La vida después de un 'exit': los fundadores de Promofarma, Ducksboard y Ticketbis explican cómo es vender una startup a una multinacional

Acuerdo entre empresas, encajar piezas de puzzle.

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  • La venta de una startup a una gran compañía suele generar mucha expectación, pero pocas veces se habla de la trayectoria tras el exit: los fundadores de Promofarma, Ducksboard y Ticketbis explican a Business Insider España su experiencia.
  • "Un aspecto fundamental para nosotros fue que respetaron nuestra cultura", asegura David Masó, cofundador de Promofarma, que dentro de la suiza Zur Rose ha pasado de tener 70 empleados a 200.
  • La barcelonesa Ducksboard pasó de 8 a ser una oficina de 200 empleados dentro de la estadounidense New Relic, gracias a tener "un encaje claro", asegura su cofundador, Aitor Guevara.
  • La transición también tiene su parte "dura", según Jon Uriarte (Ticketbis): "Pasas de ser amigo del riesgo a tener más miedo del fallo", advierte.
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La venta de una startup a una gran compañía multinacional suele generar una gran expectación: qué producto, servicio o innovación ha conquistado a la gran empresa, cuál será el destino de sus dirigentes dentro de la compañía compradora, o cuánto se llevarán los fundadores e inversores por la venta —el dato que más suele interesar, pero que no siempre es público— son las preguntas que surgen inmediatamente después de que se anuncia un exit.

Ejemplos ha habido varios en los últimos años, el último el de la startup española de análisis de vídeos Vilynx, adquirida nada más y nada menos que por Apple, la empresa de mayor capitalización bursátil del mundo, a cambio de 40 millones de euros. En su caso, fue su tecnología de inteligencia artificial y aprendizaje automático fue la que atrajo a la compañía de Tim Cook, pero en otros casos ha sido la búsqueda de aterrizar en el mercado español o europeo, como cuando Amazon compró BuyVip en 2010 por entre 70 y 80 millones, o cuando Rocket Internet (luego comprada por Just Eat) se hizo con La Nevera Roja en 2015 por unos 80 millones.

Ahora bien, ¿qué ocurre cuando se apagan los focos, cuando el trato ya está cerrado y anunciado? ¿Cómo es la vida del pez chico dentro del pez grande?

Alguien con mucha experiencia involucrado en acuerdos de este tipo como el inversor Aquilino Peña, cofundador del fondo Kibo Ventures, asegura que tras la venta muchas startups generan "un valor gigantesco" de las compañías que las compran. Un crecimiento que muchas veces pasa desapercibido.

"Cuando se vende una compañía siempre se habla del precio de venta como el valor generado para los inversores, el equipo emprendedor y los trabajadores... Pero además de esto hay un valor gigantesco que también va a los empleados y los fundadores más allá de la venta, el valor sigue una vez vendida la compañía. Nosotros hemos vendido once compañías y todas han tenido un desarrollo importantísimo", asegura a Business Insider España el inversor, en cuya hoja de servicios están ventas como las de Blink a Groupon, Trip4Real a Airbnb, Promofarma a Zur Rose, Jetlore a Paypal, o SinDelantal a JustEat.

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En muchos de esos casos, estas compañías crecieron en empleados y funciones dentro de la gran empresa que las compró, haciéndose cargo de divisiones o de áreas de producto. "Todo esto muestra que la actividad de los fondos de capital riesgo va más allá del dinero, que se crean oportunidades para la gente, empleos de alto nivel. Es un elemento del que se habla poco", enfatiza Peña.

Tres fundadores de startups españolas que completaron ventas millonarias a grandes empresas multinacionales han compartido con Business Insider España cómo se produjeron las ventas de sus compañías y cuál ha sido su recorrido después. Su vida después del 'exit'.

Promofarma: de fundadores a directivos "intraemprendedores" dentro de una multinacional

David Masó, cofundador de Promofarma y director de Europa de Zur RoseDavid Masó, cofundador de Promofarma y director de Europa de Zur Rose
David Masó, cofundador de Promofarma y director de Europa de Zur Rose

Promofarma

La plataforma de venta de productos farmacéuticos Promofarma fue adquirida por el grupo suizo Zur Rose en agosto de 2018 por unos 40 millones de euros. Hoy sus fundadores, David Masó y Adriá Carulla son, respectivamente, director de Europa y miembro del Comité Ejecutivo de la compañía suiza y director general responsable del área de servicios al consumidor de ese mismo territorio. Para ellos, la oferta de adquisición llegó en el momento indicado.

"Teníamos el liderazgo en España en aquel momento, habíamos hecho varias rondas y estábamos preparando una nueva con fondos internacionales. En este proceso empezaron a llegar varios representantes de fusiones y adquisiciones, no de una, sino de varias compañías que tenían interés", relata Masó a Business Insider España. El mercado se estaba concentrando y varias empresas —dos europeas y una de fuera del continente— querían llevarse a Promofarma para posicionarse en España.

