba perdiendo el control del mercado japonés. A medida que el número de oportunidades de negocio se ampliaba, Son no podía aspirar a participar en todas ellas.

Conforme sus inversiones crecían, Son perfeccionó una estrategia que le serviría de ayuda: tomar una participación en una empresa matriz, a menudo con sede en Estados Unidos, y utilizarla para negociar una posición de control en una joint venture japonesa.

Son utilizó la estrategia con éxito a finales de 1995, cuando, sobre una pizza barata en una pequeña oficina de Mountain View, aceptó invertir 2 millones de dólares en Yahoo, por entonces una de las empresas más importantes de Silicon Valley. Persuadió a los fundadores Jerry Yang y David Filo para que le dieran el 60% de una empresa conjunta japonesa, dándoles un futuro más brillante del que habían imaginado, según el ex ejecutivo de SoftBank Gary Rieschel, que asistió a la reunión.

La empresa conjunta resultante, Yahoo! Japón, se convertiría en el mayor portal de Internet del país. Le dio a Son una plataforma para expandirse a otros servicios relacionados con internet como la banda ancha. Posteriormente se crearon asociaciones con Cisco, E-Trade y News Corp. SoftBank firmó más tarde una alianza con Alibaba para ofrecer servicios en la nube en Japón. La participación de SoftBank: 60%.

Son crecería hasta convertirse en uno de los inversores tecnológicos más activos del mundo. Según los cálculos del Wall Street Journal, hacia 2001 ya había apostado por unas 600 nuevas empresas. Según una historia que ha contado repetidamente a lo largo de los años, durante tres días a principios de siglo, fue el hombre más rico del mundo. Entonces el índice Nasdaq se inclinó hacia un territorio negativo y borró 70. 000 millones de dólares de su patrimonio neto.

Mientras buscaba inversiones, seguía un patrón familiar, explica uno de sus antiguos socios inversores: volar a California y celebrar una serie de reuniones en una suite de hotel de lujo. No escatimaba en gastos, convocando reuniones en el Fairmont de San José, el Ritz Carlton de San Francisco, y a veces en el Mandarín Oriental.

En los últimos años, Son ha celebrado sus reuniones con los fundadores en una elegante torre de 37 pisos en el distrito portuario de Tokio, o en su complejo de 36.000 metros cuadrados en Woodside (California, Estados Unidos), que compró en 2012 por una cifra de 117,5 millones de dólares, según las personas que se han reunido con él allí. En ambos lugares, exhibe su tradicional sala de tatami japonés, un espacio sencillo con paredes de papel de arroz y esteras de bambú. Las espadas samuráis cuelgan de las paredes de Tokio, según una de las personas que describió la experiencia como "intimidante".

A medida que el Vision Fund iba recaudando enormes sumas, los viajes a Tokio se convirtieron en una especie de chiste interno dentro de Silicon Valley. Los inversores de capital de riesgo bromean con que los empresarios debían responder afirmativamente a tres preguntas para asegurarse la entrada de dinero del Vision Fund: ¿La estrategia empresarial se basa en el apalancamiento de enormes cantidades de datos? ¿Puede crecer rápidamente? ¿Y puedes estar en Tokio en las próximas 24 horas?

"Sé un buen vendedor, habla de un gran futuro, menciona la IA y probablemente te dará dinero", afirma un inversor.

Fue una experiencia similar para Jack Ma, de Alibaba, según Alibaba: La casa que construyó Jack Ma, de Duncan Clark.

En 2000, el empresario conoció a Son a través de Mark Schwartz, entonces jefe de la unidad de Goldman Sachs en Japón y más tarde miembro del consejo de WeWork.

En su primera reunión se centraron en la visión que compartían para la empresa, comentó Ma a Clark. Descubrió que el fundador de SoftBank era una persona afín, de decisión rápida, alguien que no tenía miedo de cometer un error.

Cuando Ma viajó a Tokio para reunirse y ultimar los detalles, llegó a la sala de tatami de Son con una presentación impresa con tinta descolorida en papel fino, según una persona presente allí. Son rápidamente dirigió la discusión a cómo podría invertir en la empresa, diciéndole a Ma que debería aceptar la inversión para poder gastar el dinero más rápido, según el libro de Clark.

Pero la decepcionante presentación de Ma y sus antecedentes como antiguo maestro preocuparon a algunos miembros del equipo de inversión de Son.

