Ester García Cosín, directora general de Havas Media Group España: "Lo que más valoro en la gente es el compromiso, las ganas de desarrollar algo en beneficio de un colectivo, más que de uno mismo"

• Havas Group es un grupo global de comunicación y publicidad con sede en Francia, que opera en más de 100 países bajo sus dos principales divisiones, Havas Media Group y Havas Creative Group. El grupo Vivendi se hizo con el 100% de la compañía en 2017.
• En el ejercicio de 2017, Havas Group facturó 2.259 millones de euros, lo que supuso un 0,7% menos que el año anterior. El 50% de esos ingresos provienen del mercado europeo, mientras que el 35% llegan desde Estados Unidos.
• En España, Havas Media Group (su división de medios) está liderada por Ester García Cosín desde marzo de 2018, aunque entró en la compañía en 1997, y sustituye a José María Frigola que ocupaba el cargo de CEO de Havas Media Group Iberia, y ahora es presidente con funciones de representación con medios y clientes.

El proceso de transformación y la compleja situación del mercado publicitario ha llevado a Havas Group a abordar importantes retos para adaptarse a la nueva realidad. Ester García Cosín está siendo la encargada de liderar ese proceso de transformación, dentro de Havas Media Group, desde el profundo conocimiento de la compañía, a la que llegó hace 20 años.

Tras la adquisición del 100% del accionariado por parte del gigante francés Vivendi, Havas Group ha experimentado significativos cambios en la organización, que también han llegado al negocio en España.

SITUACIÓN ACTUAL

En los últimos tiempos se ha hablado muchísimo de la salida de Havas Group de dos cuentas tan importantes como El Corte Inglés y PSA. ¿Cuál es la situación actual tras estos significativos cambios ?

En nuestro sector la vitalidad comercial es espectacular. Salen cuentas y también entran muchas, pero es cierto que en nuestro caso se hacen más eco de las malas noticias.

Nuestro objetivo y crecimiento de nuevo negocio anual oscila entre los 80 y 100 millones al año. Esto implica que entre un 10% y un 15% de nuestra facturación se renueva como nuevo negocio año tras año. Esa vitalidad comercial lleva a crecer en cartera de nuevo negocio por un mix entre ganancia de cuentas grandes y cuentas de volumen un poco más mediano o pequeño... la dinámica es continua. Se habla mucho de las cuentas que se pierden sobre todo si son muy grandes, pero la realidad es que a la vez entran cuentas de forma continua. Esto me lleva a pensar que igual deberíamos ser más activos comunicando todo lo que ganamos.

Afortunadamente nosotros tenemos una cartera de clientes muy constante con un ratio de fidelidad considerable. Más o menos la vida de un cliente dentro de la compañía está en una media de 8 años, con lo cual, si somos capaces de ir generando ese volumen de nuevo negocio cada año, la salud de la compañía es brutal. 

El caso de PSA fue una asignación global en la que nosotros como país ni participamos en el concurso. Se decidió en Francia y aquí se nos comunicó la decisión. El caso de El Corte Inglés es diferente porque es una cuenta local que llevaba 40 años trabajando con nosotros.

De El Corte Inglés me gusta destacar, y el propio cliente lo verbalizó así, que lo que ha sido un hecho histórico es que la cuenta haya permanecido en la misma agencia durante 40 años, cuando normalmente los contratos de esas cuentas se renuevan cada tres años, con proceso de concurso o no. Dicho esto, tras la pérdida de El Corte Inglés ya hemos ganado nuevas cuentas que nos acercan a la recuperación de gran parte de ese volumen de facturación y también nos permiten mantener el expertise en grandes sectores como el de retail con la entrada de Carrefour.

Esta vitalidad comercial agresiva también puede ayudar a tener vitalidad dentro de la compañía. Cuando cambias una gran cuenta y empiezas a trabajar con otra también te permite agitar un poquito a la organización y a los equipos. No hay mal que por bien no venga y hay que saber encontrar la parte positiva a todo. 

Entiendo que el ruido que ha generado El Corte Inglés tiene que ver con que se trata del mayor inversor en publicidad de este país y también por el tiempo que llevaba con vosotros. Y siguiendo precisamente con esta ganancia y pérdida de clientes, os obliga a tener una flexibilidad y una agilidad brutales a la hora de ajustar vuestras estructuras.

Eso pasa cuando se mueven grandes cuentas como El Corte Inglés, Orange, Telefónica, que también son nuestros clientes. Los contratos con estos grandes anunciantes van vinculados a equipos en exclusiva. Cuando se mueven, el propio cliente mueve parte de sus recursos. Ahí hay que ser muy elástico.

Cuando no estamos hablando de cuentas tan grandes en volumen, la flexibilidad es menor, es decir, no siempre los recursos que dedicas a un cliente son proporcionales al volumen de inversión que hace. Es mucho más fácil gestionar estructura de un anunciante de volumen que hace campañas muy constantes en el tiempo, que estar trabajando, por ejemplo, para compañías puntocom que tienen presupuestos mucho más pequeños pero se enfrentan a un reto muchísimo mayor. Te obliga a reflexionar sobre perfiles, a construir equipos móviles o por proyectos, a pensar e nuevos modelos de negocio...

Creo que el momento que está viviendo esta industria ahora, en concreto el sector de las agencias de medios, obliga a un cambio de foco, a liderar nuestra propia transformación y nosotros como líderes ya tomamos esa decisión a finales del año pasado. Si tienes clarísimo que el rol que debe jugar la agencia va a ser diferente en el corto-medio plazo, que el entorno competitivo se está reconfigurando y está cambiando, obviamente hay políticas claras de inversión en profesionales, en perfiles diferentes, en disciplinas diferentes y, a la vez, hay vías de optimización en otros ámbitos, sea porque la tecnología te ayuda a automatizar parte de esos procesos o bien sea porque efectivamente las expectativas y las necesidades del cliente han cambiado. 

