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Un experto asegura que solo existe un buen momento para dar feedback a tus empleados y no es durante la revisión de objetivos

Un experto asegura que solo hay un buen momento para dar retroalimentación a tus empleados y no es durante una revisión de desempeño.
  • El feedback por parte de un jefe o de un compañero de trabajo no siempre es efectivo, según una investigación, especialmente si los comentarios son negativos.

  • Algunos expertos recomiendan enfatizar el valor que tiene un empleado para la organización al mismo tiempo que proporcionas feedback negativo.

  • El único momento verdaderamente efectivo para dar feedback dice un experto, es cuando comienza un nuevo empleado, antes de que tenga un conocimiento sólido de su trabajo.

Hace poco leí un artículo en The Cut en el que se explica por qué todo el mundo odia las críticas de evolución de rendimiento, a pesar de que todavía no hemos encontrado una alternativa mucho mejor.

Algo me llamó la atención. "Casi todo el mundo cree que el feedback es importante y útil, pero la investigación dice, ehhhh, que eso no es del todo cierto", explica Kevin Murphy, presidente de la cátedra de trabajo y estudios de empleo de la Universidad de Limerick (Munster, Irlanda) y coautor de "Performance Appraisal and Management", en conversación con Katie Heaney, de The Cut.

"Aproximadamente un tercio de las veces, el feedback hace que las cosas mejoren, aproximadamente un tercio de las veces el feedback empeora las cosas, y aproximadamente un tercio de las veces no tiene efecto alguno".

Murphy se está refiriendo presumiblemente a los resultados de una revisión de 1996, publicada en la revista Psychological Bulletin, que encontró niveles de "variabilidad" en los efectos de las intervenciones para dar feedback.

Como reportera de Business Insider, he escuchado unos cuantos ejecutivos y expertos del campo hablar sobre la importancia del feedback: de gerente a empleado, de empleado a gerente, y de un empleado a otro. Aparentemente, rara vez funciona.

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Curiosamente, un documento de trabajo más reciente, elaborado por investigadores de Harvard y la Universidad de Carolina del Norte, descubrió que el feedback negativo es básicamente ineficaz. Como dijo el coautor del estudio Paul Green a Harvard Business Review: "Hay una suposición de que lo que motiva a la gente a mejorar es darse cuenta de que no son tan buenos como creen que son. Pero de hecho, les hace ir a buscar a gente que no les ilumina con esa luz".

Es decir, si tu compañero de trabajo dice que tu trabajo es demasiado descuidado, es posible que encuentres otro compañero de trabajo que te diga que es impecable.

Sin embargo, la reciente tendencia en los departamentos de recursos humanos de las distintas industrias parece estar aumentando la cantidad de feedback que reciben los empleados. IBM, por ejemplo, se deshizo de la revisión anual de objetivos y la reemplazó con una aplicación de feedback en tiempo real que supuestamente fomenta el diálogo casual entre compañeros de trabajo.

Asegúrate de que tu empleado conozca el valor que tiene para la organización, incluso cuando está siendo criticado

Entonces, ¿el feedback funciona en alguna ocasión? Murphy explica a The Cut que el feedback es constructivo solo después de que un empleado acabe de ser contratado, antes de que realmente entienda cuáles son sus deberes laborales.

Ya en la revisión de 1996 los investigadores proponían "diseñar entornos de trabajo o de aprendizaje que fomenten el ensayo y el error", de modo que los empleados puedan aprender por las malas sin la interferencia de sus jefes. No cabe duda de que estos entornos parecen requerir tiempo y esfuerzo para su creación, pero la posible mejora en el rendimiento de los empleados podría valer la pena.

Green explicó a Harvard Business Review que puede ser útil afirmar la importancia general de las personas para la organización, es decir, hacerles saber que su trabajo no está necesariamente en peligro y, al mismo tiempo, proporcionarles un feedback negativo. "Se trata de acompañar el feedback negativo con la validación de quiénes son las personas y de su valor para la organización", cuenta Green.

"Y ni siquiera se trata de proporcionarlo todo el tiempo. La gente simplemente necesita sentirse valorada".

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