Sin embargo, después de reunirse con Ma durante "cinco minutos" y de que le gustara la mirada de sus ojos —según el libro de Clark— Son decidió invertir 20 millones de dólares. Además, un compañero de clase de Berkeley y uno de los primeros socios conocía a Ma y dio fe de su competencia, según una persona que también estaba en la reunión. (Años más tarde, Son volvería a mostrar el mismo gatillo rápido al decidir invertir en WeWork después de una reunión con el fundador Adam Neumann que duró menos de 15 minutos, quizás la peor inversión de su carrera).

Son también mostró una táctica que más tarde se haría familiar en Silicon Valley. Al principio le ofreció a Alibaba 40 millones de dólares y animó a Ma a usar los fondos para crecer lo más rápido posible. Ma, según el libro de Clark, no podía entender lo que podía hacer con tanto dinero, así que lo rechazó. Actualmente, la inversión de SoftBank vale cerca de 150.000 millones de dólares.

Son continuó usando el dinero de una manera que algunos vieron como una maza, diciéndole una vez a Mike Cagney, creador de SoFi, entidad crediticia de consumo, que iba a tener que recaudar cinco veces más de lo que Cagney buscaba. El director general de Uber, Dara Khosrowshahi, que dirigía otra empresa respaldada por SoftBank, expresó la famosa frase: "En lugar de tener su cañón de capital frente a mí, prefiero tener su cañón de capital detrás de mí".

Todo esto ha ayudado a alimentar la percepción de Son como un apostador, una equivocación común, según sus actuales y antiguos colegas.

Inoue cuenta una historia sobre un viaje que hizo Son a Las Vegas durante la universidad cuando perdió todo su dinero y dejó de apostar. Años más tarde, cuando era uno de los hombres más ricos del mundo, un colega lo persuadió de jugar al blackjack en una mesa de 25 dólares en The Venetian, según una persona familiarizada con la historia. El hijo perdió dos manos, y se marchó furioso.

"Lo que la gente malinterpreta es que empiezan a ver esto como un juego de azar", explica Rieschel. "Es muy premeditado. Está dispuesto a apostar todo lo que tiene en lo que siente que es la próxima gran oportunidad".

Una de las razones por las que a Son le disgusta el juego es que jugar a las cartas no puede cambiar el mundo. Y eso, incluso más que el hecho de ganar dinero, es lo que le motiva.

El fundador de SoftBank parece convencido de que sus inversiones pueden, muy posiblemente, ayudar a moldear el futuro de la humanidad. Espera poder dar vida eventualmente a cosas como las interfaces cerebro-ordenador, las máquinas superinteligentes y la telepatía, según una presentación que se ha convertido en otra broma cromún dentro del imaginario de Silicon Valley.

En 2010, Son, a sus 52 años, se presentó en la reunión anual de accionistas de Softbank y reveló su visión para los próximos 300 años. Un vídeo para explicarla, titulado "Revolución de la información", explicaba que el objetivo de SoftBank era "aliviar la pena, multiplicar la alegría". Otro, ambientado con música clásica tranquila y sencillos bocetos en color, se titulaba "Nosotros". (En 2019, Neumann se hizo famoso por recibir 6 millones de dólares de WeWork después de afirmar que había registrado la misma palabra de dos letras. Posteriormente devolvió la suma).

"Para los humanos el mayor dolor es la soledad", afirma un narrador con voz grave. "Ayudarnos unos a otros no es fácil... pero no dejaremos a nadie atrás." Y luego: "Las cosas a las que nos negamos a enfrentarnos, con 'IT' en nuestras manos, podemos hacerlo." Un mensaje de ayuda en la parte inferior de la pantalla le dice al espectador que entienda que "IT" significa "tecnología de la información". La música edificante pone fin al vídeo con las palabras "Revolución de la Información: Felicidad para todos".

En 2017, el Vision Fund se convirtió en el vehículo de Son para realizar esa utopía tecnológica, impulsado por la creencia de que no había suficiente dinero para las startups que pudieran cambiar suficientemente el mundo. Se asemejaba al fondo de SoftBank Capital Partners de 1.500 millones de dólares, uno de los más grandes de Silicon Valley durante el primer boom tecnológico.

Esta vez Son recaudaría mucho más que eso con la ayuda del príncipe heredero de Arabia Saudí, Mohammed bin Salman, a quien conoció a través de un viejo conocido llamado Rajeev Misra. Misra conocía a los saudíes de su época dirigiendo una colección de oficinas comerciales de finanzas corporativas en el Deutsche Bank. Misra fue el intermediario de una reunión entre los dos, según un ex empleado del SoftBank.