Háblanos precisamente de ese cambio desde que has llegado tú a esta posición. ¿Cuáles son los retos que te planteas tanto dentro como fuera? ¿Cuáles son los objetivos para el corto y el medio plazo?

Bueno yo llegué hace 20 años a la compañía. He pasado por muchas áreas y por diferentes agencias dentro la misma pero efectivamente tomo el liderazgo desde una posición de dirección del grupo en el mes de febrero o marzo. Ese cambio se produce porque realmente empezamos a trabajar a principios del año pasado sobre un diagnóstico de compañía con el objetivo de hacer un plan estratégico a tres años, que es como lo vamos renovando de forma habitual. En la revisión del año pasado del plan estratégico uno de los análisis, el más importante que hicimos, fue preparar la compañía para el cambio. Es decir, el rol que tiene que jugar la agencia de medios en la industria de la comunicación, la publicidad y la aportación de valor a los anunciantes.

Lo que teníamos clarísimo es que el ser grandes, por ser líderes en España estructuralmente hablando, podía dejar de ser una ventaja como lo había sido hasta la fecha, porque es cierto que lo que necesitamos como cualquier compañía en el medio plazo es construir una organización que sea flexible y que pueda tomar decisiones en muy cortos períodos de tiempo. Y que no tenga un problema estructural a esa velocidad de cambio.

Así pues, la primera medida fue plantear un cambio estructural. El crecimiento estructural del grupo nos había llevado a una compañía con demasiadas estructuras jerárquicas y tomamos decisión de simplificar la estructura y llevarla a un modelo muchísimo más horizontal, configurando unidades de negocio. Entendemos que es lo que permite a un manager general tener visibilidad y trazabilidad sobre la capacidad que hay dentro de cada unidad y sobre las necesidades de todos y cada uno de los clientes con los que trabajan.

Actualmente tenemos ocho unidades de negocio reportando directamente a un comité ejecutivo, que a su vez también hemos reconfigurado. Ese proceso de simplificación ha llevado a optimizar en primera instancia posiciones directivas. Esa decisión, en menos de seis meses, ya nos ha llevado a ser muchísimo más ágiles en la toma de decisiones, de comunicación interna, nos ha permitido hacer una foto o una diagnosis de la relación con nuestros clientes y poder tomar decisiones en el corto plazo.

Y esa misma dinámica llevada a nuestro proceso de trabajo -entendiendo el proceso desde que se recibe un brief de un cliente hasta que se factura en la campaña- nos ha simplificado el proceso casi en un 40 por ciento. Parece mentira. La decisión fue impregnarle velocidad a la compañía. Ese ha sido el foco este año, y es lo que ha llevado a afrontar un plan de reestructuración que está vinculado a eso. El Corte Inglés efectivamente cambia la envergadura del plan pero no es el motivo del mismo.

Ahora nuestro foco está en la cultura (cultura organizativa), entendiendo como cultura organizativa el cómo se hacen las cosas. Mirad por ejemplo el modelo de las startups, crear redes, tribus de trabajo como les llaman otros, equipos multidisciplinares que se configuran en un % de dedicación para desarrollar en tiempo récord proyectos. Bajo mi punto de vista la mejor manera de que un profesional aprenda es sacándolo de su área de confort y dándole la oportunidad de trabajar en un porcentaje de su tiempo con un equipo de trabajo diferente, en un proyecto diferente, fomentando su curiosidad o las ganas de volver a aprender cosas nuevas. 

Todos los cambios han ido enfocados a impregnar una nueva forma de hacer en la compañía, donde la velocidad es clave

¿Qué pretendemos nosotros con este movimiento? Pretendemos tomar las riendas de algo que está encima de la mesa del sector, ir por delante y ser de nuevo pioneros en la gestión del cambio, en la definición del rol de la agencia de medios en el nuevo entorno competitivo y siempre con la intención de satisfacer las nuevas expectativas de los anunciantes. 

EL SECTOR DE LA PUBLICIDAD Y LOS MEDIOS

Mencionas este momento que está viviendo el sector en general, las agencias en concreto. ¿Cuáles dirías que son las claves en el corto-medio plazo tanto en el sector de la publicidad como en el de las agencias de publicidad. ¿A qué se enfrentan el sector y las agencias en los próximos años?

Se dan muchas contradicciones en este sector y en todos, porque es cierto que de golpe parece que los cambios de ciclo han pasado de 5 a 2 años.

Bajo mi punto de vista, es cierto que todo el mundo estamos hablando en el sector de data y tecnología, las agencias creativas hablan de la creativity o content. Nosotros hablamos de ser expertos en la gestión del dato y el uso de la tecnología en pro de la gestión de la comunicación. Pero hay algo mucho más importante que todo eso y es la inteligencia. Efectivamente nosotros somos compañías generadoras de data pero la capa de valor es sacarle inteligencia a eso. Ha habido grandes inversiones en nuestras compañías, desde implementaciones de sistemas de integración de datos a acuerdos con grandes plataformas de tecnología, pero donde realmente hay que poner la inmersión es en la capacidad y en el talento, volvemos al mundo de las personas, de los profesionales y del talento para sacar inteligencia de eso.

La verdadera capa de valor es aportar inteligencia a todos los datos que gestionamos

Todos hablamos de data, todos hablamos de tecnología, todos hablamos de contenido, pero yo creo que nuestro rol clarísimo es entender mejor que nadie otra vez esas plataformas de comunicación, entender mejor que nadie qué puede aportar Google a un anunciante, y no el anunciante a Google, que es lo que a veces parece, o que puede aportar Facebook o que aporta ya Amazon o qué aportará Alibaba cuando entre que será en breve, o por supuesto que sigue aportando el medio televisión en todas sus variedades a esa parte de comunicación entre los consumidores y las marcas.

