Así va a cambiar el teletrabajo la forma de ascender en tu empresa

Con el auge del teletrabajo, los encargados han perdido la capacidad de evaluar a los empleados en persona. Eso los obliga a recompensar con otro criterio: en función de los resultados, no de las apariencias.
Con el auge del teletrabajo, los encargados han perdido la capacidad de evaluar a los empleados en persona. Eso los obliga a recompensar con otro criterio: en función de los resultados, no de las apariencias.

Samantha Lee/Insider

  • El auge del teletrabajo está provocando que las empresas se replanteen sus sistema para evaluar el desempeño de los trabajadores.
  • Se debe prestar especial atención a evitar que los empleados que escogen la opción presencial tengan ventajas sobre los que teletrabajan.
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Ahora que el trabajo desde casa se ha convertido en un hecho del panorama empresarial, todos los inconvenientes del inicio —las erráticas reuniones por Zoom o cómo encajar un escritorio dentro de tu habitación—  están siendo reemplazados por otras preocupaciones más profundas. Si no vuelvo a la oficina —se preguntan los empleados—, ¿cómo puedo demostrar a mi jefe lo duro que estoy trabajando? ¿perderé mi oportunidad de progresar?. Mientras tanto, los jefes sufren para identificar nuevos criterios que les permitan evaluar de forma justa a sus empleados. ¿Hay alguna forma de saber si mis subordinados están abusando de la libertad que conlleva el trabajo remoto? ¿Cómo puedo separar a los que se aprovechan de los que no lo hacen?

Como resultado, el auge del teletrabajo está obligando a las empresas a revisar su manera de medir el rendimiento. Y la buena noticia es que las investigaciones muestran que la nueva forma de gestionar las compañías es mucho mejor que la anterior. En lugar de evaluar a los empleados en función de consideraciones sin sentido, por ejemplo, cuánto tiempo se quedan tras su jornada o si pasan demasiado tiempo de descanso, las empresas están empezando a centrarse en lo que pueden medir mejor desde lejos: el trabajo que hacen los empleados. Eso, a su vez, podría generar ascensos más justos y mayores ganancias para las compañías. Gracias al trabajo desde casa, podríamos estar entrando en una era de mejor gestión.

"Esta es una oportunidad increíble para que las empresas reconsideren el modelo tradicional de evaluación del desempeño", explica Emilio Castilla, profesor del MIT Sloan School of Management y destacado experto en gestión del rendimiento empresarial. "Medir los resultados es una forma mucho más eficiente de medir el rendimiento", añade.

Las evaluaciones de los encargados se pueden separar en 2 categorías: input y output. Los input son todas las cosas que las personas hacen para realizar el trabajo, como dedicar muchas horas o colaborar: el cómo se trabaja. Los outsput son los resultados que producen, el qué del trabajo: la gran venta, el resumen terminado, el nuevo producto que acaba de enviarse.

Desde la Primera Guerra Mundial, cuando el ejército de Estados Unidos ideó un sistema de "calificación por mérito" para evaluar a los soldados, los directivos se han centrado principalmente en los input. En la era de las oficinas, este enfoque tiene muchos beneficios. En primer lugar, hace que el seguimiento del rendimiento sea rápido y sencillo. Los responsables llevan un registro de las horas de entrada y de salida, y confían en las interacciones en persona para evaluar quién es inteligente, quién colabora y quién es mediocre. Este sistema proporciona a los jefes mucha discreción: en lugar de definir lo que constituía un buen rendimiento, confiaban en su instinto.

El ejército de Estados Unidos fue pionero en un sistema de 'calificación de méritos' para evaluar a los soldados durante la Primera Guerra Mundial.
El ejército de Estados Unidos fue pionero en un sistema de 'calificación de méritos' para evaluar a los soldados durante la Primera Guerra Mundial.

