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El estilo de liderazgo de Jeff Bezos le ha llevado a convertirse en uno de los más ricos del mundo: qué puedes aprender tú de ello

Lo que puedes aprender del liderazgo de Bezos
Reuters/Joshua Roberts
  • Amazon es considerada la marca más valiosa del mundo, por encima de Apple y Microsoft según la lista de las "100 marcas mundiales más valiosas" de BrandZ de 2019.
  • Su fundador y CEO, Jeff Bezos, ha llevado a la compañía desde sus inicios hasta la supremacía internacional con un eslogan personal de "step ferociously" que puede traducirse como "camina ferozmente".
  • Una profesora que lo ha estudiado afirma que el coraje y la curiosidad, junto con algunas reglas extravagantes, son las características más reconocibles de su estilo de liderazgo.
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Desde la muerte de Steve Jobs, Jeff Bezos se ha consolidado como el filósofo jefe del universo tecnológico.

Después de predecir que el comercio electrónico estaba a punto de despegar, Bezos fundó Amazon como una tienda de libros online en 1994. Pionera en el crecimiento digital agresivo y un enfoque en la satisfacción total del cliente, bajo la guía de Bezos "la tienda donde es posible encontrarlo todo" se ha convertido en una de las empresas más valoradas del mundo en términos de capitalización de mercado, ingresos y marca.

Hoy, es el CEO y presidente de Amazon y propietario de la compañía aeroespacial Blue Origin, así como del periódico The Washington Post. Su patrimonio neto se estima en alrededor de 110.000 millones de dólares.

Pero ¿cómo pasas de nada a ser hombre más rico del mundo? Los expertos creen que su estilo de liderazgo distintivo tiene mucho que ver con eso.

Los 14 principios

Amazon tiene 14 principios de liderazgo que forman la columna vertebral de la empresa y su toma de decisiones, incluida la "obsesión por el cliente", "inventar y simplificar", o la "inclinación por la acción", entre otros.

Estos valores resaltan la creencia de Bezos de que un conjunto de principios sólido contribuye en gran medida al éxito, y los líderes deben rendir cuentas con los más altos estándares. En una carta dirigida a los accionistas en 1998, argumentó que "poner el listón alto en nuestro enfoque de contratación ha sido, y seguirá siendo, el elemento más importante del éxito de Amazon.com".

Según él mismo, el valor que "sorprende a la gente" es el cuarto principio de liderazgo de Amazon: "tener mucha razón". "Los buenos líderes tienen mucha razón", dijo Bezos en los Premios Pathfinder 2016 en Seattle. "No vas a estar en lo cierto todo el tiempo, pero creo que con la práctica puedes estarlo más a menudo".

Coraje, curiosidad y poner al cliente primero

Bezos ha acertado en muchas cosas, explica Sydney Finkelstein, profesora de la Universidad de Dartmouth (Nuevo Hampshire, Estados Unidos) y presentadora del podcast comercial The Sydcast. "Su filosofía no escrita es el coraje y la curiosidad,  algo que he descubierto que es el sello distintivo de casi todos los grandes líderes con los que trabajo o estudio", afirma Finkelstein.

En una entrevista con Business Insider el año pasado, Bezos declaró que su tiempo en el rancho de sus abuelos le enseñó la lección "súper importante" de ser ingenioso. "Si hay un problema, hay una solución", dijo. Finkelstein cree que el ingenio de Bezos se manifiesta en la curiosidad, ya que mantiene un enfoque continuado en el desarrollo de nuevas y mejores ideas críticas para la cultura de Amazon.

Un buen ejemplo de esto es la silla vacía que se dice que Bezos suele dejar en las reuniones ejecutivas para representar al cliente. Este ejercicio es, para Bezos, un estudio en la búsqueda de la satisfacción del consumidor, donde no solo se debe tener en cuenta la perspectiva de este sino que se debe entender que el cliente es "la persona más importante en la sala".

También mantiene la dirección de correo electrónico Jeff@amazon.com y se dice que reenvía los comentarios de los clientes a los directivos relevantes para pasar a la acción. La lealtad es una calle de doble sentido, con Amazon constantemente ubicada en la parte superior de la encuesta anual de satisfacción del cliente del retail de la Universidad de Michigan.

"No nos enfocamos en la óptica del próximo trimestre, nos enfocamos en qué es lo que va a ser bueno para los clientes", dijo Bezos a Forbes en 2012. "Nos sentimos cómodos plantando semillas y esperando que crezcan hasta ser árboles".

