Cómo Asturias ha aplicado el funcionamiento de un centro de innovación a la Consejería de Ciencia y cómo puede este sistema ayudar en tu empresa

Trabajo en equipo

Getty Images/Vasyl Dolmatov

  • La Consejería de Ciencia, Innovación y Universidades del Principado de Asturias, creada en 2019, funciona de una manera similar a un centro de investigación, es decir, por grupos de trabajo. A esta forma de organización se le denomina redarquía.
  • Este modelo da una gran agilidad a la institución que lo aplique, incluidas las empresas, que parecen estar apostando por él.
  • Business Insider España ha hablado con varias compañías para saber cómo lo han aplicado y sus posibles beneficios.
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El entorno y la forma en la que los empleados se organizan para sacar los proyectos adelante ha cambiado mucho en los últimos años, en los que se ha empezado a valorar en mayor medida el trabajo en equipo. 

Tal ha sido el cambio, que ha afectado también a las propias oficinas, que han pasado de estar estructuradas en pequeños cubículos para evitar distracciones a grandes espacios abiertos en los que los trabajadores tienen incluso mesa de billar o pueden ir en patinete.

Patricia Pallarés, product manager de la compañía de mobiliario de oficinas Contel, explicaba en una entrevista a Business Insider España que estos espacios habían experimentado lo que ella denomina "efecto Google": lugares más amplios y cálidos en los que los trabajadores pudiesen sentirse como en casa.

"Se ha cambiado mucho, sobre todo, el concepto de jerarquía dentro de la empresa", sostenía Pallarés. "El jefe ya no quiere estar en un espacio cerrado: quiere convivir con el resto del equipo".

El auge de otras formas de organización de trabajo frente a la tradicional jerarquía se ve incluso en la administración pública. La Consejería de Ciencia, Innovación y Universidad del Principado de Asturias ha optado por un sistema denominado redarquía, que es el utilizado en los centros de investigación. Consiste en una división del trabajo en distintos proyectos, en los que participan personas de todos los departamentos y perfiles. 

"La Consejería de Ciencia dentro de la Administración es como una lancha rápida. Somos muy transversales", explica el consejero asturiano, Borja Sánchez. En la consejería son solo 40 personas, pequeña en comparación con otras que conforman el gobierno asturiano. "Es una metodología, una cultura de trabajo como si fuese la de un centro de innovación".

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Sánchez, investigador de profesión, cuenta que esta forma de organizarse les dota de una gran rapidez respecto a otras administraciones asturianas. Esta consejería es de nueva creación, por lo que no han tenido que cambiar de un sistema jerárquico a otro redárquico.

"Esta metodología nos hace ser como una especia de lancha rápida dentro de la Administración, muy burocrática", expone. "Tenemos esa agilidad, como podemos crecer en entorno y hacer descansar la ejecución de varias de esas políticas".

Business Insider España ha hablado con empresas que han puesto en marcha este sistema para saber cómo les ha ido y si es una forma más eficiente de organizar el trabajo.

Florent Amion, CEO de Vygon España, explica que quieren implementar este modelo en su compañía, aunque hace hincapié que no por ello eso va a hacer que desaparezca el jerárquico

"Nosotros lo intentamos el año pasado y no funcionó porque no fuimos capaces. El trabajo cotidiano hace que trabajemos diariamente de forma jerárquica: el jefe manda al colaborador y se van haciendo las cosas", cuenta Amion. "Lo que queremos es que mañana un colaborador del departamento de operaciones pueda liderar un proyecto y que a este se apunte otro colaborador de contabilidad, otro de ventas, etc.".

Amion defiende que ambas modalidades, jerárquica y redárquica, no son excluyentes y que se pueden compaginar.

El director general de Globant en España, Luis Ureta, comenta a Business Insider España que, en su caso, trabajan con esta metodología de equipos ágiles desde 2003, casi desde la fundación de la compañía. En cada grupo de proyecto hay trabajadores de la compañía en distintas localizaciones de todo el mundo, si bien empezaron teniendo centros de desarrollo en lugares físicos.

"El hecho de empezar a trabajar gente de distinto perfil en un mismo proyecto le da una riqueza y una rapidez, que de no ser así, tendría que pasar de un experto a otro", especifica Ureta, que añade que en Globant trabajan en estos grupos ágiles con el cliente también.

Para hacer posible esa agilidad, el director general de Globant en España cuenta que utilizan inteligencia artificial de forma interna, con distintas soluciones que les permiten acelerar los procesos de cultura digital entre los trabajadores de la compañía a nivel mundial.

"Tenemos que generar un entorno donde sepamos bien qué están haciendo, cuáles son las tareas, cómo funciona ese equipo y si puede darse con las herramientas que tenemos en Globant", comenta.