Misra sugirió solicitar algo más modesto que lo que Son finalmente pidió, pero el fundador de SoftBank, fiel a su costumbre, propuso hacer algo grande, según comenta la fuente. Qué obtuvo: 45.000 millones de dólares del fondo de riqueza soberana del reino, con algunos de ellos estructurados como deuda con un 7% de interés. El fondo soberano de Abu Dabi aportó más dinero, SoftBank contribuyó con 29.000 millones de dólares y Apple y Qualcomm se unieron más tarde, elevando el total hasta los 100.000 millones de dólares.

Curiosamente, los saudíes no realizaron la auditoría que normalmente se lleva a cabo para una inversión tan grande al no ponerse en contacto con una serie de antiguos empleados, según afirman dos personas, incluida una que se mantiene en contacto con antiguos empleados de SoftBank Capital Partners. No se pudo contactar de inmediato con el fondo soberano saudí para recabar comentarios al respecto.

Son entregó el control del fondo a la empresa londinense Misra, conocida por su habilidad para hacer reuniones. Misra contrató rápidamente a cientos de empleados, incluyendo varios excompañeros del Deutsche Bank, conocidos en la oficina como la "mafia del Deutsche Bank". Muchos de los nuevos contratados no eran capitalistas de riesgo o expertos en tecnología, sino antiguos comerciales. Aprendieron a conseguir tratos rápidamente y a vendérselos a Son.

"Si miras cómo está organizado SoftBank, es un grupo de mercenarios vagamente coordinados", explica un inversor de capital riesgo que ha trabajado con ellos. En las llamadas de los inversores actuaban como "personas del mercado de capitales", según otra fuente. "Con los codos afilados y distraídos".

Sin importar su pedigrí, algunos empleados de Vision Fund sintieron que se enfrentaban a un enigma: escribir un informe de inversión que explicara honestamente las perspectivas de la compañía, o escribir uno que justificara una inversión. 

Hasta cierto punto, esa dinámica convirtió al Vision Fund en la oficina familiar de Son, según el exempleado: "La mitad de la gente está tratando de aplicar su propio criterio de inversión y la otra mitad está buscando maneras de decir sí a Masa".

A medida que el imperio de Son crecía, tendía a ignorar o pasar por alto el lado más suave de las relaciones humanas o la cultura corporativa, según sus antiguos colaboradores. En muchos casos se contentaba con dejar esos detalles a los lugartenientes, a veces con resultados desafortunados. 

En la oficina de SoftBank en San Carlos, California, Navneet Govil, el director financiero de Vision Fund y la persona de mayor rango en el lugar, a veces usaba un lenguaje degradante y condescendiente, según dos antiguos trabajadores. Govil a veces les decía a los empleados que no eran lo suficientemente buenos y que podían ser fácilmente reemplazados, afirman. Estos mismos exempleados también alegaron que a menudo levantaba la voz a los trabajadores, y que los gritos eran comunes en la oficina. En diciembre, Bloomberg publicó que Govil había hecho dos comentarios insensibles, citando a personas que los habían escuchado. Govil negó haber hecho estos comentarios. 

"Estas afirmaciones anónimas sobre mi estilo de gestión van directamente en contra de los comentarios muy positivos recibidos en mis evaluaciones de personal de 360 grados en SoftBank", declaró Govil en un comunicado enviado por correo electrónico. 

Saba Ahmed, una empleada de Vision Fund que ha trabajado para Govil durante más de tres años, afirma que ha creado una cultura positiva en la que se anima a los empleados a probar cosas nuevas.

Govil "te da la suficiente libertad para decir que me voy a retar a mí mismo y lo voy a hacer, pero si me quedo atascado sé que tengo a alguien a quien puedo acudir para que me guíe y me ayude", dice Ahmed, que es responsable de la cultura de equipo y de las relaciones de la compañía entre otras tareas.

Unos dos meses después del reportaje de Bloomberg, en febrero, Govil organizó una fiesta temática en América Latina para sus actuales y antiguos empleados, un intento de reconciliación, pensaron algunos. El asunto de la invitación del correo electrónico decía "¡Santo Guacamole!" y la invitación adjunta incluía una caricatura de un pequeño cantante de Mariachi con un sombrero de ala ancha cubriéndole los ojos, según dos personas que lo vieron. La "Fiesta de la Diversión Financiera" prometía un "día lleno de diversión de comida y juegos" en la "Casa SoftBank". También mostraba banderas de papel mexicano decorativas conocidas como papel picado, varios tipos de cactus y una llama sonriente. 