Ahora disponemos de algo que no teníamos hace unos años y es tecnología para hacer ese proceso de aprendizaje mucho más rápido, pero nuestro valor es esa capa de conocimiento de inteligencia asociado a eso. Cuando te metes en ese mundo siempre se genera la discusión de nuestro rol versus el de una consultora, que está muy vinculada al mundo de la inteligencia de negocio. Nosotros necesitamos entender el negocio de nuestros clientes para hacer una aportación de soluciones de comunicación acordes a las necesidades de ese negocio. Hay grandes consultoras que tienen un largo recorrido y una historia que nosotros no tenemos en ese sentido, pero igual pienso que para las consultoras entrar en la comprensión y la inteligencia de lo que cada uno de los medios y plataformas aporta a la comunicación de una marca tampoco es algo tan sencillo de realizar. Y si fuera así ¿por qué hemos estado 40 años ejerciendo ese trabajo nosotros y no ha entrado nadie? Creo que siempre se pretende quitarle valor a ese servicio de la intermediación que nosotros hemos hecho de forma espectacular entre los medios y las marcas, y que tiene mucho más valor de lo que algunos pretenden explicar o pretenden decir.

¿Cómo crees que va a ser esa relación de las marcas con el consumidor final? ¿Cómo va a cambiar ese mensaje?

Lo que ha cambiado de una forma radical es lo experto que se ha convertido el consumidor. Efectivamente el consumidor tiene ahora mucha más opinión de la que tenía hace unos años porque está muchísimo más informado y por tanto es más exigente. No es que hayan cambiado las reglas del juego simplemente donde antes una buena campaña de comunicación o una buena gestión de comunicación de una marca tenía una rápida influencia en el consumidor, ahora conseguir eso es mucho más sofisticado. Ahora debe tener más ciencia, más rigor y más profundidad de la que tenía hace diez años. Los consumidores o los usuarios no son contrarios ni a recibir comunicaciones de marca ni por supuesto son contrarios a recibir contenido suministrado por una marca. Pero son muy exigentes con ese contenido, no vale cualquier cosa.

El cambio más radical es lo experto y exigente que se ha convertido el consumidor

Por otro lado está la transparencia. O quizá me gusta más emplear la palabra honestidad porque transparencia tiene otras connotaciones diferentes más vinculadas al negocio, lo que exige el consumidor es que sean honestos con él. Mientras tú, como marca o como compañía, lo que me cuentes sobre tu negocio o sobre tu producto sea real, sea verdad, me pueda fiar, apostaré por ella.

Nosotros hacemos un estudio en el grupo a nivel global (Meaningful Brands), desde hace casi 10 años, que hemos ido reorientando, para entender por qué algunas marcas son relevantes para los consumidores y otras no lo son. Lo que va creciendo año tras año es el porcentaje de marcas que por declaración del consumidor podrían desaparecer: En España, el último que publicamos a finales del año pasado, afirmaba que en nuestro país el 90 por ciento de las marcas podría desaparecer y a los consumidores no les importaría. ¿Cuál es nuestro rol? Entender qué hacen bien ese 10 por ciento que el consumidor está dispuesto a defender a muerte. Y lo que vemos es que son compañías que apuestan en su desarrollo a una aportación de valor a la sociedad que va mucho más allá del propio beneficio racional que tenga un producto, que van desde una aportación a beneficios personales, ayudas a que el desarrollo de mis hijos sea mejor o todo lo que esa compañía hace por mi entorno, por mi comunidad, por la sociedad donde vivo. Cuando una marca hace eso de forma honesta, no oportunista, sino que lo hace con fondo, con propósito, los consumidores se alinean perfectamente con esa compañía, esa marca y la siguen incluso más de lo que la podían seguir antes por motivos comerciales. La clave está en ayudar a las marcas a entender cuáles son esos drivers y luego efectivamente escoger bien qué contenido se debe dirigir a cada uno de los usuarios.  Ese va a ser claramente nuestro futuro. 

Me gustaría saber cuál es ese 10% de compañías.

Hay en todos los sectores, a parte de las que te puedas imaginar: Google está ahí arriba, Apple está ahí arriba... Pero luego cuando vas a otros sectores y categorías, en todos hay ejemplos, hay casos de éxito en categorías más complicadas como pueden ser las telcos o los bancos, que son sectores más penalizados por los consumidores. O las energéticas que son más complicadas... en todas las categorías puedes encontrar compañías que destacan por encima de la media de esa categoría por hacer las cosas de una manera diferente y reconocido por el consumidor.

Recuerdo el caso de una energética en Brasil y salía como la segunda compañía más apreciada en Brasil, siendo una petrolera, pero en cambio tenía una política de inversión y de desarrollo social en un país donde hay grandes núcleos de pobreza y eso convirtió a la marca en alguien muy comprometido y valorado por el consumidor. 

Hay buenos ejemplos en nuestro país de compañías que empiezan a construir su plan estratégico vinculado a áreas de desarrollo, bajo los dictámenes de Naciones Unidas. Se me ocurre Danone, pero Unilever lleva haciéndolo unos cuantos años, Procter está metido ahí y hay compañías más pequeñas que están entrando en esa parte y ya no es una parte de RSC sino que está en el plan estratégico liderado por el CEO de la compañía. Nosotros ahí, desde el ámbito de la comunicación, creo que tenemos muchísimo que aportar porque históricamente hemos sido muy fuertes en el conocimiento del consumidor y en entender qué aprecian. O qué entienden los consumidores por diversidad o qué espera un país o una localidad o una comunidad concreta que hagan las compañías por la igualdad de género o por fomentar la educación. Nosotros debemos seguir haciéndonos fuertes ahí y establecer alianzas con posibles partners expertos en eso, alianzas con gente que pueda ayudar a una marca a desarrollar un vertical de formación o que te puede ayudar a desarrollar temas de medio ambiente o de reciclaje.