Newman-Schmidt Studios/Getty Images

No obstante, a lo largo de los años, los fallos de esta idea se han ido haciendo evidentes. Se trata de un sistema que da a los empleados el poder de aparentar, con el fin de que parezca que son más productivos de lo que son en realidad. Por ejemplo, teclear con fuerza cada vez que el jefe mira en tu dirección, o quedarte hasta tarde para conseguir su favor, es muy diferente a hacer un buen trabajo. La investigación, en general, no respalda la suposición de que ciertos rasgos, como la pasión por el trabajo, deriven realmente en un mejor rendimiento.

Dar a los responsables tanto poder a la hora de evaluar a los empleados favorece además un sistema que da cierta ventaja a los hombres. "A los jefes les suele gustar la persona que siempre dice sí a los favores y hace lo que se le pide", señala Jennifer Glass, profesora de sociología en la Universidad de Texas en Austin que estudia la estratificación de género en el mundo laboral. 

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 "Ese es el tipo de evaluación sesgada generalmente les da a los hombres blancos una ventaja. ¿Por qué? Porque es más probable que el jefe sea un hombre blanco. Esto favorece la empatía entre ellos", añade. Por lo tanto, este sistema se basa en realidad en la similitud, y no en el mérito.

Mucho antes de que estallara la pandemia, algunos departamentos de recursos humanos habían comenzado a buscar mejores formas de medir el rendimiento, basándose realmente en la productividad. En empleos repetitivos y con salarios más bajos resulta más sencillo, ya que el éxito es fácil de registrar y rastrear. El trabajo en un centro de llamadas, por ejemplo, es probablemente el más cuantificado del planeta: los agentes están sujetos a unas estadísticas, como el tiempo medio de las llamadas y las calificaciones de satisfacción del cliente, que se miden detalladamente mediante software. Por eso ha sido uno de los empleos en los que más se ha implantado el teletrabajo durante la pandemia. Los responsables pueden usar métricas precisas para rastrear la productividad de sus equipos, incluso aunque no los tengan delante.

Sin embargo, en trabajos mejor pagados que implican altos niveles de complejidad y creatividad es más difícil reducir la productividad a números. Algunos jefes han intentado evaluar a los programadores de software, por ejemplo, en función del número de líneas de código que han escrito. 

Pero las evaluaciones limitadas y basadas en resultados tienen una divertida manera de deformar los incentivos: los ingenieros son recompensados por escribir más código del necesario, una mala receta para desarrollar software. Otras empresas, en una moda reciente, han reemplazado las revisiones anuales de desempeño por controles "continuos": retroalimentación informal y conversacional que se lleva a cabo de manera más regular.

El problema con este enfoque según Castilla, del MIT, es que las organizaciones aún deben decidir quién obtiene un aumento, quién obtiene un ascenso y quién debe irse. La retroalimentación es excelente, pero sin algún tipo de sistema riguroso para evaluar el rendimiento las decisiones críticas del personal aún se toman con poca transparencia y responsabilidad.

Enfocarse más en los resultados

Entonces, ¿cómo pueden las empresas evaluar a los profesionales de forma justa y eficaz? Este es el núcleo de la investigación de Castilla. Durante años, ha trabajado con empresas para ayudarlas a diseñar mejores sistemas de gestión del rendimiento. Y las cosas que funcionan en un entorno de oficina se vuelven aún más importantes en lugares de trabajo híbridos y remotos.

Las soluciones, advierte, dependen de los objetivos y la cultura de una empresa individual. Lo más importante es establecer una definición clara de un alto rendimiento.

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Esto, aparte de más importante, es más complicado de lo que parece. En un estudio en una empresa de tecnología del Área de la Bahía de San Francisco, Castilla y su coautora, Aruna Ranganathan, descubrieron que los responsables tenían nociones tremendamente diferentes sobre qué factores debían considerarse en una evaluación, criterios moldeados por sus propias experiencias de ser evaluados en sus trabajos anteriores.

