'El último Blockbuster': la fascinante historia del auge y caída de una compañía que cometió tantos aciertos como errores, que ya puedes ver en el documental que se ha estrenado en España

Los que ya tenemos una edad aún recordamos con nostalgia la fascinante experiencia de ir a alquilar una película a un videoclub, allá por los años 80 y 90.

Con la llegada de los reproductores de vídeo, primero Betamax y sobre todo VHS, la posibilidad de disfrutar en casa, en cualquier momento, de grandes éxitos que habíamos visto en las salas de cine o de películas de serie Z de las que jamás habíamos oído hablar se convirtió en un fenómeno social y cultural.

Pronto empezamos a ver cómo se abrían muchos establecimientos, más bien modestos, en los que había un catálogo de películas no demasiado amplio, pero suficiente como para seducir a unos usuarios que tan solo empezábamos a vislumbrar las posibilidades del consumo de vídeo doméstico, precursor de lo que ahora son las grandes plataformas como Netflix, HBO o Amazon Prime.

Fue en 1985 cuando un visionario emprendedor, David Cook, planteó la posibilidad de convertir aquel fenómeno en algo mucho más grande, una empresa global de alquiler de películas con un modelo de franquicias que se convirtió en un ejemplo de innovación y éxito durante muchos años. 

Y, apenas un par de décadas después —y tras un puñado de muy malas decisiones—, Blockbuster también ha sido una muestra de desastre empresarial que le ha llevado de tener 9.000 tiendas en el mundo y más de 60.000 empleados (allá por 2004) a tan solo una con apenas 12 personas en el equipo, ya convertida en un atractivo turístico para la modesta localidad de Bend, en Oregón (EEUU).

La historia del último Blockbuster que queda en el mundo es el motivo principal del entretenido y muy recomendable documental —sobre todo si viviste la época dorada de los videoclubs— que se estrenó el pasado domingo en España en el canal TCM, en el que aparecen algunos de los protagonistas de la historia de la compañía, clientes fieles muy peculiares y estrellas como el director de cine Kevin Smith, que recogió como pocos la esencia de los videoclubs con su ópera prima Clerks y que al comienzo del film confiesa “hemos vivido algo único: el nacimiento de una gran compañía y después su estrepitosa caída”.

Y, además, el documental nos deja unos aprendizajes muy enriquecedores sobre estrategia empresarial, tanto en el lado de la innovación como en el fracaso a la hora de anticiparse a los cambios y retos que llegaron después, una viaje que merece la pena desglosar porque sus lecciones pueden aplicarse a cualquier sector incluso hoy.

1ª PARTE: LA INNOVACIÓN Y EL ÉXITO

Los aciertos de David Cook y su equipo fueron tan sonados como consecutivos a finales de los 80 y los 90, y desde luego demostraron que durante varios años estuvieron realmente inspirados.

La visión de negocio

Los videoclubs eran máquinas de hacer dinero, como se cuenta en el documental. Su modelo de negocio en realidad consistía en comprar películas a un precio alto (100 dólares por película al comienzo en EEUU, luego entre 70 y 75 dólares) para después alquilarlas. Con apenas unos cuantos visionados, ya estaba la inversión amortizada. El resto de costes consistía en el alquiler de un pequeño local y en acondicionarlo mínimamente con un mostrador y unas pocas estanterías.

David Cook, obviamente, no fue el único que vio que era una forma fácil de hacer dinero. Su mérito consistió en pensar a lo grande y vislumbrar que podía ser un negocio escalable con el que abrir muchas tiendas bajo una misma marca que generaran una elevada facturación.

Cuando 2 años después un grupo inversor liderado por el empresario Wayne Huizenga se quedó con una parte mayoritaria del negocio, iniciaron una estrategia de expansión mucho más agresiva: comprar los locales de otros competidores y transformarlos en Blockbuster. Muchos años después, grandes compañías tecnológicas han seguido exactamente la misma fórmula, como Facebook con Instagram o WhatsApp.

Creación de una imagen de marca muy reconocible

Aunque ahora resulta un concepto de primero de estrategia empresarial, por entonces no estaba tan interiorizado, o al menos no se le daba tanta importancia. Blockbuster, además de acertar de pleno en el nombre, enseguida configuró una imagen de marca totalmente reconocible, con los colores azul y amarillo y su logo presentes en toda la compañía, desde las cajas de las películas hasta los uniformes de los empleados.

El carnet de socio de Blockbuster llegó a ser válido para identificarte en ciertas situaciones en EEUU.

La importancia de la experiencia de usuario

Desde que abrió el primer establecimiento, David Cook logró aportar un valor diferencial en la experiencia de usuario. Entendió desde el principio que no solo se trataba de alquilar películas: la propia experiencia de pasear y ver el catálogo era en sí misma un fin (como vivimos muchos en aquel entonces) y la gente acudía en familia o grupos de amigos que acaban llevándose no una, sino varias películas alquiladas, algo que refleja muy bien este documental.

