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El presidente de Telefónica cree que WhatsApp tendrían que haberlo inventado ellos y que no lo hicieron porque les daba "palo" compartir

José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica
José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica Business Insider España

Reuters

  • José María Álvarez-Pallete cree que su equipo de I+D debería haber creado WhatsApp y que no lo hicieron porque les daba "palo" compartir.
  • Así lo ha confirmado en una entrevista a Hipertextual, donde también ha querido destacar la "gran transformación digital" que tienen que hacer.
  • En cuanto al bloqueo de Huawei por parte de Europa, opina que, si se produce, el Viejo Continente perderá la posibilidad de acelerar el despliegue del 5G porque la compañía china va "2 años y 18 meses por delante de Nokia y Ericsson".

José María Álvarez-Pallete aterrizó en Telefónica en febrero de 1999.

Desde entonces, el ejecutivo madrileño ha ostentado diferentes cargos en las principales áreas del grupo, llegando a liderar el negocio latinoamericano, el negocio europeo y, finalmente, la totalidad del grupo.

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Ahora, Álvarez-Pallete, como Presidente Ejecutivo de Telefónica S.A., se enfrenta a uno de los mayores retos de la historia de la compañía: la transformación digital.

  • En estos días se cumplen tres años desde tu nombramiento como presidente de todo el Grupo Telefónica. ¿Qué balance harías sobre estos tres primeros años al frente del grupo?

Es apasionante. Es intenso. Es un reto. Y por mucho que yo lleve 20 años en la casa, realmente no lo entiendes hasta te encuentras ahí.

Los argentinos tienen una expresión que es “remar en dulce de leche”. Hay veces que sientes que esto es como remar en dulce de leche porque querrías ir mucho más rápido de lo que vas. Y hay días que te vas a casa con un subidón tremendo porque crees que lo has hecho bien.

El grupo son muchas personas, son muchísimos clientes y accionistas… Y eso hay veces que te abruma la responsabilidad. Pero la historia de Telefónica te obliga a responder.

Entonces es una mezcla de sensaciones. Personalmente es muy intenso.

  • A lo largo de estos veinte años has pasado por diferentes áreas de Telefónica. ¿Cómo recuerdas cada una de estas etapas?

Yo estaba viviendo en Indonesia, trabajando en finanzas de CEMEX. Estaba especializado en temas de monedas emergentes, exposición de riesgos y demás. En ese momento estaba allí por la devaluación de la rupia y demás.

En Telefónica buscaban a alguien que tuviera cierta especialidad; acababan de entrar muy fuerte en Brasil. Y en febrero del 99 me vine a España y entré en Telefónica Internacional como responsable de finanzas. Ya aquello me parecía… no sé cómo decirte. El puesto de mi vida, ¿no?

Recuerdo que fueron meses muy intensos. A los 7 meses de entrar, en septiembre del 99, me nombraron responsable de finanzas de todo el grupo Telefónica. Y yo tenía 34 o 35 años. Eso te marca un poco el estilo de Telefónica. La empresa te da oportunidades que son muchas veces sorprendentes.

Estuve tres años en finanzas, del 99 al 2002. Y una vez más, de la noche a la mañana, me ofrecieron ir a las fijas latinoamericanas. Lo estuve llevando en un momento en el que todo el mundo decía que las fijas se morían y, además, en mitad de la crisis latinoamericana de divisas del 2002. Fue una época muy dura y muy intensa. Pero el negocio se reinventó e hicimos un montón de cosas super interesantes. Después, en 2006, se fusionaron las fijas y los móviles, y por lo tanto pasé a llevar todo Latinoamérica (fijos y móviles) durante 9 años.

En esa época volaba a Latinoamérica tres semanas al mes. Me iba los domingos por la noche y volvía los viernes por la mañana. Cuando me cambiaron a Europa, en septiembre del 2011, contamos cuántas noches había dormido en el avión. Había dormido 768 noches, que son más de dos años solo en un avión. Pierdes mucho tiempo de familia con esta dinámica, pero fueron años apasionantes, porque ves la transformación de Latinoamérica. Yo he tenido la suerte de ver su evolución no solo desde el punto de vista del negocio de las telecomunicaciones –cómo crecía el móvil, cómo las fijas volvían a tomar brillo con el tema de la banda ancha y el ADSL–; ves una transformación social y política. Ves cómo millones de personas salen de la pobreza. Ves cambiar a la región. Y lo ves realmente, porque vas allí todas las semanas.