 Los responsables varones blancos tienden a incorporar atributos intangibles y cualitativos, como la simpatía de un empleado, porque ellos mismos se han beneficiado de ese criterio con anterioridad. Castilla y Ranganathan se refieren a esto como "criterio difuso". Las mujeres y responsables de color, por otro lado, se apegan a criterios más estrechos de resultados de trabajo medibles, lo que los investigadores denominan el "enfoque enfocado", ya que han sido penalizadas en el pasado por carecer de ciertos atributos, como la asertividad.

Cuando las empresas establecen los criterios de alto rendimiento, según Castilla, deben asegurarse de priorizar los resultados que se alinean con los objetivos más amplios de la organización. Una manera válida de hacer eso es pasando de medir la salida (la cantidad de líneas de código que escriben sus ingenieros) a medir los resultados (cómo de útil es su código para sus clientes). Eso puede ayudar a garantizar que los trabajadores estén realizando sus tareas correctamente, lo que marcará la mayor diferencia en el resultado final, en lugar de perder el tiempo en cuestiones secundarias. 

Es un cambio que está comenzando a hacerse popular en muchos lugares de trabajo: en un informe publicado por Deloitte este año más del 65% de los ejecutivos se mostraban de acuerdo en que las evaluaciones de desempeño deberían comenzar a enfocarse más en los resultados.

"No se pueden medir las horas que un empleado pasa sentado en su escritorio, pero sí su productividad"

Una empresa que tuvo una ventaja en el proceso es Gusto, un proveedor de software de recursos humanos con sede en San Francisco. Durante años, sus evaluaciones de rendimiento han consistido en ensayos de forma libre que enumeraban todo lo que hacía un empleado en el transcurso de 6 meses. Pero a medida que la empresa expandió sus nuevas oficinas y comenzó a implantar el teletrabajo se dio cuenta de que necesitaba darle más estructura al proceso. 

En 2019, ideó una plantilla para guiar a sus equipos de ingeniería, productos y diseño para que se concentaran menos en su esfuerzo y producción y más en el impacto de su trabajo. Los empleados y responsables se centraron en las grandes preguntas: ¿El código de Sam ayudó a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de la nómina? ¿El nuevo producto que dirigió Alex aumentó los márgenes de la compañía? El objetivo, según Eddie Kim, cofundador y director de tecnología de la empresa, era realizar evaluaciones de desempeño "no solo sobre el proceso, sino el resultado final".

Este año, Gusto también ha comenzado a rastrear las formas "extracurriculares" en las que los empleados hacen contribuciones a la empresa. Ahora, las evaluaciones recompensan a los trabajadores que ayudan a otros a mejorar en sus tareas, por ejemplo, asesorando a jóvenes programadores o proporcionando documentación detallada sobre un sistema de software para que otros también puedan entenderlo. El proceso de revisión reconoce que los empleados benefician a la empresa de muchas formas.

El nuevo pensamiento de Gusto resultó vital el año pasado, cuando la pandemia aceleró repentinamente la transición al trabajo remoto. "No se pueden medir las horas que un empleado pasa sentado en su escritorio, pero sí su productividad", afirma Kim.

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Otra empresa que ha revisado sus criterios para evaluar el rendimiento es mmhmm, una startup que proporciona herramientas de presentación de video para reuniones virtuales. Durante la pandemia, la compañía se deshizo de sus oficinas, por lo que no solo cambió su sistema de retribuciones, como ya publicó Business Insider en agosto, sino que también modificó su enfoque para evaluar a los empleados. "Antes, éramos un poco frívolos al respecto. Confiábamos demasiado en nuestras conclusiones al evaluar a los trabajadores en persona", explica el CEO Phil Libin.

En retrospectiva, Libin dice que se considera culpable del tipo de prejuicios incorporados que venían con la gestión. En su anterior trabajo, como CEO de la aplicación Evernote, a menudo tomaba decisiones después de tomarse un café con algunos empleados. "Las personas que llegaron a ser importantes en la empresa fueron aquellas con las que me gustaba salir a pasear para tomar un café", reconoce.