Delegar de manera inteligente y asumir riesgos hábiles

Finkelstein cree que uno de los desafíos clave para Amazon es que está compitiendo junto con otros intereses de Bezos por el "reparto mental" del CEO.

Hasta ahora ha gestionado sus intereses al empoderar a su equipo de liderazgo. "Bezos es un gran delegador", reconoce Finkelstein. "Más que eso, está dispuesto a seguir ideas de otras personas, incluso pensando que podrían no ser las correctas. Si se discuten lo suficientemente bien, las aceptará, y si salen mal, están bajo control". Eso es muy inusual en un líder de una empresa de este tamaño ".

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Finkelstein afirma que Amazon ha aprovechado "oportunidades considerables" para diversificar su oferta, como expandirse al streaming con Amazon Prime y el servicio de entrega de comidas Amazon Restaurants. "Pero cuando no funcionan, como Amazon Restaurants, lo retira. Cuesta algo de dinero, pero no tienen miedo de hacerlo", añade.

Finkelstein cree que la capacidad de Bezos para construir el equipo adecuado a su alrededor ha sido una gran parte en su cultura de éxito — y será fundamental a medida que pase de ser disruptor a disrumpido y las empresas vayan a la base de clientes de Amazon con innovaciones de productos, oportunidades de crecimiento , y mejores propuestas de negocios.

Las figuras notables que han formado parte de su equipo ejecutivo de 20 personas incluyen al ex jefe de Prime, Greg Greeley, que en 2018 se pasaba a Airbnb después de 18 años en la compañía. (Greeley se ha unido a varios otros directivos en un éxodo reciente en Amazon, que si bien se caracterizaba por la poca rotación que tuvo durante sus años de crecimiento masivo, ahora es un terreno de cultivo excepcional para el talento).

"Es típico de las empresas, a medida que estas crecen y tienen más éxito y descubren que tienen más que perder, que tiendan a ser más conservadoras", explica Finkelstein. "Es por eso que las grandes compañías tienden a ser las que se ven afectadas, porque comienzan a tener miedo. Lo que es realmente inusual en Amazon, y algo que ha evolucionado con el tiempo, es que a medida que crecen, su innovación se ha acelerado".

Uso incesante de los datos

Bezos es conocido por usar la palabra incesante, bueno, incesantemente. Junto con su enfoque en el cliente, lo que él llama la "cultura de la métrica" ​​respalda su toma de decisiones.

Se ha dicho que Amazon realiza un seguimiento de su rendimiento de unos 500 objetivos medibles —de los cuales alrededor del 80% se relacionan con los objetivos del cliente. La forma en que Amazon ha usado los datos también ha sido transformadora, estableciendo un punto de referencia para las empresas en la era digital.

Rechazando los modelos clásicos de marketing de grupos de buyer persona, como 'mamás millennial', la compañía se centra en la personalización de la experiencia y el rigor técnico. Por ejemplo, las métricas de la compañía dieron a conocer que un retraso de 0,1 segundos en la carga de una página equivalía a una "caída del 1% en la actividad del cliente", según un artículo de Forbes de 2012 sobre Bezos, por lo que el personal se dedica a trabajar en mejorar el ratio de carga.

Pero estas incesantes métricas tienen un precio. Recientemente, Amazon ha sido criticada y acusada de llevar a sus empleados más allá de los límites, con ejemplos de trabajadores que renuncian a los descansos para ir al baño por temor a interferir con las estadísticas de productividad y de empleados de almacén a los que incluso se les dice que regresen a trabajar tras la muerte de un compañero. En respuesta a todo ello, Amazon aumentó su salario mínimo a 15 dólares la hora y retó a otras compañías a hacer lo mismo.

Los trabajadores de cuello blanco de Amazon son presionados de manera similar a encontrar nuevos límites de productividad, y el propio Bezos incluso les dice a los posibles empleados que "no es fácil trabajar aquí". Amazon es conducida métricamente, y se sabe que los empleados reciben impresos de más de 50 páginas el día antes de las reuniones e interrogatorios telefónicos sobre los números que contienen, según informaba The New York Times en 2015. Los empleados de la oficina también se han quejado de castigadoras evaluaciones de desempeño y de una cultura donde nada parece terminado o suficientemente bueno.

Finkelstein se pregunta si tales problemas con la cultura laboral de nivel inferior se deben a una mala interpretación de su filosofía a futuro.