Luego me vine a Europa. En 2011, España estaba en plena transformación. Lanzamos todo el programa de Fusión, que entonces eran cuatro productos sueltos. Y decidimos irnos a por la fibra construyendo una red increíble.

En el Reino Unido, O2 se convirtió en líder del mercado. En Alemania nos lanzamos a crecer. Y todo esto, una vez más, en una Europa en mitad de la crisis. Estaba pensando que a mí siempre me llaman cuando hay una crisis... [Risas] Son situaciones difíciles.

Después de estar un año en Europa, me nombraron consejero delegado en septiembre de 2012. Fue un momento es apasionante porque llevaba todo el negocio.

Y desde el 2016 hasta hoy, pues ya te he contado. Ves una Telefónica que hace cosas que son impensables que pueda hacer. Te da un orgullo tremendo. Yo soy un telefónico relativamente nuevo, porque 20 años aquí no es nada. Julio Linares te diría que con 20 años todavía eres un becario aquí en Telefónica. [Risas]

Es apasionante ver cómo la compañía se reinventa, se enfrenta a situaciones duras y resiste. Y además apuesta en los momentos más difíciles. Es una historia apasionante la de Telefónica.

  • Eres el primer presidente que asciende desde el interior de la compañía. ¿Hasta qué punto crees que ha contribuido toda tu experiencia en Telefónica para ser ahora un mejor líder?

Yo creo que es un mensaje interno muy potente. Represento a un montón de gente que ha crecido en Telefónica, porque te dan oportunidades. Es la casa la que te va llevando, porque tú no pides estar en TISA y pasar a las finanzas del grupo o al negocio fijo. Es la casa la que te va proponiendo retos y la que te permite crecer. Yo venía de ser alguien con especialidad en finanzas, devaluaciones y monedas emergentes; y al final te acabas convirtiendo en un enamorado de la tecnología y del grupo.

Esta trayectoria desde luego me ha ayudado, porque cuando te sientas en ese despacho y te llueve encima toda esta responsabilidad, si te conoces la casa y sabes lo que tiene, el nivel de confianza que puedes transmitir es muy grande.

Ahora miras hacia atrás y dices “bueno pues igual es que César Alierta o el consejo lo estaba pensando desde el 99 o el 2002”, que me empezaron a cambiar de sitios. La realidad es que no lo sé, pero [el nombramiento] fue inesperado, porque pensábamos que los presidentes siempre venían de fuera.

  • Mirando hacia atrás, has demostrado ser un directivo con mucha pasión por el producto, y no solo en la tabla de excel. ¿Cómo lograste entender la importancia que tiene el producto como “driver” de innovación interno y su capacidad de transformación tanto para la propia compañía como para una región? ¿Cómo pasaste de un punto a otro?

Cuando estás en finanzas tiendes a conceptualizar todo en números y a pensar que los números son la verdad, porque en el fondo los números reflejan la realidad. Pero a mí me enseñaron que hay que ver el negocio mucho más allá de los números.

Al final los números, si tú quieres tener números mejores el próximo mes o el próximo trimestre, los puedes tener. No tienes más que cortar la inversión y la caja te aumenta inmediatamente. Pero empezar a comprender las decisiones de medio y largo plazo que tiene cada una de las alternativas te ayuda a comprender. Lo primero que tenemos que comprender es que Telefónica no es un hedge fund, somos una empresa industrial que tiene una misión, y la misión es el mundo de las telecomunicaciones. Este inicialmente era voz, y por lo tanto era desplegar cobertura fija o móvil, y que la gente pudiera comunicarse. Y eso ya era mágico porque iluminaba regiones enteras y a la gente le cambiaba la vida simplemente porque pudieran hablar.

Cuando vas ahí y ves lo que significa poner una estación base, desplegar una red comercial en torno a esa estación base y que la gente pueda comprar un producto como el móvil y que le de a un botón, que se conecte con una antena, con un backbone o con un backhaul y hablar con otra persona de otro país o de esa misma zona... Empiezas a comprender qué es la inversión, qué es el capex y ves que esa antena va a estar ahí 15 o 20 años si la mantienes bien.

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