Otros intentos de la empresa de ofrecer beneficios al nivel de Silicon Valley en la oficina de San Carlos han sido chefs y barmans personales, comidas de cumpleaños con caviar y masajes mensuales, pero no compensaron el mal ambiente, según afirma una persona.

El impulso de crecimiento de Son llevó a los inversores a llamar al menos a un fundador para que priorizara el gasto de dinero en lugar de construir la compañía. En WeWork, Neumann utilizó los casi 11.000 millones de dólares que SoftBank y el Vision Fund habían aportado para abrir docenas de oficinas, invertir en otras startups y expandirse en negocios aparentemente no relacionados como la educación primaria y las piscinas de olas. Compró un jet privado usando 60 millones de dólares del dinero de SoftBank.

El fondo ha realizado otros movimientos que en retrospectiva podrían considerarse errores, como apoyar a competidores de la misma industria, como Uber Eats y DoorDash, o Grab y Didi Chuxing. Mientras que algunos conocedores de la industria dicen que es una práctica inteligente si esperas un rápido crecimiento de la industria y no quieres elegir sólo un ganador, generalmente está mal visto porque significa que esencialmente estás apostando contra ti mismo.

Los últimos años han hecho que algunos se pregunten si Son ha perdido su talento.

Por un lado, el foco en el capital puede no funcionar de la misma manera que hace unos años, donde gigantes de la tecnología como Alibaba, Tencent y Apple, fondos soberanos de inversión como el de Arabia Saudita y Temasek de Singapur, y otros capitalistas de riesgo también pueden reducir masivamente los cheques.

Por otro lado, un cheque de SoftBank puede no ser lo que era cuando Alibaba se benefició del apoyo y la generosidad de SoftBank. Y la experiencia de WeWork quizás muestra que no siempre hay suficientes usos productivos del dinero.

Hace veinte años "su compromiso realmente diferenció a esas compañías", afirma Rieschel. "Es un error estratégico pensar que hoy en día se puede diferenciar con el capital. Hay demasiado dinero".

Además, Son podría ser demasiado confiado. Apoyándose en un amplio estereotipo étnico, un excompañero sugiere que Son puede estar culturalmente más predispuesto a confiar en la gente y confiar en las relaciones, relegando los detalles financieros o de las transacciones a un segundo plano. A Son, por ejemplo, le sigue gustando cerrar tratos con un apretón de manos y averiguar los detalles financieros después.

Eso puede exponerlo a que se aprovechen de él quienes se sienten cada vez más atraídos por las riquezas de la industria tecnológica. Algunos citan a Neumann como ejemplo. 

El socio perfecto para Son, según una persona que lo considera un amigo, es alguien con el talento suficiente para ayudarle a encontrar y evaluar inversiones, pero lo suficientemente humilde para darle el protagonismo, alguien como su antiguo socio Ron Fisher. La falta de voluntad de Son para compartir la economía de los acuerdos con equidad también ha llevado a varios de sus principales lugartenientes a abandonarlo a lo largo de los años, según un amigo que lo describe como uno de sus puntos ciegos.

"En la dimensión del capital humano, no ha sido exactamente un éxito", dice un inversor.

Aun así, más de un socio dice que todavía es demasiado pronto para descartar a Son. 

Todo el mundo puede estar malinterpretando su estrategia. Tal vez simplemente está usando el dinero de otras personas para encontrar la próxima Alibaba. O buscando compañías donde pueda negociar una joint venture japonesa que sea más lucrativa para él. O simplemente haciendo un montón de apuestas perdedoras con la esperanza de encontrar un ganador masivo.

Todo el mundo puede estar malinterpretando su estrategia. Tal vez simplemente está usando el dinero de otras personas para encontrar la próxima Alibaba. O buscando compañías donde pueda negociar una joint venture japonesa que sea más lucrativa para él. O simplemente haciendo un montón de apuestas perdedoras con la esperanza de encontrar un ganador masivo.

Y si hay algo que su carrera de 40 años ha demostrado es que suele demostrar que sus detractores se equivocan. Ya está invirtiendo en un segundo Vision Fund, aunque uno mucho más pequeño que el primero.

En última instancia, Son cree que si hace la adecuada macro apuesta y apoya a un fundador en el que confía, a la larga le irá bien.

Como dijo uno de sus antiguos colegas: "Confía en su instinto muy profundamente".

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Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.