En este sentido es muy interesante el papel de las agencias porque os relacionáis con sectores de todo tipo, compañías relevantes de todo tipo. Si tuvieras que hacer un ranking de qué sector tiene los mayores retos a la hora de comunicar sus mensajes en los próximos años, ¿quién dirías que aparecería? 

Te diría que todos, porque empiezo a pensar en clientes que tienen una vinculación importante al e-commerce. Ahora mismo están en "la tormenta perfecta", están en el punto de que hay que subirse a algo que de momento parece que es territorio de pocos. Te diría todo lo que tenga que ver con e-commerce, los retailers de gran consumo, pues si miras cuánto les pesa la venta online es muy poco, me atrevería a decir que la venta online no puede ser más del 4 al 6 por ciento del total venta, pero en cambio deben desarrollar a marchas forzadas lo que sin duda va a ser clave en su negocio futuro.

Pero si me voy a la automoción no es un problema de su red de ventas, ni mucho menos, es un cambio de más enjundia, un cambio claro del modelo de negocio, desde la menor compra de vehículos bajo las culturas de economía, los sharings, economía colaborativa, etcétera, hasta la propia visión de los jóvenes, que empiezan a cuestionar la necesidad de poseer un coche. Yo creo que todos están en una transformación importante. 

Los medios también estamos en nuestra propia transformación que no acaba nunca ni acabará seguramente. ¿Cómo ves el futuro de los medios de comunicación? 

Para mí los medios de comunicación tienen dos papeles, uno comercial que incluye la parte de publicidad pero otro que es su capacidad de prescripción, cada cual en su segmento y a su público objetivo, y eso no se ha perdido. Hay medios que siempre han tenido el valor del entretenimiento, como pueden ser los medios audiovisuales, y hay otros medios como la prensa, revistas, etcétera, que han tenido un valor importante en la prescripción.

A mí no me gusta nada que sigamos utilizando una clasificación de medios tradicionales y nuevos medios. Entonces ¿qué sería tradicional? ¿La televisión como tal es un medio tradicional? Qué absurdo, ¿no?. Lo que hay que entender es que la manera en la que el consumidor se acerca a ese contenido es diferente. Antes era una pantalla plana y ahora puede ser en múltiples plataformas. Y me pasa exactamente lo mismo con los medios editoriales, no les llamo ni impresos ni no. Lo importante es el contenido que hay dentro y el valor de la cabecera asociado a ese contenido, desde la prescripción hasta la aportación de valor para el consumidor.

Efectivamente lo que sí ha pasado es que la inversión publicitaria en este país se ha contraído desde que se inició la crisis, y difícilmente volverá. Que el concepto de consumo de televisión ha cambiado es obvio pero creo que todavía nos falta mucho por aprender sobre cuál es la predisposición de ese consumidor, ese telespectador en ese entorno. Hasta que no se tenga ese conocimiento en profundidad es muy complicado virar los modelos. El consumo en diferido de contenidos también cambia la dinámica de comunicación del anunciante. Intentar vincular en ese tipo de contenidos a una respuesta inmediata a tu campaña de publicidad va a ser más complicado de medir, porque te pueden ver en ese momento o te pueden ver siete días después.

Llegaremos a una clasificación de medios bajo otros criterios que no serán el origen del medio sino probablemente será la variable resultante, lo que te aporta cada uno de ellos con dependencia del medio. Si queremos respuesta directa en el corto plazo pues sí o sí nos tenemos que ir a contenidos y a medios que sean en vivo, que te permitan ese contacto inmediato, cuando estemos trabajando en branding exploraremos otras vías vinculadas a branded content, a contenido diferente. El medio está reconvirtiéndose, pero yo creo que fundamentalmente lo que falta es conocimiento. 

HAVAS GROUP POR DENTRO

Has hablado antes de la importancia de lo que aportan las compañías. Vamos a hablar de Havas Group. ¿Cómo es por dentro? ¿Cuál es su cultura? ¿Cómo es la relación de los empleados con la compañía? ¿Hay diferencias entre lo que se hace aquí en España y lo que se hace en otros lugares?

Sí hay diferencias entre lo que se hace en España y en otros lugares. Havas Group tiene agencias de medios, lo configura la network de medios Havas Media Group y las agencias creativas. Hace cinco años el grupo decidió configurar en todos los países donde operamos el concepto de Havas Village, que lo que pretende por primera vez es unificar a todas las agencias de Havas Group dentro de un mismo espacio. Entendemos que es un valor poder trabajar combinando diferentes disciplinas, aunque luego tengamos clientes solo de media que tienen otras agencias creativas o las agencias creativas tengan clientes que trabajan con otras agencias de medios.

Nosotros empezamos a hacer eso a nivel global hace cinco años. El modelo Village, por ejemplo, se hace realidad en España hace dos años y hemos sido el primer grupo de comunicación a nivel global que lo ha hecho. ¿Por qué lo hemos podido hacer antes que los demás? Porque no siendo el Grupo más grande en volumen, sí podemos ser el más ágil en sus movimientos.  

La vocación del grupo en boca de nuestro presidente, Yannick Bolloré, era que nosotros no somos los más grandes ni pretendemos serlo pero sí pretendemos ser los mejores. “To be the best” era el objetivo del grupo y eso ha llevado a diferentes decisiones, desde inversión en ciertas disciplinas, adquisición de compañías en unas y esta manera de trabajar del ToBetterTogether, o sea trabajar juntos en pro de la configuración de una propuesta diferente.