Decidir si seguir a su aire o unirse a un jugador más grande fue "difícil" para los fundadores de Promofarma, que optaron por Zur Rose por tres motivos. "Pensamos que para llegar a donde estaban ellos teníamos que hacer inversiones espectaculares, porque ellos entonces ya facturaban 800 millones de euros y nosotros estábamos entre 20 y 30. Nuestro modelo, un marketplace, era diferente al suyo, así que éramos complementarios. Y nuestra visión era expandirnos de los productos a los servicios, así que ahí encajábamos también", explica.

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La empresa suiza tenía claro que quería a sus fundadores dentro, y tanto a Masó como a Carulla les encajaba actuar como intraemprendedores dentro de una empresa más grande. "Un aspecto fundamental dentro de esta transición es que respetaron nuestra cultura. Estamos en una multinacional y nuestro estilo de vida es casi el mismo, aunque es cierto que estamos en una empresa cotizada", apunta el cofundador de Promofarma y ahora directivo de Zur Rose, una empresa con más 1.800 empleados que factura unos 1.500 millones de euros anuales y cuenta con 10 millones de clientes en seis países (España, Francia, Suiza, Austria, Alemania y Países Bajos).

"Nuestra estrategia se ha reforzado y se ha acelerado", afirma Masó. "Hemos montado el 'hub' de salud en Barcelona, ahora somos casi 200 y cuando nos adquirieron éramos 70 y estamos liderando a nivel europeo esta parte de la transformación digital en salud", finaliza.

Ducksboard, la tecnológica que se encontró con la adquisición a raíz de un correo electrónico

Aitor Guevara, cofundador de Ducksboard, vendida a New Relic en 2014Aitor Guevara, cofundador de Ducksboard, vendida a New Relic en 2014
Aitor Guevara, cofundador de Ducksboard, vendida a New Relic en 2014

Aitor Guevara

La tecnológica barcelonesa Ducksboard fue comprada en 2014 por la estadounidense New Relic por una cantidad de 4,3 millones de euros. Con apenas 12 empleados, el equipo de Ducksboard ofrecía una plataforma de visualización de datos de negocio que aglutinaba varias fuentes, entre ellas New Relic, que les ofrecía información sobre las respuestas de los servidores de sus clientes. "Nuestra clave era poner datos en contexto, y New Relic era para nosotros una fuente de datos", explica a Business Insider Aitor Guevara, cofundador de la compañía junto a Diego Mariño y Jan Urbanski.

A raíz de un nuevo producto de la compañía estadounidense, que recibieron en primer lugar como socios de la compañía, el equipo de Ducksboard se dio cuenta de que la experiencia de usuario era mejorable. "Nos pareció que su visualización se quedaba corta y que nosotros hacíamos algo más pintón y más flexible. Pensamos que podía haber una posibilidad de colaboración mayor, así que buscamos el correo electrónico del CEO y le escribimos un email", relata Guevara.

Tras dos semanas sin respuesta, dieron el asunto por olvidado, pero justo después el máximo responsable de New Relic les escribió para convocarles a una reunión con el jefe de producto. "Les explicamos lo que hacíamos, les encantó, lo vieron alineado y nos dijeron que si nos plantearíamos una venta", recuerda el cofundador de Ducksboard. A New Relic no le interesaba su negocio, sino su tecnología y su equipo técnico, además de los fundadores, a los que ofrecieron un acuerdo en el que parte de los beneficios de la operación estaba vinculado a continuar tres años en la empresa, algo muy habitual en este tipo de operaciones. Aceptaron.

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El resultado en seis años no ha podido ser mejor: de 8 personas del equipo original que pasaron a New Relic, la oficina barcelonesa ha pasado a tener 200. "Hemos conseguido encontrarle a Barcelona un encaje claro, con pilares en los que éramos responsables de partes del negocio", asegura Guevara: ellos se encargaron de la parte de visualización y experiencia de negocio, y cuando se cancelaron algunos proyectos, la multinacional buscó una nueva estrategia para la oficina, como la elaboración de una capa de datos de terceros dentro del servicio de la empresa estadounidense.

Y eso que las dificultades no eran pocas. "Nuestro nivel de inglés no es el mismo, la zona horaria es totalmente diferente (New Relic tiene sus oficinas en la costa oeste de EEUU, en San Francisco y Portland, nueve horas de diferencia), también cosas culturales sobre cómo se trabaja, cómo entendemos la vida... Pero ellos se han comportado con mucha buena fe, y siempre han buscado la manera de funcionar mejor", reconoce Guevara.

Para dos de los fundadores de la startup barcelonesa, Guevara y Mariño, la transición de estar al frente de su propia compañía a formar parte de un engranaje mayor fue complicada. "Nosotros llevábamos mucho el día a día de la empresa, la estrategia, el equipo. Necesitábamos esa toma de decisión para estar cómodos, así que nos costó", recuerda Guevara, que seis años después acaba de dejar la empresa habiendo transitado de ingeniero de nivel alto a vicepresidente y director general. "Hacer este recorrido en seis años no sé si es común en otras empresas, para mí ha sido sorprendente", valora.