El objetivo era que pasaran el mayor tiempo en la tienda, de forma que a la larga consumieran más y volvieran más a menudo (¿Os suena de algo Amazon?).

Así, los Blockbuster abrían hasta las 12 de la noche, se podía devolver las películas a todas horas (gracias a los buzones), llenaron los locales de estanterías perfectamente ordenadas para que la gente pudiera tocar y ver tranquilamente todo el catálogo (que además era inmenso), cuando antes la mayoría de los videoclubs guardaban las películas detrás del mostrador, y los empleados eran expertos "recomendadores" (lo de influencers llegó después) que ayudaban a los clientes a seleccionar la película más adecuada a sus gustos.

Una apuesta clara por la tecnología

En los 80 aún no habían llegado ni el Big Data ni la Inteligencia Artificial, pero David Cook modernizó hasta donde le permitió la tecnología de entonces la gestión del negocio y, mientras muchos videoclubs registraban los alquileres y devoluciones con papel y boli, en Blockbuster se hacía de manera informatizada, de forma que se llevaba un control muy preciso del comportamiento de los clientes, como cuántas películas alquilaban al mes o que tipo de género preferían.

La información de toda la gestión financiera le permitió abrir más franquicias de manera mucho más rápida que sus competidores.

La negociación de alianzas muy beneficiosas

Otro movimiento muy innovador llegó con el acuerdo con los grandes estudios para hacerles partícipes del negocio. En vez de tener que comprar las películas a 75 dólares y luego alquilarlas, David Cook llegó a un acuerdo con los estudios a través de un beneficio compartido, lo que se denomina en la jerga empresarial, revenue share, algo muy habitual ahora, pero bastante revolucionario en aquella época en ese tipo de negocios.

De esta forma, los estudios se garantizaban unos ingresos que acabaron siendo incluso mayores que los que obtenían en las salas (también les costó verlo al principio…) y Blockbuster se aseguraba disponer de un catálogo infinito de una forma mucho más barata (entre 3 y 5 euros por película), rápida y directa. Este movimiento acabó definitivamente con los pequeños videoclubs, que fueron incapaces de competir contra el imbatible modelo de Blockbuster.

2ª PARTE: LOS ERRORES

El éxito de la compañía fue tan grande que acabó llamando la atención de grandes corporaciones, seducidas mucho más por las cifras que por la visión de negocio a largo plazo. Ese fue el principio del fin.

Una gestión desastrosa de los beneficios

En 1994, el conglomerado mediático Viacom compra Blockbuster, ya con miles de locales en el mundo, por 8.400 millones de dólares (6.870 millones de euros al cambio actual).

Al principio tuvieron algunas ideas interesantes, como la organización de unos premios de cine Blockbuster, una alternativa a los Oscar en la que los premios los otorgaba el público en vez de los académicos, y otras menos brillantes, como la posibilidad de crear un parque temático Blockbuster en Miami, del que nunca más se supo.

Pero lo más grave es que Viacom comenzó a usar los beneficios de Blockbuster para financiar otra de sus grandes compras, Paramount. La idea podría tener sentido… hasta que Viacom empezó a gastar los beneficios de años futuros que Blockbuster aún no había conseguido. La deuda se hizo descomunal. Cuando Blockbuster salió a bolsa, por un valor de casi 500 millones de dólares, tenía unas deudas por encima de los 1.000 millones.

Viacom cometió el tremendo error de no invertir parte de los beneficios de Blockbuster en seguir innovando y adaptando el negocio ante los tremendos cambios que ya se acercaban en el consumo de vídeo doméstico.

Errores en la negociación de alianzas y adquisiciones

Netflix surgió a principios de siglo como una empresa de alquiler de películas a domicilio. Aunque las informaciones no son del todo claras sobre lo que realmente ocurrió, parece que Reed Hastings organizó una reunión con la dirección de Blockbuster, con John Antioco al frente, para explorar posibilidades, quizá una fusión, una colaboración o, según muchas fuentes, una posible compra de Netflix por 50 millones de dólares.

Sea como fuere, ninguna de las opciones les pareció interesante a Antioco y su equipo, quienes por entonces habían reconducido con éxito el negocio con la llegada y la popularización del DVD (PlayStation 2 tuvo mucho que ver en ello, pero esa es otra historia…) y la compañía, a pesar de las deudas, seguía dando muchos beneficios y tenía el 25% de cuota de mercado en el mundo.

Cuatro años después, Netflix tenía ya un millón de suscriptores.

Se tomaron decisiones operativas equivocadas

Ante las amenazas de Netflix y otras compañías como Redbox, hay que reconocer que Blockbuster sí tomó alguna medida. Aunque no fue la más acertada. 