En el caso de España se da una casuística concreta, algo diferente a otros países y es que nosotros en la parte de medios, de momento, seguimos siendo líderes en volumen, desde que se fundó la compañía en la parte de medios hace 40 años viniendo de una compañía familiar hasta la fecha. Eso nos obliga a explicar a nuestros mayores que los movimientos aquí a veces son más complicados. Aquí fundamentalmente estamos creando una cultura de colaboración. Hay tres valores fundamentales dentro del grupo que se definen con dos palabras que es aprender y compartir y eso es lo que busca Village, o sea, que haya un mayor conocimiento de todas las disciplinas de comunicación y una mayor capacidad de compartir ese conocimiento porque se entiende que de esa manera beneficias a ambas partes, tanto la parte creativa como la parte de medios. Aquí es mucho más grande la parte de medios que la parte creativa pero en otros países pasa lo contrario, o sea que en total más o menos se pondera el grupo a nivel global. 

Y eso da una identidad especial a Havas Group en España...

Sí. Nosotros venimos de ser una compañía familiar, fundada por la familia Rodés en 1978 y fue así durante muchísimos años. Hubo un crecimiento natural, también en toda la franja latinoamericana, donde seguimos siendo líderes, y llegado el momento, cuando empieza la globalización, es cuando la familia decide vender o llegar a un acuerdo con el Grupo Havas, que era un gran grupo de comunicación francés, para ofrecer ese componente de internacionalización a los clientes. Y a partir de ahí entramos a ser una multinacional que ha pasado por diferentes etapas, hasta que el año pasado se produce la venta a grupo Vivendi. Ese fue un movimiento claramente estratégico, tanto provocado por grupo Vivendi como por Havas, bajo la comprensión clara de que lo que nos va a hacer fuertes en el entorno de la comunicación es el entendimiento y la comprensión del mundo del contenido, que es lo que maneja Vivendi. Ese nuevo grupo que se configura de Vivendi y Havas Group nos posiciona número uno en ese conglomerado, como Vivendi Havas pasamos a ser los primeros dentro del entorno de los grandes grupos de comunicación cuando antes éramos los quintos.

¿Qué nos aporta a nosotros en España? Nos estamos conociendo todavía porque las dinámicas de negocio son muy diferentes. Lo más fuerte que tiene Vivendi en España es Universal Music, que tiene un negocio clarísimo que es el territorio de la música que les funciona de maravilla. Estamos empezando a crear iniciativas conjuntas para ver cuánto de nuestro conocimiento puede aportar valor a ese negocio, no sólo por la parte de entender mejor el territorio música sino también por entender un cambio radical de modelo de negocio, el que la música ha sufrido de forma espectacular. Es una iniciativa interesante.

Afortunadamente aquí sigue pesando más la concepción de una cultura de empresa familiar. Porque la cercanía entre los directivos y los empleados o la cultura de las personas que se sigue manteniendo como un valor clave. Cuanto más grande te haces más complicado es, pero yo llevo 20 años en esta compañía, entré muy jovencita, y vi cómo los directivos de la compañía se acercaban y hablaban con los equipos de una forma súper natural. Gran parte del cambio estructural que hemos hecho este año va también enfocado a eso. Si se pierde la cuenta de El Corte Inglés, por ejemplo, en menos de cuatro horas el Comité Ejecutivo nos habíamos sentado con todas las unidades de negocio en su totalidad para contar por qué se había producido la decisión, cuáles iban a ser las consecuencias, infundir tranquilidad y dar un mensaje totalmente transparente desde la honestidad de la situación. Hay que entender a los managers y a los líderes como aquellos que son capaces de influir en el buen sentido, de inspirar a otro.

Para mí uno de los valores fundamentales es la curiosidad. La curiosidad se entrena y se contagia. No conozco a casi nadie que en una reunión le empiecen a contar algo que es nuevo para él y no le genere interés, es muy raro que eso no pase. Luego te puede apetecer liderarlo o no, pero que realmente te genera interés eso seguro. Creo que está en el ADN de esta compañía desde su inicio. 

Y desde el punto de vista de lo que hablábamos antes, aportación de valor más allá de lo que es el negocio, ¿qué iniciativas hay dentro de la compañía?

Tenemos un plan de RSC que empezamos a principios de año, que ni hemos comunicado, un plan interno que le llamamos "Planta 7, un proyecto muy bonito. A final del año pasado, por iniciativa de muchos empleados y muchos directivos, decidimos hacer nuestro propio plan de RSC dentro de la compañía. Al final creímos que lo que podíamos aportar era nuestro conocimiento de lo que realmente sabemos, que es de comunicación, y cómo podíamos devolver eso a la sociedad o a diferentes colectivos desde esa experticia. Entonces decidimos volcar toda esa parte de conocimiento a un colectivo que necesita apoyo en dos vertientes, por un lado gente con algún tipo de disminución física o psíquica y que tiene una barrera de entrada a los negocios, a nuestro sector en concreto, y se trata un proceso de mentoring con voluntarios de la compañía. Y por la otra a gente mayor de 45 para quienes el desarrollo digital es una barrera. Cuando salen del mundo laboral volver a entrar se les aparta y vuelve a ser un proceso de formación de disciplinas digitales a ese colectivo. 

