La prosperidad en el lugar de trabajo: así mide Microsoft qué hace realmente felices a sus trabajadores

Desde que comenzó la pandemia —y especialmente cuando se empezó a recuperar parte de la normalidad— se ha originado una tendencia significativa en el mundo laboral conocida como la Gran Renuncia. 

Especialmente en Estados Unidos, pero también en el caso de España, esta tendencia ha consistido en un abandono masivo de los puestos de trabajo que no se correspondía con los motivos que antes de la pandemia llevaban a que la gente renunciase a sus empleos: mejores horarios, mejores sueldos o una mayor flexibilidad. 

En su lugar, esta tendencia parecía estar relacionada con un sentimiento desarrollado durante el confinamiento, una preocupación que había estado latente, pero que durante la pandemia había salido a la luz: lo importante no era ganar más, sino vivir mejor. 

Fenómenos como la Gran Renuncia parecen haber motivado a Microsoft —y a otras tantas empresas— a preocuparse por medir mejor la felicidad de sus empleados dentro y fuera de sus lugares de trabajo.

En el caso de la compañía de Redmond, dos de sus directivas, la jefa de análisis de personas, Dawn Klinghoffer, y la directora de sistemas de escucha de los empleados y medición de la cultura, Elizabeth McCune, han relatado en Harvard Business Reviewen qué ha consistido este proceso.

Prosperidad en lugar de compromiso 

Ambas directivas han explicado que, antes de la pandemia, su forma de medir la felicidad o la satisfacción de los trabajadores de la compañía era fijarse en el compromiso que estos tenían con la empresa. Sin embargo, con la llegada del COVID-19 y de procesos como la Gran Renuncia se han dado cuenta de que existen otros factores como la prosperidad. 

"Antes de este año, llevábamos a cabo una larga encuesta anual de seguimiento del compromiso de los empleados", han indicado Klinghoffer y McCune. "A menudo, a pesar de que las puntuaciones de compromiso parecían indicar que las cosas iban bien, quedaba claro que los empleados tenían problemas cuando profundizábamos en las respuestas".

Las directivas abordaron esta situación haciendo encuestas más cortas y de mayor periodicidad a los trabajadores. Una de las claves de este proceso, han explicado, la encontró la directora de Personas en Microsoft, Kathleen Hogan, con su teoría de las 5 "P" de la satisfacción del empleado: "salario, ventajas, personas, orgullo y propósito" (del inglés pay, perks, people, pride, y purpose).

Esto, las llevó a mejorar sus indicadores para centrarse en examinar el sentido de propósito de los empleados de la compañía. De ese modo, desde Microsoft, definen prosperidad como: "Tener energía y poder para hacer un trabajo significativo". 

"Esta es la nueva aspiración central que tenemos para nuestros empleados, una que nos desafía a esforzarnos cada día para que cada empleado pueda sentir que persigue ese sentido de propósito", han explicado las directivas.

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Aplicar la prosperidad a sus métricas de felicidad 

Desde la tecnológica de Redmond descubrieron que la prosperidad de sus trabajadores tenía una media de 77 sobre 100, una cifra que consideraron "solida", pero en la que todavía había capacidad para seguir mejorando. 

En ese sentido desglosaron la prosperidad en tres componentes: "trabajo significativo", "empoderamiento" y "energía". Los primeros fueron valorados por los empleados con un 79, pero la media obtenida en el caso de "energía" era de 73.

Para comprender por qué sucedía esto descendieron a las respuestas concretas de las encuestas y descubrieron que los trabajadores de la compañía hablaban de manera dispar de la cultura en función de si consideraban que estaban prosperando o no dentro de la firma. 

"Los empleados prósperos hablaban de un entorno de colaboración y de trabajo en equipo con los compañeros", han señalado Klinghoffer y McCune. Sin embargo, han explicado que "los empleados que no prosperaron hablaron de experimentar aislamiento, burocracia y falta de colaboración", una condición que explicó la sensación de falta de energía. 

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Relevancia de los superiores y del equilibrio entre vida privada y profesional

Otro factor que condiciona la prosperidad de los empleados, han afirmado las directivas, es el papel que juegan los superiores a la hora de ayudar a los equipos a "navegar en la incertidumbre". 

En ese sentido, las directivas de Microsoft han apuntado la métrica "mi jefe me trata con dignidad y respeto" obtuvo una puntuación de 93, una puntuación que "una fuerte sensación de que los gerentes están ayudando a sus equipos a tener éxito en la empresa".

Una de los últimos indicadores detallados por Klinghoffer y McCune ha sido la relación entre prosperidad y el equilibro entre trabajo y vida privada de los empleados. 

Las directivas han señalado que "no son lo mismo", ya que "la prosperidad se centra en la energía y la capacidad de realizar un trabajo significativo en su función" y "el equilibrio entre el trabajo y la vida privada refleja también la vida personal de los empleados".

Este fue uno de los puntos en los que ambas directivas encontraron una mayor capacidad de mejora, ya que los trabajadores de Redmond puntuaron esta relación con un 71 sobre 100. "Aunque es alentador ver que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal está mejorando, todavía no ha recuperado completamente niveles anteriores al COVID-19", han declarado. 

Las directivas han asegurado que el análisis de estas métricas permite obtener pistas sobre los aspectos a mejorar en la relación entre empresa y trabajadores: "Cada puntuación, ya sea alta o baja, nos da una línea de base para seguir escuchando, aprendiendo, mejorando y adaptándose a los nuevos cambios que, sin duda, aún están por llegar".