Ticketbis: las dificultades de entrar en un gigante global

Jon Uriarte, cofundador de TicketbisJon Uriarte, cofundador de Ticketbis
Jon Uriarte, cofundador de Ticketbis

All Iron Ventures

La venta de Ticketbis a eBay fue uno de los grandes movimientos del sector emprendedor en 2016, por 147 millones de euros, Ander Michelena y Jon Uriarte protagonizaron uno de los grandes exits de la historia del emprendimiento español. Aunque la trastienda fue dura: varias ofertas rechazadas, idas y vueltas, y una negociación "durísima, súper detallada" que les tuvo casi un año pendientes de ello, hasta el punto que estuvieron "quemando caja" todo ese tiempo y llegaron a la firma casi sin efectivo, recuerda en conversación con Business Insider España Jon Uriarte.

"A lo que dimos más peso era a la visión que ellos tenían sobre el proyecto y la compañía, en la que éramos casi 500 personas. Eso fue fácil, porque la visión era coincidente, ser líderes en la industria del ticketing. Además, no compraban para quitarse un competidor y eliminar costes, sino para crecer, y eso era perfecto, y dentro de ese crecimiento contaban con todo nuestro equipo. Fue algo que les hicimos asegurar y se comprometieron a respetar todo el empleo durante un año", explica Uriarte. Dos años después, la central estadounidense hizo un ERE que afectó a 80 trabajadores en España.

Los dos cofundadores preferían no estar obligados a quedarse, sino hacerlo de forma voluntaria. "No coló", recuerda Uriarte, por lo que negociaron sus condiciones, entre ellas seguir viviendo en España, y fueron incorporados como directores generales del área internacional. 

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Dentro de un gigante como eBay descubrieron que la diferencia entre ser cabeza de una startup aparte de un gran engranaje "se nota muchísimo". "Para nosotros fue duro. Te acostumbras a tomar las decisiones a tu manera, ir a tu ritmo, y trabajar para otro muchas veces te cambia la forma de hacer las cosas, y suele ser más acusado si el comprador es una empresa cotizada y de EEUU", reconoce Uriarte, que admitió que no solo notaron la pérdida de influencia y el ritmo diferente, sino que la posibilidad de asumir riesgos "cambia dramáticamente".

"Pasas de una startup a ser una empresa cotizada que presenta resultados trimestralmente, cada trimestre había una presión importante porque los datos tenían impacto en la acción. Pasas de ser un emprendedor, comerte el mundo, ser amigo del riesgo, probar cosas, a algo totalmente diferente, a tener más miedo del fallo, que tenga más peso que la potencial recompensa", explica Uriarte, actualmente junto a Michelena al frente de All Iron, que incluye un fondo de capital riesgo y una socimi.

Tres consejos para un emprendedor que se enfrente a una venta

¿Cómo afrontar una propuesta de venta? Los emprendedores consultados para este reportaje destacan tres elementos a la hora de decidirse: revisar si el exit cuadra con el objetivo que tenían para su startup; cerrar la operación rápido, ya que demorar mucho la negociación puede alejarles de los objetivos de su negocio, y valorar si se trata o no de una operación estratégica para la empresa que le compra.

"Si tienes muy claro dónde quieres ir, una startup tiene más foco, pero si quieres un gran reto porque tienes capacidad, ideas, pero necesitas recursos y tener algo más tangible, una empresa grande crea un entorno más propicio (...) La segunda parte es cómo te guste trabajar: si quieres ser el dueño, la toma de decisiones te da la vida y tienes una visión muy muy clara y no quieres que nadie te ponga un borrón, una empresa grande no es el sitio", opina Aitor Guevara, de Ducksboard.

Jon Urarte aconseja al emprendedor que negocia un exit no demorar mucho la operación. "Estás gestionando un negocio y una negociación es una distracción brutal, así que cuanto más corta sea mejor. Nosotros éramos súper eficientes en capital y en ese proceso fuimos quemando caja hasta llegar al final casi sin dinero. Otro consejo es poner en competencia a varios posibles compradores, aunque en nuestro caso no fue posible"

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Por su parte, David Masó aconseja fijarse en si la compradora encaja con su visión, y si para ella es "una operación estratégica o es simplemente entrar en un mercado". "Después de esta pandemia muchas grandes compañías harán una aproximación como la de Zur Rose con nosotros: adquirir de forma estratégica, mantener los equipos y darles energía e incentivos", pronosticó el cofundador de Promofarma.

El cofundador de Ticketbis recuerda cómo él y Michelena pidieron consejo sobre si debían vender o no. "Nosotros preguntamos a un inversor sobre cuándo había que vender y nos dijo: 'si es la primera empresa y llega una oferta que la valora justamente, y os cambia la vida, no seáis tontos y aceptad'. Hay mucha gente que se arrepiente de no haber vendido y muchos menos que se arrepienten de haberlo hecho", finaliza Jon Uriarte.

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