Por otro lado identificamos el ecosistema de startups y el ecosistema de las pymes, como dos áreas donde nosotros podíamos aportar nuestro conocimiento para ayudar a desarrollar esos negocios. En la parte de startup empezamos a trabajar con diferentes plataformas impulsoras para identificar proyectos, que una vez entran en la compañía se configura un grupo de trabajo de voluntarios que ayuda a esa startup en lo que necesite. A veces se trata de hacer un plan de comunicación, otras veces es un plan de marketing, siempre desde nuestra experticia y conocimiento. Y en el mundo de las pymes más o menos igual, aunque todavía está por desarrollar. Le llamamos "Planta 7" porque este edificio es de seis plantas y se trataba de un espacio virtual con el objetivo es identificar un 7 por ciento de empleados como voluntarios que destinen un 7 por ciento de su tiempo profesional laboral a la colaboración de esos proyectos. La acogida fue espectacular desde el minuto uno, el porcentaje está muy por encima del 7 por ciento, y luego la dedicación depende de cada uno de los proyectos.

Tenemos un proyecto llamado "Planta 7" que aborda proyectos para ayudar a startups, personas con discapacidad o mayores de 45 años con barreras de entrada laboral

¿Qué otro objetivo tenía este proyecto de RSC? Pues fomentar realmente el conocimiento del Village, esa cultura del together, porque al final en este edificio hay casi mil profesionales contando con la parte de medios y las agencias creativas y es muy complicado, si no haces cosas para que pase, que todo el mundo se conozca. Los voluntarios son de todas las compañías y cuando entra un nuevo proyecto el equipo que se configura es obligatoriamente con voluntarios de diferentes agencias o unidades de negocio. Solo ese ejercicio permite crear equipos de trabajo que se juntan por algo que no tiene ningún objetivo comercial, más bien lo contrario, que permite que se conozcan con otros, que entiendan lo que hace la agencia de al lado y qué hace un creativo concretamente versus lo que hace el de medios o dentro del ecosistema de medios qué hace el de programática y qué hace el de negociación. Nos está funcionando bastante bien. De hecho hemos hecho estatus esta semana y me contaba el equipo que lo está liderando que en estos momentos tenemos muchos voluntarios parados porque tenemos más voluntarios que entrada de proyectos.  

TRAYECTORIA PROFESIONAL

Me parece muy buena idea juntar la cultura de la compañía con esa aportación de valor extra. Llevas 20 años en la compañía pero apenas unos meses en la posición de máxima responsabilidad. ¿Cómo te has visto creciendo? ¿Cuál ha sido el mayor aprendizaje que te has llevado? ¿Cuál fue tu sensación cuando llegaste a esta posición?

Después de 20 años pasando por diferentes áreas de la compañía, cuando llegas a esta posición la gente me pregunta si me ha cambiado mucho la vida, pero la verdad es que no porque ha sido un recorrido paso a paso, nada precipitado. Cuando llegas lo haces asumiendo un poquito más de lo que ya asumías en la parte anterior, pero no es nada que te cambie radicalmente la vida. Además abordo un proyecto de transformación con un conocimiento de la compañía acumulado en 20 años, que no es lo mismo que entrar en una compañía a la que no conoces y un sector nuevo.

Yo empecé hace 20 años en Barcelona, en el área de investigación, porque soy técnica de formación, empecé estudiando exactas y me pasé a estadística e investigación de mercados. Acabé en este sector porque estudiando había hecho una beca en Televisión de Catalunya, TV3 en ese momento, en el área de investigación. Luego salí "momentáneamente" del sector para irme a una empresa de Hidráulica (jajaja, una divertida experiencia), pero al poco me llamaron de Kantar, y entré como responsable comercial en Barcelona y ahí es donde me conecté con el ecosistema de las agencias. Estuve seis años en el área de investigación, y el grupo en ese momento creaba una nueva división que era una división de estrategia cuyo objetivo era combinar tres perfiles: un estratega o planner de agencia creativa, un creativo que diera como un punto loco y una persona de investigación. La idea era retar lo que se estaba haciendo para los anunciantes desde la agencia de medios en ese momento. Ese proyecto se llamaba Catalyst porque lo que pretendía era cambiar la manera de hacer las cosas. He tenido la suerte que el grupo ha ido tirando de mí, me han retado antes de que yo pidiera un cambio. Me pidieron que pasara esa parte de gestión de clientes de grandes cuentas que yo me acuerdo personalmente decía “pero si yo no he planificado nunca, la parte del core business no la manejo”. La idea era justamente eso impregnar un approach diferente al valor de clientes.

He tenido un recorrido muy medido en la compañía, a la que conozco perfectamente desde hace 20 años

Estuve en esa posición en nuestra agencia de Havas Media Barcelona algunos años como subdirectora de la oficina, y cuando en Madrid, en Arena Media, se gana la cuenta de Telefónica en febrero de hace 10 años, me ofrecen venirme a dirigir la oficina de Arena Madrid. Arena, dentro de las agencias del grupo, era la más joven y tenía un equipo de profesionales joven y un producto joven también. Y el reto que me daban, que era lo que realmente me interesó fue venir no tanto a hacer una labor comercial sino a ayudar a desarrollar al equipo y ayudar a desarrollar el producto que se estaba ofreciendo en ese equipo, sabiendo que uno de los principales clientes era Telefónica. Acepté el reto y me vine, ha sido un proyecto precioso porque realmente en esos casi nueve años de historia Arena se posicionó como la tercera agencia de este país.

Hace un año y medio, José María Frigola, CEO y mi mentor, me pide que deje Arena y me vaya al grupo a liderar toda la parte de desarrollo en la que teníamos un volumen de recursos asignados importantísimos, habían invertido muchísimo en tecnología y lo que faltaba era conectar eso a las necesidades del cliente. Volví a encontrar a eso un reto, que he sido consciente con los años que es lo que me moviliza. Le volví a encontrar ahí la oportunidad de configurar algo diferente. Hacer una reflexión organizativa es algo que me apasiona, y esto era dentro del grupo en todo España. Replantear el modelo organizativo, el producto y la propuesta de valor que dábamos a clientes, y luego hacer un screening de talento necesario para hacer esa parte de transformación. Es lo que me llevó a principios del año pasado a construir desde el diagnóstico de situación, comprensión de cómo está la compañía y cómo se reconfigura la industria y el entorno competitivo, a poner un plan de transformación encima de la mesa. Y eso es lo que llevó a que pensáramos un plan el año pasado en julio, que tuvo ya incidencias en decisiones organizativas durante el segundo semestre pero que realmente empezaba con más envergadura desde noviembre del año pasado. 