Alguna mente brillante en la dirección (el máximo responsable seguía siendo Antioco) decidió ir más allá en la experiencia de usuario y eliminar el recargo o las pequeñas multas que se aplicaban en caso de devolver la película más tarde de la fecha establecida. Algo lejanamente similar a lo que luego haría Amazon con su sistema de devoluciones, aunque en el caso de la compañía de Jeff Bezos de una forma infinitamente mejor planificada y con una logística impecable. 

Porque el resultado fue que los usuarios, encantados con las nuevas reglas, empezaron a devolver las películas semanas más tarde (o directamente a quedarse con ellas), de forma que muchos títulos se quedaban sin copias en los locales para seguir siendo alquilados y la experiencia de usuario, lejos de mejorar, empeoró considerablemente. Lo mismo sucedió con los beneficios: perdieron 250 millones en muy poco tiempo y el flujo de caja se redujo a un tercio.

Como dice uno de los invitados que aparecen en el documental, que fue dueño de decenas de Blockbuster, “aún hoy no sé cómo pensaron que aquello podría funcionar, es como si una empresa de alquiler de coches dijera que puedes quedarte un vehículo el tiempo que quieras sin ningún problema”.

Desde luego, no se puede negar que fue innovador.

Para rizar el rizo, se cuenta que Reed Hastings decidió crear Netflix tras tener que pagar 40 dólares de demora a Blockbuster por entregar la película Apolo XIII más tarde de lo debido.

A día de hoy, y a pesar de su incontestable éxito en el VOD, Netflix aún mantiene su servicio de entrega de DVD a domicilio, aunque principalmente funciona en Estados Unidos.

No vieron la disrupción que llegaba en el consumo de vídeo doméstico

El comienzo de siglo fue vertiginoso en los avances tecnológicos: la popularización de internet, la televisión por cable, la llegada de nuevos dispositivos…

Como muchas otras compañías (Kodak, Nokia, Xerox), no vieron que lo que se venía encima era muy muy grande. O, por usar un término más glamuroso, muy disruptivo.

En 2007, Netflix inicia su servicio de video bajo demanda (VOD, por sus siglas en inglés), primero solo para ordenadores personales, pero pronto para todo tipo de dispositivos, incuidas televisiones. Y empiezan a implementar ideas muy innovadoras, como la recomendación de los títulos en base a las puntuaciones de los usuarios.

Mientras, el alquiler físico empezaba a agonizar, en parte también por la drástica reducción de los precios del DVD, que comenzaron a venderse como churros, literalmente, en los supermercados. ¿Para qué alquilar una película si la puedo comprar por menos de lo que me cuesta el alquiler?

Resulta difícil de creer que una compañía que había sido tan innovadora unos años antes no viera lo que se venía encima y tomara medidas al respecto, especialmente en lo que se refiere a la inversión tecnológica, que tan bien supo ver en los años 80.

Aunque, según cuenta en el documental Tom Casey, director financiero de Blockbuster durante muchos años, la verdadera clave estuvo en el músculo financiero: Blockbuster, a pesar de sus malas decisiones, y Netflix estaban en las mismas condiciones de crecer a finales de la primera década de este siglo. Pero mientras Netflix tenía liquidez para seguir invirtiendo en tecnología y en captación de suscriptores, Blockbuster hacía frente a una deuda de más de 1.000 millones de dólares.

Finalmente Blockbuster lanzó su plataforma VOD, Blockbuster Total Access, pero ya fue demasiado tarde y además les resultó muy difícil cambiar su cultura de negocio físico por la digital.

Aunque hubo algunos intentos de reflotar el negocio, la compañía definitivamente se declaró en bancarrota en 2010 y fue cerrando locales en todo el mundo hasta que, en 2018, solo quedó el último establecimiento en Bend.

Si no eres dueño de lo que vendes, tienes que ser muy innovador

El modelo de negocio de Blockbuster siempre fue la intermediación. Ellos no poseían el producto que vendían —las películas o series— y su gran éxito llegó cuando supieron ver la posibilidad de convertir en una gran negocio el proceso de hacer llegar ese producto a los usuarios.

Fueron los más innovadores, y ambiciosos, en aquellos años 80 y 90, pero en cuanto dejaron de serlo, y los cambios y disrupciones se les vinieron encima, su caída fue estrepitosa.

Por esa razón Netflix, HBO o Prime han entendido desde el primer momento la importancia crucial de crear su propio contenido (o compararlo, como acaba de hacer Amazon con MGM), además de distribuir el de terceros, y por eso sus inversiones en producir películas y series es constante y muy ambiciosa.

Y también por esa razón, las grandes compañías tecnológicas que no crean contenido invierten tanto dinero en ofrecer la mejor y más avanzada tecnología, de forma que obligue a los creadores de contenidos a depender de ellas. Es el caso de los medios de información con respecto a Google o Facebook. Pero esa es también otra historia…

Mientras tanto, si quieres alquilar una película en formato físico, tendrás que hacer un viaje a Bend.