"A veces, los supervisores de nivel inferior creen que están adoptando la filosofía de liderazgo de alto nivel y actúan de manera claramente inapropiada y nada coherente con la idea de liderazgo real", afirma.

Reuniones de '2 pizzas' y otras normas de eficiencia

Bezos evita las reuniones a menos que sean absolutamente necesarias. Cuando son inevitables, emplea una 'regla de 2 pizzas', que significa que no tendrá una reunión en la que 2 pizzas no puedan alimentar a todos los presentes. Esto se debe a que cree que cuantas más personas participen en una reunión, menos productiva será.

"No se usa PowerPoints dentro de Amazon", ha dicho Bezos. Las reuniones requieren una memoria de 6 páginas "narrativamente estructurada" que se lee en silencio al comienzo de cualquier reunión. "Tiene frases reales y oraciones principales, y verbos y sustantivos —no se trata solo de diapositivas", añadía.

Bezos le dijo al Foro del Centro Presidencial George W. Bush 2018 que estas memorias "crean el contexto para lo que luego será una buena discusión" y que, en última instancia, enseñan a los autores sobre cómo encontrar el alcance correcto y disciplina en la redacción y reconsideración de ideas.

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Lo que distingue a Bezos es cómo equilibra su inclinación por la eficiencia con el coraje y la curiosidad que Finkelstein ha resaltado como fundamental para todo lo que hace.

"Divagar es un contrapeso esencial para la eficiencia", escribió Bezos en una carta a los accionistas a principios de este año. Para los empleados en la sede de Amazon en Seattle, esto significa continuar buscando oportunidades innovadoras, lo que, según Franklin Foer de The Atlantic, les permite "autonomía intelectual". Una vez que creen en una idea, se alienta a los empleados a ponerla en "seis páginas" para ser aprobada una reunión de "2 pizzas".

El poder de los 'callejones sin salida'

Otro pilar clave de la cultura de Amazon es el enfoque de  innovación del "callejón sin salida". El pensamiento llega a una calle sin salida cuando las ideas fracasan, pero si los clientes adoptan una nueva forma de hacer las cosas, el callejón sin salida se abre en una "gran y amplia avenida".

La teoría se basa en la creencia generalizada de Bezos de prestar atención a lo que quieren los clientes en vez de a lo que todos los demás están haciendo. O, como lo expresó en 2004, "si miras a tus competidores, es poco probable que inventes un montón de cosas por tu cuenta".

Si bien la estrategia del "callejón sin salida" ha presenciado algunos fracasos, como el smartphone Amazon Fire que duró solo un año y se cree que le costó a la compañía 170 millones de dólares, también ha visto algunas recompensas enormes, como Amazon Web Services, la plataforma de computación en la nube que ha ganado más de 25.000 millones de dólares solo en 2018.

Mantener una mentalidad de 'día uno'

Finkelstein dice que otra característica clave de la gestión de Bezos es que es un nativo digital en lugar de un inmigrante digital.

"La mentalidad de liderazgo importante que ha permitido que Amazon tenga éxito es la mentalidad del día uno y día dos", afirma Finkelstein. "Bezos habla de establecer sistemas y procesos, construir estructuras que toda empresa debe hacer para sobrevivir y tener éxito. El problema es que cuanto más creas estos sistemas y procesos para adaptarte al mundo en el que te encuentras, más difícil se hace mantener esa mentalidad primer día ".

Bezos aún hace funcionar elementos de Amazon como una startup, como por ejemplo ser notoriamente frugal en lo que respecta a los gastos de la empresa. No hay hamacas o comidas gratis como podría ver en otros gigantes de internet, y ninguno de los ejecutivos vuela en primera clase (aunque Bezos es famoso por haberse comprado un avión privado por su propia cuenta).

"Cuando tu ADN es el día dos —a lo que Bezos se refiere como sistemas establecidos, procesos y estructuras de construcción para adaptarte al mundo en el que estás—, es muy, muy difícil convertirlo de nuevo al del día uno", añade Finkelstein. Un buen ejemplo de una mentalidad de día dos es Walmart, que ha estado jugando a alcanzar a Amazon para intentar convertirse en un jugador importante en el comercio electrónico.

"Bezos todavía piensa que está operando en una startup", afirma Finkelstein. "Mantiene una mentalidad innovadora y un liderazgo creativo".

Este artículo fue publicado originalmente en BI Prime.

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