En el mes de octubre coincide también que se cambia la configuración global con nuevo CEO para la parte de medios, Peter Mears, un inglés afianzado en Nueva York que también viene con un modelo y una visión de cambio, un modelo más de empowerment local con apoyo y supervisión global. O sea que se alinearon los astros y pudimos empujar una propuesta de cambio y en esa propuesta de cambio, que aquí estaba liderada por el Comité Ejecutivo en pleno, y en el mes de febrero me ofrecen el reto de liderarla. Es una oportunidad espectacular, un reto interesante, bonito y no fácil pero que ha llegado en buen momento, con pasos muy concretos, muy medidos.

Aunque en el sector publicitario es mayoritaria la presencia de mujeres, no lo es todavía en cargos directivos. En Business Insider hemos publicado un estudio de Grant Thornton de Women in Business, dónde ese porcentaje se va haciendo cada vez más pequeño según llegamos a posiciones de alta dirección. ¿Cómo te has visto tú evolucionando como mujer dentro de una compañía como Havas y llegando a un puesto de dirección? ¿Percibes que también en el sector publicitario en los niveles de alta dirección todavía nos queda mucho camino por recorrer?

Yo afortunadamente jamás he tenido una barrera dentro de la compañía. No he sentido ni he considerado que esta compañía tuviera una barrera en absoluto al desarrollo de las mujeres hacia puestos directivos. No lo creo. Sí es verdad que en la parte de agencia de medios es la primera vez que hay una mujer en la dirección general del grupo. En esta compañía, en las direcciones generales de agencia hay mayoría de mujeres en el grupo, un 60 por ciento de mujeres frente a un 40 por ciento de hombres. En el mundo de la discriminación por género siempre he pensado, y lo manifiesto abiertamente, que el mayor freno de las mujeres, en muchas ocasiones, somos las propias mujeres. Hay compañías y sectores diferentes, pero muchas veces las barreras nos las ponemos nosotras ante posibles prejuicios o ante una exigencia muy por encima de la que probablemente se ponga otro profesional u otro colega. Sí creo que las empresas tenemos mucho que hacer para ayudar a las mujeres a no ponerse esas barreras. Dar empowerment a las profesionales, para que ellas mismas rompan sus barreras o sus posibles prejuicios y por supuesto intentar poner facilidades desde la compañía para la conciliación, que por supuesto no es solo un tema de mujeres. 

En la discriminación de género en el mundo profesional, el mayor freno de las mujeres, en muchas ocasiones, somos las propias mujeres

Soy consciente que no es lo mismo en todas las áreas de la industria. En las agencias creativas, por ejemplo, claramente predomina el porcentaje de hombres en la posición de dirección general y ya hay movimientos para defender el rol de las mujeres dentro de la parte de las agencias creativas. 

¿Qué estamos haciendo nosotros? Tenemos un programa global de empowerment femenino que se lidera desde recursos humanos global, que se llama Femme Forward, y consiste dar formación y ayudar a las profesionales a que se preparen y entiendan que ellas tienen que defender su propio desarrollo como lo puede defender cualquier profesional. Hay otra parte que creo que es importante en todas las compañías que consiste en lograr que las mujeres lleguen a posiciones con el mismo derecho que los hombres, y eso también depende mucho de los hombres. Y eso tiene mucho que ver en crear una cultura donde los profesionales hombres respeten y comulguen con eso. Es cierto que hay muchas iniciativas abiertas ahora, me están pidiendo colaboración en diferentes plataformas. Sheleader, por ejemplo con diferentes iniciativas desde mentoring femenino hasta foros de debate donde nos piden que, compartiendo la experiencia personal, ayudes a romper esas barreras o a pensar que si haces las cosas bien puedes tener un recorrido fantástico. 

Hay propuestas para incluirlo en los planes estratégicos de la compañía y situar la diversidad de género como un objetivo en sí mismo. 

Totalmente de acuerdo, creo que debe estar en el plan estratégico de la compañía, al igual que deben estar la inserción de ciertos colectivos disminuidos, la política de formación, los beneficios sociales... Creo que todas las medidas deben estar en el plan de la compañía porque lo que no está en el plan, no sucede. Las compañías tienen un día a día que hay que gestionar pero efectivamente tienen una hoja de ruta a seguir y las cosas importantes deben estar en la hoja de ruta.

No estoy tan de acuerdo en la exigencia marcada de cumplimiento de cuotas, por ejemplo, porque tampoco me gustaría que se llegara a absurdos donde se llega a promocionar a profesionales, me da igual el género, porque hay que cumplir una cuota y no porque realmente sea merecido. Creo más en los méritos, creo mucho en la profesionalidad y siempre le he dicho a todos mis equipos desde que eran equipos muy pequeños hasta ahora que el dueño de la carrera profesional es uno mismo, que la empresa te puede ayudar pero el que maneja la carga emocional es uno mismo y es uno quien tiene que saber dónde quiere desarrollar su carrera profesional y tiene que levantar la mano cuando lo considere.

