El nuevo CEO de Starbucks quiere que los mandos superiores trabajen en las tiendas, y es una idea brillante

Cuando Laxman Narasimhan se convirtió en CEO de Starbucks hace 7 meses, se sumergió en la marca, pasando tiempo en las plantas de fabricación de la cadena, pero también recibiendo formación de barista en sus tiendas.

Es una práctica que planea continuar ahora que ya está dirigiendo oficialmente el timón de Starbucks. 

"Para mantenernos fieles a nuestra cultura y cerca de nuestros clientes, así como para conocer en profundidad nuestros retos y oportunidades, tengo la intención de seguir trabajando en las cafeterías una vez al mes", escribió en una carta al personal de Starbucks el mes pasado.

"Y espero que cada miembro del equipo de liderazgo se asegure también de que nuestros centros de apoyo permanezcan conectados y comprometidos con la realidad de nuestras cafeterías para debatir y mejorar.", añadía el nuevo consejero delegado.  

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El planteamiento de Narasimhan —no limitarse a visitar las cafeterías que supervisa, sino trabajar en ellas— es crucial, según los expertos, para dirigir un negocio físico. 

Este planteamiento no es diferente al de 50 años atrás. Se ha ido perdiendo por el camino la costumbre de que los directivos empezasen su carrera desde los eslabones más bajos, conociendo en profundidad el negocio, hasta ir escalando a los puestos de dirección en los despachos. 

La mayoría de los CEO y de los directivos saltan directamente de las universidades a las oficinas, corriendo el riesgo de desconexión con la realidad sobre la que toman decisiones. 

Es decir, los responsables de las empresas con negocios físicos no están tan conectados con los empleados que venden sus productos y los clientes que los consumen, asegura Lee Peterson, un comerciante con años de experiencia y ahora vicepresidente ejecutivo de liderazgo en la empresa de consultoría minorista WD Partners. 

"La gente en la oficina, no tiene ni idea. Miran los papeles de lo que se vende y saben dónde lo hacen. Pero lo que realmente importa es lo que la gente dice, lo que la gente piensa y lo que la gente siente", afirma. 

Trabajar en la tienda hace plantearse cosas que no llegan a los despachos

Cualquiera que haya trabajado en comercio de cara al público probablemente sabe lo que es que el encargado te avise con cierto miedo en los ojos de que los jefes de la empresa vienen a visitar la tienda.

Tú y tus compañeros os pasáis las 48 o 72 horas siguientes quitando el polvo de las estanterías, puliendo las marcas del suelo y ordenando compulsivamente los expositores para que todo esté perfecto. 

Pero hay una diferencia abismal entre que tu director general y su séquito se paseen por la tienda para ver si todo está en orden y que el mandamás haga un turno de trabajo para ver realmente cómo está funcionando todo.

Es esto último lo que marca la verdadera diferencia, según declaró anteriormente a Business Insider Mark Cohen, director de estudios sobre comercio minorista de la Universidad de Columbia y ex director general de Sears Canadá.

"Muchas de las personas que he conocido no tienen esa visión, o no están dispuestas a hacerlo, o sí reconocen que es lo mejor, lo hacen de boquilla", afirma Cohen. "Visitan algunas tiendas, hablan con algunas personas. Pero no están realmente en contacto con la realidad". 

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Algunos CEO introducen cambios significativos dentro de los locales del negocio como una seña de identidad de su estilo de gestión. El ex-CEO de Walmart, Greg Foran, solía visitar las tiendas cada semana para observar factores como el servicio al cliente, los niveles de inventario, los niveles de existencias y el surtido. 

Años después, como máximo ejecutivo de Air New Zealand, no ha cambiado sus costumbres: se le ha visto trabajando como miembro de la tripulación de cabina en los vuelos de su compañía. 

Peterson, de WD Partners, asegura que cuando empezó a trabajar en L Brands, empresa matriz de The Limited y Victoria's Secret, pasó 6 meses trabajando en las tiendas de la cadena por todo el país. Después de eso, empezó a visitar las tiendas todos los jueves, se ponía una insignia con su nombre y se ponía a vender como el resto.

Esa experiencia a pie de tienda le permitió no sólo observar por sí mismo lo que compraban los clientes, sino también a preguntar a los trabajadores de las tiendas de todo el país sobre sus propios puntos débiles.

Peterson explica que uno de los momentos que más le sorprendió trabajando en una de las tiendas fue que los clientes odiaban tener que esperar en una larga cola para pagar y que eso les disuadía de comprar. 

Debido a eso, la empresa añadió una segunda caja registradora para dividir la cola en 2, una práctica que hoy es habitual en las tiendas. Pero en ese momento, no era algo que podría haber observado sentado en su despacho.

Cada vez hay menos CEO del comercio minorista que empiezan su vida laboral trabajando en tiendas

Por supuesto, los tiempos han cambiado: en el pasado, muchos directores generales del comercio minorista empezaron a trabajar en las propias tiendas y tenían un conocimiento pleno de cómo funcionaban. 

En la actualidad son muy pocos los que hayan pasado de las tiendas a los grandes despachos, pero hay algunos que sí: Marvin Ellison, CEO de Lowe's. 

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El consejero delegado de la marca de lujo empezó ganando 3,99 euros la hora como guardia de seguridad en Target. Doug McMillon, CEO de Walmart, empezó descargando camiones en el gigante minorista cuando aún era un adolescente. El primer trabajo de W. Craig Jelinek, director ejecutivo de Costco, fue reponedor de alimentos en unos grandes almacenes y fue ascendiendo a lo largo de 3 décadas. 

Otros pasaron por programas de formación de directivos de grandes almacenes, de los cuales, Abraham & Straus, con sede en Brooklyn, dirigieron un programa que formó a futuros CEO como Mickey Drexler, de Gap y J.Crew, y Mike Jeffries, de Abercrombie & Fitch.

Catherine Lepard, socia directora global de la firma de reclutamiento de ejecutivos Heidrick & Struggles, explica a Business Insider que estos programas se perdieron en algún momento por el camino. 

Cuando los grandes almacenes empezaron a enfrentarse a la dura competencia de las tiendas especializadas, se apresuraron a reducir costes. "Ahí es donde empezamos a ver menos inversión a largo plazo en formación", afirma. 

Hoy en día, encontrar un director general cualificado en el sector minorista parece uno de los puestos más difíciles de cubrir, y muchas empresas buscan fuera del sector. 

Narasimhan llega a Starbucks tras una etapa en PepsiCo y 2 años al frente de Reckitt, fabricante de Lysol, experiencia que le avala para dirigir la mayor cadena de café del mundo. Pero este forastero en la industria del café hereda una relación polémica con los líderes sindicales de Starbucks, una relación que está bajo la atención de los legisladores. 

Además, no todos los empleados de Narasimhan están encantados con la idea de que trabaje a su lado. "Realmente preferiría que se mantuviera al margen", tuiteó en marzo Michelle Eisen, organizadora sindical de Starbucks, añadiendo que preferiría que pasara esas horas "aprendiendo sobre los derechos de los trabajadores".