Era 'manager' en Amazon, pero mi jefe me animó a dimitir después de defender a un empleado con un gran rendimiento que iba a recibir la puntuación más baja

Este artículo se basa en una conversación con un antiguo manager de Amazon. El exempleado ha pedido permanecer en el anonimato, pero Business Insider conoce su identidad.

En Amazon, dirigía un equipo de coordinadores de proyectos.

Iba a trabajar y me sentía como un niño en una tienda de golosinas. Había tantos problemas que resolver, tantas cosas estupendas que se podían hacer por los clientes. Me encantaba mi equipo. Me encantaban las cosas que hacíamos. Mi jefe me había instado a empezar a tomarme las cosas más y más en serio para conseguir un ascenso.

Lo que acabó con mi paso por el gigante tecnológico fue la política de la empresa.

Los mandos superiores colocaban a la gente en el nivel de rendimiento más bajo para cumplir con determinadas cuotas

Durante el proceso de revisión anual, los managers rellenan decenas de hojas de información por cada empleado. Uno iba con la esperanza de defender a los trabajadores que lo estaban haciendo bien y apoyar a los que lo necesitaban.

Pero, al parecer, a los superiores les habían dado unas cifras obligatorias de "índices de abandono", o URA por sus siglas en inglés, es decir, cuántos empleados quiere perder Amazon en un año determinado. Parecía que estaban estrechamente ligados a esos objetivos URA. No se les podía disuadir. Y rápidamente trataban de forzar las cosas en una clasificación de quién era de alto rendimiento, quién era de rendimiento medio y quién era "menos eficaz". Existía una extraña competición en esa última escala.

El problema surgía cuando todos los managers luchaban por sus empleados y aportaban pruebas sustanciales de que estaban rindiendo bien y no había suficientes personas que encajaran en el grupo de los menos eficaces. En ese momento empezaba a haber gente a la que se colocaba ahí, de una forma que a mí me parecía arbitraria. Si teníamos un objetivo de URA de, digamos, el 6%, y sólo estábamos en el 4%, entonces cada equipo tendría que poner a una persona más en el grupo de los menos eficaces, lo merecieran o no.

Los responsables empezaban a hacer una lista de las personas que ocupaban el siguiente escalón en la medición del rendimiento. Y empezaban a argumentar —sin conocer personalmente a esas personas, por cierto— que había que rebajarlas. El manager no había tenido conversaciones con estas personas sobre problemas de rendimiento.

Pero como manager, los superiores esperaban que respaldara a la empresa fabricando razones y contexto para sus calificaciones de rendimiento.

Aporté pruebas de por qué uno de mis empleados no merecía la puntuación de rendimiento más baja

Tenía un empleado con un gran rendimiento, pero mis responsables superiores lo seleccionaron arbitrariamente para que estuvieran en la categoría "menos eficaz".

Así que me opuse. Aporté pruebas. Compartí sus progresos, sus logros y los comentarios de sus compañeros. Esto no ocurre muy a menudo, pero conseguí convencer a mis superiores de que no estaba en esa categoría.

Ese mismo mes, mi jefe me informó de repente de que mi rendimiento estaba por debajo de lo esperado y de que necesitaba asesoramiento.

Durante el proceso, nada de lo que hacía era aceptable. No recibí ninguna respuesta de por qué no lo era. En un momento dado le dije a mi jefe: "¿Qué estás buscando de mí? Porque no parece que lo estés consiguiendo".

En un momento dado se enfadó y dijo: "Estás a punto de entrar en Pivot. Tienes muy pocas posibilidades de tener éxito. Tienes que tomar una decisión. ¿Vas a pasar por este proceso y fracasar o vas a seguir adelante?".

Amazon incluye a determinados empleados en programas de mejora del rendimiento difusos y poco realistas para facilitar que los jefes cumplan con las cuotas de despidos

Le dije a RR. HH. que aceptaba la indemnización que me ofrecían. Al cabo de una hora, mi red estaba apagada. Ni siquiera podía enviar correos electrónicos a mi equipo. Al día siguiente, me pidieron que devolviera el portátil.

El sistema de gestión del rendimiento de Amazon era injusto

El sistema URA siempre me ha parecido un atraso. Dedicábamos mucho tiempo al proceso de contratación para atraer a las personas adecuadas. Luego, una vez contratados, teníamos unas cifras que alcanzar. A lo mejor habíamos conseguido que todos nuestros trabajadores rindieran bien, pero, aunque esto fuera así, el 6% de ellos tenían que ser apartados.

Para mí, moralmente, eso es un problema. Me hace sentir alguien indigno de confianza y poco sincero haber entrado en estas prácticas.

También es injusto. Contratamos a estas personas porque tienen un alto rendimiento, son buenas en lo que hacen y tienen mucho potencial. Pero a veces se les coloca en el escalón de "bajo rendimiento" y ya está. En ese momento no se puede hacer nada por ellos.

He preguntado a RRHH y a otros managers  ¿Cuál es el beneficio empresarial de quemar a la gente? Nadie ha sido capaz de describirme por qué la empresa tiene que tener necesariamente un porcentaje de bajas no lamentadas.

Nunca sabré exactamente por qué me echaron a mí. Amazon tiene un principio de liderazgo llamado "discrepa y comprométete", pero creo que a menudo se utiliza y se interpreta mal. Los líderes no siempre aprecian que les lleves la contraria. Tengo la intuición de que empezaron a mirarme con lupa cuando luché contra el sistema injusto de gestión del rendimiento.

Un portavoz de Amazon ha respondido por correo electrónico a la solicitud de comentarios de Business Insider: "Nos resulta imposible verificar los detalles de este artículo, ya que procede de una fuente anónima y, por desgracia para los lectores, eso hace muy difícil separar la verdad de la ficción. Aunque, como la mayoría de las empresas, tenemos expectativas de rendimiento para las personas de nuestro equipo, la mayoría de los aspectos de lo que describe esta persona no reflejan la intención ni la realidad de nuestro proceso de evaluación".