No estoy tan de acuerdo en la exigencia de cuotas, creo más en los méritos

Honestamente creo que las compañías escuchan más de lo que los empleados a veces piensan pero lo que no siempre pasa es que los empleados levanten la mano. A mí me gusta más hablar de planes de desarrollo que de planes de carrera porque planes de carrera casi que tienes que marcar una promoción, mientras que un plan de desarrollo es al revés, tú dime qué quieres ser de aquí a cinco años y probablemente encontremos la manera de que la compañía te ayude en ese camino, pero tienes que decírmelo tú. No es muy complicado establecer esa hoja de ruta. Pero también es cierto, y entiendo perfectamente que el debate esté abierto, porque no en todos los sectores ni en todas las compañías existe un criterio de igualdad 

Desde el punto de vista personal, de todo lo que has ido aprendiendo, ¿cómo definirías ahora tu estilo de liderazgo en una gran compañía como esta? ¿Qué es lo que más valoras en la gente, en tus equipos?

Lo que más valoro en la gente es el compromiso. Entiendo como compromiso la ilusión, la pasión, las ganas de querer hacer algo, las ganas de preguntar, de aprender, de molestarte por saber lo que hace tu compañero de al lado, molestarte por entender que lo que tú haces podrías hacerlo mejor. Así entiendo yo el compromiso, no cómo cumplir con lo que te piden sino la propia ilusión y ganas de desarrollar algo en beneficio de un colectivo, no en el beneficio de uno mismo. Me gusta mucho pedir opinión para tomar decisiones porque no creo que nadie tenga nunca la verdad absoluta de nada, y la mejor manera de acertar es crear una mesa de decisión.

En cualquiera de los ámbitos en los que me he manejado en la compañía siempre he hecho eso, ahora tenemos muchas comisiones transversales: la comisión de estrategia, la comisión de operaciones, la comisión de digital, que es juntar gente de diferentes unidades para debatir un tema y de esas opiniones y de esas experiencias personales es cuando más se aprende. Yo me intento colar, en la medida en la que mi agenda me lo permite, en muchos de esos foros porque realmente ahí es donde aprecias cómo los empleados palpan la compañía. Y luego es donde descubres el talento. Entras en una sala y encuentras un chico jovencísimo que se acaba de incorporar que le brillan los ojos o que tiene un punto de vista súper retador y diferente. Siempre descubres el que habla poco pero cuando habla lo hace con un rigor espectacular o descubres líderes naturales. Creo mucho en eso, en que el talento debe existir en la compañía absolutamente democratizado, que debe estar en todas las capas de la compañía, cuanto más mejor, y que la capacidad de liderazgo tiene que estar a lo largo de todo el proceso de la compañía. Para que eso pase debes dar mucha autonomía.

Yo como líder creo en las personas. A mí esta compañía me ha dado un regalo que es lo que ha hecho que llegue hasta aquí y es lo que he aprendido en cada una de las etapas por donde he pasado. Yo he tenido la suerte de estar rodeada siempre de profesionales espectaculares en todos los sentidos, desde su capacidad técnica hasta por su calidad personal. De ese trabajo en equipo he aprendido mucho y creo que eso es lo que hace que se desarrolle algo bien. Por eso creo mucho en un sistema de liderazgo consensuado, creo en involucrar a las personas en las decisiones, primero porque tienen un punto de vista diferente y te aportan valor, y segundo porque creo que realmente las cosas pasan cuando alguien se ha comprometido, ya que se compromete cuando está involucrado en la decisión, no cuando le han dicho lo que tiene que hacer. Intento dar muchísima autonomía, para mí un directivo o un manager no está para dirigir sino que está para ayudar.

Lo que más valoro en la gente es el compromiso, y creo sobre todo en las personas

Cuando un directivo llega a una nueva posición los equipos tienden a copiarle en todos los mails, invitarles a todas las reuniones... yo no necesito ni quiero eso, es al revés. Tengo confianza total en la capacidad de los profesionales y de las personas, y lo que les pido es que me copien en los mails en los que necesitan que yo participe, o que me inviten a las reuniones donde piensan que mi aportación puede ser de valor... solo en esas. La situación contraria es absurda, ya que acabas recibiendo tantos emails que es imposible contestar a todos, y lamentablemente acabas no respondiendo tampoco a los realmente importantes, por no decir que de esa forma no demuestras a los equipos la confianza que tienes en ellos. Creo en los demás, confío por defecto, eso sí, también reconozco en mi defecto que, igual que confío mucho en los demás, cuando traicionan mi confianza tiene poca solución. Traicionar la confianza no significa en absoluto equivocarse. Equivocarse me parece fundamental para aprender, y lo que las compañías deberíamos tener es una buena política de gestión del riesgo.

Trabajar en este modelo, en esta cultura, te lleva a tener profesionales que sepan gestionar el conflicto, lo cual no es fácil. Liderar en momentos de bonanzas es mucho más fácil que gestionar en momentos de cambio, de conflicto o crisis. Liderar en un momento de cambio y saber gestionar el conflicto es lo que te permite moverte con un cierto nivel de riesgo y de valentía en la toma de decisiones. Creo en estos valores e intento ser la primera que los aplica, lo contrario no sería muy coherente.

Y luego el valor más importante para mí, y creo que eso tiene que ver con mi educación y se lo debo a mis padres, es la honestidad. Total honestidad, no siempre puedes contarlo todo pero se pueden contar muchas más cosas de la que habitualmente se cuentan en las empresas. Creo que hay que ser muy honesto siempre, no sólo para contar las buenas noticias, es más importante ser muy transparente cuando tienes que dar una mala noticia. La confianza es algo que cuesta mucho ganarse y se pierde con muchísima facilidad. La honestidad empieza en uno mismo, igual que el respeto. Me considero una persona tolerante y "fácil" en el trato, aunque también exigente conmigo misma y con los demás. Donde no transijo es en la falta de respeto y honestidad.