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Soty Solar, otra compañía que utiliza esta metodología, establece unos objetivos a los equipos, que sean exigentes pero alcanzables, y son ellos los que los cumplen.

"Lo suyo es que cada equipo sea capaz de conseguir el objetivo por sí mismo, sin depender mucho de la gente de fuera del equipo, para que la responsabilidad sea completa", asegura el director de producto y marketing de la compañía, Gabriel Domínguez, que incide en la necesidad de que los empleados estén motivados para que este modelo salga adelante. "Se necesita gente muy motivada que sepa de lo suyo. Normalmente es una combinación de perfiles para conseguir objetivos".

Por ejemplo, Domínguez explica que en el departamento de marketing digital necesitan un programador, una persona que analice datos, un diseñador y otro trabajador que coordine el proyecto. Al igual que Vygon España, Soty Solar no es redárquica desde sus comienzos, sino que empezó a operar de una forma mucho más vertical y luego vieron que "era más eficiente trabajar de esta manera".

El director comercial de NeoAttack, Álvaro Santiago, coincide en la necesidad de que todos los miembros del equipo se involucren y que sean capaces de ponerse también en la posición del cliente. "Lo que se busca es un trabajo colaborativo. Donde hay 8 ojos, se ve más que donde hay 4".

Santiago añade que, como en toda empresa, debe de haber una cabeza visible en el equipo que actúe como coordinadora, una suerte de "maestra de orquesta", que haga una evaluación de todos los trabajos y canalice la información. Asimismo, destaca que es "vital" la experiencia de los propios equipos y que la mayor virtud de este modelo es la variedad de opiniones, ya que en un equipo de 12 personas, habrá 12 opiniones distintas sobre la misma problemática.

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En un primer momento, NeoAttack también funcionaba de forma más vertical, pero fue cambiando el modelo una vez la empresa empezó a crecer. Santiago explica que esta organización les ha ayudado a desarrollarse y que los empleados agradecen mucho este medio, ya que "ven que su opinión se está teniendo en cuenta y les permite destacar".

Un sistema aplicable a empresas de todo tipo de sectores

Si bien las empresas con las que Business Insider España ha contactado tienen una base científica o tecnológica, los entrevistados coinciden en que es un modelo que se puede aplicar sin problema a compañías de otros sectores.

"Cualquier empresa puede poner en marcha proyectos de innovación, proyectos que van más allá de lo cotidiano, haciendo uso de ese tipo de sistema", incide Amion.

Por su parte, Ureta pone de relieve que esta transformación forma parte de una tendencia a nivel global, por lo que afectará a todas las industrias en un momento u otro. "Yo creo que el impacto o la penetración del modelo va a ir a todas las industrias", coincide Ureta. "Estamos viendo que las organizaciones se suman más y más a estos equipos (...). Este modelo tiene mucho recorrido". Asimismo, Ureta señala la necesidad de tener "unos valores de empresa claros y fomentar la cultura de la compañía".

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"Las jerarquías verticales, salvo en organizaciones enormes, están condenadas a desaparecer", defiende Santiago. "La evolución de la propia sociedad está llevándonos a esto".

En este sentido, Santiago recuerda que la idea del jefe que se encierra en un despacho y está aislado se ve cada vez menos y pone de ejemplo la compañía en la que trabaja, en la que no hay despachos y los directivos están junto a sus trabajadores, lo que refuerza la idea del "efecto Google" que explica Pallarés.

Domínguez añade que si bien este modelo es aplicable a toda empresa, es necesario que haya unos objetivos y responsables claros.

El trabajo en equipo, ¿asignatura pendiente?

Si bien los entrevistados están de acuerdo en que esta forma de trabajar es más eficiente que la jerárquica, hay que tener en cuenta que es necesario que los empleados sepan trabajar en equipo, una destreza que en muchas ocasiones se pasa por alto, pero que cada vez es más valorada por los equipos de recursos humanos.

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Lourdes Teixidor, profesora de psicología en la Universidad de Girona, explica que siempre hay una primera fase más conflictiva en la que las personas se acostumbran a trabajar en equipo y que se tiene que ver como una fase, porque si no, el proceso será percibido como una pérdida de tiempo. Asimismo, incide en la necesidad de que exista interdependencia de tareas, ya que si no es así, también lo considerarán inútil.

En cuanto a las ventajas, Teixidor afirma que trabajar en equipo puede tener efectos positivos en la productividad de los trabajadores, ya que les motiva y a su vez, se consigue un mayor sentimiento de pertenencia en la organización. "Los equipos, cuando están realmente cohesionados, crean un sentimiento de pertenencia que hace que la estabilidad de la organización sea mayor", expone.

"La diferencia está en la aportación. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos. Esto es en lo que se basa el trabajo en equipo", destaca Teixidor. "El resultado es mucho más rico si lo hacemos conjuntamente".

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