Como CEO de una startup, Phil Libin ha revisado el enfoque de la empresa para las evaluaciones de desempeño. 'Antes, éramos un poco frívolos al respecto', admite.
Como CEO de una startup, Phil Libin ha revisado el enfoque de la empresa para las evaluaciones de desempeño. 'Antes, éramos un poco frívolos al respecto', admite.

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Gestión perezosa

La transición a evaluaciones basadas en resultados no va a resolverlo todo, por supuesto. Una gran preocupación es si la opción generalizada del trabajo híbrido, en parte a distancia, en parte en oficina, creará lugares de trabajo de 2 niveles que favorezcan más a los empleados que escojan la opción presencial. Los investigadores llaman a este fenómeno "sesgo de proximidad", el equivalente sociológico de "ojos que no ven, corazón que no siente". 

Estudio tras estudio antes de la pandemia se demostró que el tiempo presencial es importante cuando se trata de ascensos, y es aún más preocupante ahora, ya que las encuestas muestran que las mujeres con niños pequeños prefieren trabajar desde casa más que los hombres. Evaluar a los empleados en función de lo que realmente producen debería ayudar: un buen trabajo es un buen trabajo, independientemente de dónde se lleve a cabo. Pero si los responsables terminan apoyándose en los miembros del equipo con quienes pueden verse en persona, los empleados de la oficina tendrán más oportunidades de demostrar su valía que los compañeros que estén desde casa. En julio, cuando la Society for Human Resource Management encuestó a los supervisores, el 42% admitió que a veces se olvidan de los que teletrabajan al asignar tareas.

Incluso si una empresa quiere comenzar a evaluar a sus empleados en función de los resultados a largo plazo en lugar de la productividad a corto plazo, la transición sería complicada. La productividad es inmediata: puedes saber en el momento cuántas líneas de código escribe un programador cada día. Los resultados son más lentos: se necesita mucho tiempo para que el trabajo de un ingeniero marque la diferencia para un cliente, e incluso más tiempo para que esa diferencia aparezca en el balance de la empresa. Además, no es como si hubiera un algoritmo duro y frío para medir el impacto; requiere hacer inferencias, que son intrínsecamente subjetivas.

Ese problema existe en otros tipos de trabajo, por ejemplo en este mismo medio. Cada trimestre hay una reunión para llegar a 3 o 4 objetivos concretos que se espera que se logren durante los siguientes 3 meses. El objetivo principal es simple y cuantificable: cuántos suscriptores nuevos traen los artículos de cada redactor. Eso pone el énfasis en un resultado que es importante para Business Insider (aumentar su base de suscriptores) en lugar de cuántas palabras se escriben o cuánto tarda un redactor en responder a su editor.

Pero hay desventajas en la métrica. En Business Insider, los lectores acceden a la opción de pago tan pronto como hacen clic en un artículo premium, lo que significa que la única información que tienen antes de decidir si sacar su tarjeta de crédito es el titular y la ilustración de la historia. Eso podría incentivar a publicar titulares sensacionalistas, sin preocuparse mucho por el contenido. Eso, a su vez, sería desmoralizador para el redactor y contraproducente para la empresa. Los suscriptores no continuarán pagando si lo que se les da es acceso a basura.

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En definitiva, si las empresas no pueden descubrir cómo rastrear y recompensar el desempeño de los trabajadores que están en casa, intentarán obligar a todos a volver a la oficina, que es exactamente lo que muchos jefes están haciendo ahora. Y eso es una verdadera lástima. Aprovechando este experimento del teletrabajo, las compañías tienen la oportunidad de dejar de lado las viejas formas de gestión, reemplazando los juicios sobre la actitud y el esfuerzo con medidas significativas de éxito.

"La gente avanza basándose en lo buenos que son para parecer productivos en la oficina, eso siempre ha sido un hecho. En realidad, se trataba de una gestión perezosa", dice Libin.

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